电子数据处理系统互为兼容的两家公司，可以链接在一起，实现数据共享。这就是电子数据交换（EDI）。例如，它被应用于在商店、供应站和生产商之间的自动订货，从而实现规模经济性，这不仅仅是降低了存货的层次，而且也表现在经营管理之中，以及在订货与配送中减少差错。
·“建议与帮助”——许多生产商都提供了“货架分配模型”或“品种管理建议”。结合有关消费者的专门知识以及与其他零售商打交道的经验，专注于某一品种的生产商，也许有能力对零售商提出建议，就所有品种的销售情况进行优化。不幸的是，诸如此类的“建议”往往是一种缺乏掩饰的促销广告，而零售商则以怀疑的态度加以对待。零售商的怀疑态度一直持续到付款给生产商，在此期间都需要花时间去倾听零售商的有关论述。对小型连锁和独立的零售商来说，空间的分配是件严肃的事情，所提供的帮助也许会被高兴地接受。具有自身营销目标的零售商，都有自己的空间分配模型，而且联系起来用于不同的目的。品种管理可以有非常的用处，但必须是一次诚心诚意的行动，其依据就是零售商无法得到的数据。它必定会影响到生产商的供货情况及其相应的说明（见第11章）。
·特别展示——相应地，小型零售商往往对特别展示表现出兴趣，它“为商店的经历增添了刺激性的内容”，例如，搭卖商品包含了迪斯尼人物或主要体育赛事的张贴画。经验丰富的零售商则将自己的展示材料进行如此这般的设计，即用以支持自身的特卖活动，或者设计成自有商标品牌的绝版表演。诸如此类的零售商，很有可能为了一次展示活动而支付钱款，而该活动倾向于增加由供应商所掌握的心理空间。
总成本
零售商把产品销售给消费者的总成本，必须与收益相对应而被分拆到各个组成部分中去。
价格往往出现在成本之首，随后是付款条件；此外，零售商还面对着许多非价格的因素。对宝贵的货架空间，所有的零售商都会非常重视：即便是有关零售赢利能力的最原始的评估，也包含了每英尺利润的某些概念。零售商时刻都考虑到许多不同的经营成本，因为这些成本会增加巨额的劳动支出费用。所有的细小环节，如从卡车上卸货与装货、打开外包装、商店存储单位中花色品种的正常配置、贴上价格标签和陈列安排等，都意味着构成了一件商品整体价格的特殊部分。供应商所做出的选择，将对这些成本产生影响。区别对待产生成本的各要素，有助于为减低整体成本的最佳途径进行定位。各类典型的成本可以有如下内容：
·价格——考虑到数量折扣和不同的直接补贴等因素，价格明显就是成本的第一组成部分，也最为显眼。
·支付条件——支付条件是成本的一个要素，其相对价值的评估根据不同的零售商而发生变化。供应商希望发现，每一笔成本在购买决策中的作用有多大。这种类型的信息，揭示了如何以最低廉的方式来为供应商提升价值。
·货架空间——从一种竞争性的产品到另一种产品，货架空间都会有很大的区别，这取决于产品的构成及其外包装。陈列的紧凑性或有效形式，都会对销售某种产品的总成本产生影响。
·运输——通过对特殊的零售商是如何组织分销、仓储、运输等环节的内容进行投入式理解，供应商可以提供更为合理的配送安排，无论是白天还是黑夜，或与其他的供应商进行配合，或以最简短的回应时间（即时制）等等。再者，这是一种与并不复杂的渠道更为相关的收益。主要的零售商都会简单地说出他们的运输需求。
·经营成本——产品及其包装和外包装的设计，在大小和重量上对运输都会产生经济性的问题，因此必须经受住粗重的搬运过程，并容易打开外包装。包装也许有着特殊的质量因素，它可使产品堆放自如，或者可以直接展示给消费者。商店的价格、诸如品种编码等商店的特殊信息都可以事先打印在上面。配送中商店存储单位的组合，可以或多或少，适应货架所需的花色品种即可。由于劳动力构成了零售成本的一大部分，因此在每一个客户身上节约两分钟的时间，也是相当有作用的。
·库存成本——保留库存的零售商承受着金融风险、财务成本、有形风险和有形成本。在通货膨胀时期，保留商品的成本得以隐瞒。商品在名义上得以增值，而零售商则显示了因保留库存而得到的利润。在通货紧缩时期，情形正好相反。过早的削价会意味着，当仓储经理周一清晨醒来之际，满满一仓库的货物的价值已经低于上个周五的价值了。零售商对产品的照看也负有有形的责任。这意味着存在仓储空间，也许还包含如何使之保持冷暖温度。这也有风险。水、火、霜冻、老鼠、昆虫和细菌都会损害产品；雇员和窃贼偷窃它们。把库存降低至最低限度，明显有许多潜在的节约方式。
·过时的商品——长期保持新鲜的产品有着很大的货架稳定性，或者与此相关的持续性，因此可以减少过时或退货商品的成本。
决定把价值的哪些方面视为收益，哪些方面视为成本，在某种程度上变得有些随意。例如，一种更为有效的包装形式是一种收益，还是降低了成本呢？付款条件是收益还是成本节约呢？最好的答案在于客户是如何感受它们，又如何考虑它们的。但是实际上，把某些东西视为额外的收益，而不是成本降低，通常不会对分析的结果产生明显的影响。重要的一点是，把所有对收益和成本的不同影响都包括在内。在产品、非产品收益与成本方面，思考的目标是要尝试并使得思维超越产品和价格本身。
对消费者来说，评估不同的收益和成本是市场交易营销中必不可少的部分。此类评估由每一个业务经理在向零售购买者做介绍时进行。这里存在着相关技巧（称为“价值分析”），即以更为正式的、明晰的方式来收集有关价值的信息。价值分析从概念上来说是相当简单的，但包含有费力的计算工作。为此，需要借助于用户易操作的计算机（诸如“快速消费品价值”），只需简单的输入，然后为已定义的细分市场等在图上标出不同的竞争性位置，并允许快速处理“如果……会怎样”之类的问题。
使用诸如此类的计算机软件包，特别发人深省的是可以计算出许多竞争者的收益与成本指数，并通过把它们标注在图上而使结果直观明了。
价值分析形成了价值模型，它经品牌带给了消费者。把已估计出的增值部分与经估计的投资成本（增值所需的）进行比较，该分析为消费者创造价值提出了对成本最为有效的建议。
最后在某种程度上，提供价值往往取决于所进行的合作。客户（零售商）也许一定要分享某些信息，或者参与合作经营，其结果使得供应链更为有效。为了进行诸如此类的探讨活动，价值分析也许会起到促进的作用，并形成讨论的契机。
与产品的直接赢利能力（DPP）进行比较的价值分析从他们自己的角度来看，零售商正变得越来越精于此道，即对产品的经济价值做出评估。由于信息技术的巨大改进已经有了预示，许多零售商都在掌控着某种类型的产品直接赢利能力的分析。其目标在于，就产品对商店的整体利润所做的贡献做出更为真实的分析。为了做到这一点，有必要尽可能精确地把成本直接分配到各种产生成本的产品上。这些成本包括所有上述所列出的方面：货架空间、打开包装与堆放成本、库存保留成本（钱款方面的与有形的）、经营成本、退还运输和订货成本等。
产品的直接赢利能力由大型生产商（例如宝洁公司）倡导而起，他们的努力旨在向零售商展示产品的实际价值。现在，许多大型的零售商都引进了某种形式的产品直接赢利能力，至少是为了一部分的产品系列。
他们往往都知道，这给出了明显不同的看法，即从那些仅仅对毛利润有过研究的结果上所获得的“价值”。这一与由产品所产生的真实利润相关的信息，即可作为存储、促销和定价决策的基础。
产品的直接赢利能力在理论上很容易得到描述，而在高度复杂又持续反复的物流链中的应用则相对较难一些，即从工厂仓库到超市收银售出为止。在实践中，许多随意性的决策肯定与以下内容相关，即应当分配什么样的成本，以及如何进行计算。这些随意性的要素意味着，不同的体系有着不同的答案。做出随意性决策的不同各方的目标，自然会对如何做出这些决策产生影响。零售商往往不愿意向供应商透露出有关计算的详细内容，而供应商也许还会拿出非常不同自我预测的结果。
价值分析比起产品的直接赢利能力来说，更是一次策略性的操练，它对价值有着更全面的定义。产品的直接赢利能力是会计工作中的一次操练，其目标在于使短期赢利能力最佳化。产品的直接赢利能力，往往并不在意是否包含产品供应时质量或策略方面的原因，而且也不会纳入品种方面的概念。对比之下，价值分析旨在包容所有策略方面的因素，而这些因素应当会形成更为全面的储备决策的一部分。
消费者的赢利能力
消费者的赢利能力是市场交易营销的第二要素。当考虑到提供给每一个消费者的价值是否可以或应当得到改进的时候，最为重要的是要对每一个消费者的赢利能力进行正确评价。对许多快速消费品生产商来说，分析消费者的赢利能力是一种新的要求。
消费者的直接赢利能力与零售商的产品的直接赢利能力有着类似的逻辑关系。该逻辑意为，成本应当分配到尽可能相关的各种产生成本的行为（也就是说，销售给特定的消费者）中去。正如产品的直接赢利能力一样，消费者的直接赢利能力有着同样的不利一面：它倾向于关注短期行为，并否定策略方面的问题。让我们回到下述的策略因素上去。
生产商希望使两种东西最大化，即一是提供给消费者的价值，二是通过使消费者感到满意而赚取的利润。任何一种行为，只要可以提升其中之一，而不损害到另外一种，那它就是一种好的东西。想要严肃认真地对待市场交易营销的生产商，在分析两方面内容时都变得越来越严谨，越来越有系统性，并使得消费者的满意度和赢利能力的总和最大化。
在品牌管理的概念之下，各种品牌之间是不允许串通使用的，除非有特殊的策略性原因。而在消费者管理的概念之下，消费者之间也不允许相互串通，也是除非有明确的策略性原因而为之。
运营客户的成本受到多于产品本身的因素的影响，以及价格的影响：销售量（订购的和每次配送的）、折扣、奖励、销售人员的投入、储存、商品推销支持、促销活动、收入、订购过程以及讨价还价等所有因素都会影响净利润。
一种品牌被卖给某些客户时即使没有什么利润可言，那该品牌还是有利可图的。为了把服务提供给薄利型的客户，这也许正是一个好的理由，但这应当是知者为之。常规的会计实践往往比较尴尬，即把成本精确地分配到产生成本的客户中去。当各家公司被组织进入基于职能的部门中去的时候，合并的成本就难以根据消费者的客户进行分配。其结果，最基本的信息也许就难以得到，而信息是实现最大利润和低成本运作所必不可少的。
消费者的赢利能力分析，预示着发现了服务消费者的成本。例如，下述行为的成本是什么：供应不同的混合产品、延迟付款、相对应于订货大小的折扣、针对特殊消费者或不同配送要求的独特产品或外包装？
把此类信息与人员集中在一起，对许多生产商来说是财务实践的一次明显的变化，而人员则通常是市场交易营销人员，是他们决定着如何分配这些资源。销售人员并不需要对此类利润负责。在许多公司中，比如说像付款延误这样的责任，实际上与销售部门完全无关，这是因为大家觉得他们没有能力去处理如此重要的财务问题。
一旦信息变得有效，并与负责客户赢利能力的人员集中在一起，他们就会对那些赢利较少的客户变得敏感起来，并有能力解决为什么会如此这般的问题。这一知识将对下述情形产生影响，即未来的市场交易营销投入将如何通过客户来实现分配。人们应当寻找些什么样的新客户？
它会导致实施更为精确的折扣政策，更为有效地使用销售人员的时间，以及更为有效地利用营销投入。
理解各个客户的赢利能力，可以构成新的谈判基础。如果一个客户是无利可图的，那么需要做什么样的最小变化，才能使之赢利呢？以客户为基础的赢利能力，应当明白失去该客户的精确影响程度。在谈判中，这有助于了解没有达成协议的成本。
客户的赢利能力分析有着明显的不足之处。仅仅寻找最有利可图的行为或客户，可能会导致产生令人无法接受的依赖性。只要使用赢利能力的标准，就可以标识出一个低成本消费者的最佳解决方案。任何人，只要有过失去主要客户的经历，或者丧失共同利用主要市场的伙伴的经历，那么他或她在这一点上就会听见警钟长鸣。有关利润的简单化数量分析必须得到加强，即通过这一收入之源的稳定性的质量意识来实现依赖性。
