三是，根据时代要求，不断改进百事可乐商标，诠释商标文化，从有凸出花纹的12盎司瓶子到围绕“PEPSI”字样的两个圆形新颖标记，再到精心设计的全球首个立体品牌标识“百事圆球”图像，都有效地传达了“新一代的选择”的讯息，象征着一种与时代并进的精神，跟全世界紧密联系在一起。
无论是“渴望无限”还是“突破无限”，或者是其他口号，百事可乐都不可能脱离“新一代的选择”这一营销理念，年轻一代的精神就是百事可乐的精神——独特、创新、积极。多年来，新一代精神成为百事可乐与年轻人彼此情感的桥梁，独特的、带领潮流的百事可乐，鼓励新一代人对自己、对生命有更多的要求，正是百事的全球营销理念。
案例评点
挑战，先找准消费群
正是从年轻人身上发现了市场，百事可乐把自己定位为新生代的可乐，并且把品牌人格化，通过新一代年轻人的偶像来表达“新一代的选择”这一营销理念，鲜明地与老一代可乐划清界限，提倡“新一代”的消费品味及生活方式。这，才是百事可乐的销售量扶摇直上的关键原因。
从诞生的那天起，百事可乐便与可口可乐纠缠在一起，价格战、配方战、形象战和广告战等等，无一不涉及，但那么多策略也没有使百事可乐走出低谷，却在打出“新一代的选择”之后，彻底改变了百事可乐萎靡不振的状态，开始与“老大哥”可口可乐平起平坐。
对于百事可乐勇于挑战的精神，的确值得我们学习，而这种精神的背后是什么？是坚不可摧的营销理念“新一代的选择”的支撑，是占据了属于自己的市场定位，是它找到了与其他强势品牌不同的消费群体和代表百事可乐独特个性的理念诉求。正是从年轻人身上发现了市场，百事可乐把自己定位为新生代的可乐，并且把品牌人格化，通过新一代年轻人的偶像来表达“新一代的选择”这一营销理念，鲜明地与老一代可乐划清界限，提倡“新一代”的消费品味及生活方式。这，才是百事可乐的销售量扶摇直上的关键原因。
由此可见，准确的定位营销是多么重要。反观我们大家比较熟悉的本土品牌“非常可乐”，是向可口可乐、百事可乐发出挑战的新生产品，但是，为什么一直不红不紫，不温不热，几乎被大家忘却了？首先从外包装上看，非常可乐给人的感觉总是在跟着可口可乐走，同样是喜庆的红，这与农村居民的观点稍有接近，但要进军城市，就显得没有文化底蕴，而且广告创意、营销策划等都没有百事可乐细致精美。很多城市消费者觉得非常可乐口味淡，不够时尚，这说明了城市里对非常可乐的“喜庆文化”并没有充分认可，尤其是年轻人。
可以说，可口可乐和百事可乐的竞争某种程度上的竞争是红和蓝的竞争，是营销理念的竞争，它们各有各的切入点，可口可乐占领了大多数成年消费者，而百事可乐却是年轻的首选，这是营销理念赋予产品的精神外延，也是成功的要素。
因此说，我们本土企业在树立品牌，挑战强者的过程，首先要找到自己的消费群体，之后，再有针对性地进行一系列营销活动，这才是最佳捷径。否则，一味模仿，一味跟进，只能永远处于劣势，难以成功。
麦德龙（Metro）——定位营销
2005年排名：42
中文名称：麦德龙
英文名称：Metro
总部所在地：德国
主要业务：食品、药品店
营业收入（百万美元）：70159.3
“定位营销”的意义
为何会把顾客拒于门外？这是麦德龙新到一个地方最经常被问到的一个问题。但实际上，在中国运营10年来，麦德龙的会员制已经被商界和政界广泛接受。麦德龙依然坚持“现购自运”制，也就是现金采购，自己负责运输。这也是目前全世界最成功的自助式批发业态。而且我们依然坚持服务于专业顾客的经营方式，不针对普通老百姓服务。专业顾客对商品包装、商品种类、购物环境等方面都有特殊要求，我们不可能既满足普通顾客需求又满足专业顾客需求，因为“鱼与熊掌不可得兼”。
——麦德龙中国总裁杜哲思
“定位”的概念是美国营销专家艾·里斯（AL Rise）和杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代提出来的，所谓的定位也就是在消费者心目中为产品找一个位置或形成一种认识，与其他同类产品有明显的差异、特性，这样在消费者产生相关需求时，便会将定位的产品作为首选。一个企业营销理念的确立首先就是要通过广泛细致的市场调查，然后准确地给自己的产品定位，之后才能进行营销策划、品牌传播等一系列活动，可以说“定位”也就是在营销过程中打造企业品牌的过程。
定位营销的观点认为，市场研究的方向不是研究消费者的需求，而是研究竞争对手在消费者的心目中占有何种定位，然后在此基础上来制订品牌的定位战略，采取各种营销活动。而定位的准确是品牌是否能成功占领消费者心智的关键所在，如果定位不准，那所有的策略、设计和投入都会付之东流，可以这么说，无论是小公司还是大企业，无论是国际的还是国内的，成也定位，败也定位，尤其在中国，定位是营销竞争中的一大瓶颈。
来自德国的麦德龙对营销定位格外慎重，也非常大胆，敢当全世界第一个“吃螃蟹”的人，成立了第一家“现购自运”商业集团。这种开创式的定位充满着巨大的风险，也意味一旦成功便会获得巨大利润，麦德龙是幸运的，取得了成功。从此，顾客不再需要传统的送货批发的方式，而是可以直接面对商品，进行价格比较等等，从而减少了转送渠道，获得了更长的营业时间，满足了许多特殊的需求。
这样一个崭新的营销理念和准确定位，使麦德龙成为德国最大和最成功的企业之一，也是日益强大的跨国公司，2005年，集团已在30个国家内拥有员工大约250000名。2004年麦德龙集团的销售额达561亿欧元，其中49%的销售额来自海外。可以说，麦德龙的成功并非偶尔，更不是误打误撞，而是经过严格的调研，才做出“现购自运”的营销定位，反过来，也只有领先于他人一步做出定位，才能获得意外成功。
成功之道
走过充满风险的定位营销
在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的。不能仅仅局限在某一个层面，这样才能提供给客户有效服务。因为麦德龙要做到最优秀，才选择了只为专业的顾客服务。而麦德龙对会员的承诺，只有两个字：利润。
细分市场，确定顾客
1964年，Otto Beisheim博士在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，自此，一个从未有过的崭新理念和运作模式诞生了。令人没想到的是，在仅仅六年的时间里，麦德龙就开始向海外拓展业务，如今已成为全球批发市场的领头羊，拥有多家麦德龙现购自运商场，填补了这一行业的空白。
当麦德龙刚刚兴起时，零售业巨头家乐福、沃尔玛等已经营得如火如荼，在这样的情况下，麦德龙想要异军突起，赢得一分天下，似乎并不容易，除非拥有超过同行的过人本领。麦德龙首先要做的便是给自己一个独特而准确的市场定位。
在对零售业深入考察之后，麦德龙认为零售业竞争非常激烈，利润微薄，而大零售商有自己的采购渠道，只有中小零售商或机构采购一般是采购次数频繁，品种多，希望以有限的资金丰富自己的商品，但他们采购批发数量不大，在批发市场很难享受到价格优惠或折扣，所以中小零售商在市场上的竞争能力差，无利可图。麦德龙的目标就是这一小部分顾客，而且专门为他们提供专门服务，形成互惠互利的营销关系，充分挖掘核心顾客的终身价值。
就这样，麦德龙决定实行只针对专业顾客，也就是针对中小零售商和组织购买者开放，不接受普通散客的现购自运制商场。“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。麦德龙现购自运的目标顾客主要是餐饮业、酒店业、食品、非食品贸易服务商以及机构采购等等，商场提供17000种以上食品，30000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果、蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品等等。运用这样一种与百货业截然不同的经营方式，对于确定顾客、赢得顾客以及提高顾客的忠诚度都是必然要走的步骤，这也是定位营销的关键所在。
专心一致，服务顾客
麦德龙采取了独特的经营模式——仓储会员制，而且只有经过麦德龙的审核，持有营业执照的法人，社团或者企业组织才能成为麦德龙的会员，凭借会员证才能进入商场采购，没有会员证的普通消费者，即使是百万富豪也难免被拒之门外。
麦德龙明白要想获得成功，必须与顾客形成双赢，对于目标顾客，麦德龙的服务永远是那么周到那么细致，其宗旨就是为专业顾客提供完善的产品和服务，并实行“一站式购物”，争取使顾客可以一次采购到所有的所需商品。因此，麦德龙根据顾客的购买特点，以生鲜食品和办公用品为主打商品，以家用电器、食品饮料等为辅助产品，以满足顾客各方面的购买需求，而且每一种产品都有相关机构认证，保证新鲜、合格。
麦德龙以其强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品，但价低质不低，所有麦德龙商场接受消费者的监督，即使是非常细小的商品瑕疵，一旦消费者反映或质量监督人员发现，都会将所有商品下架，如果问题严重，总部则会立刻通知所有商场将商品全部召回，退回厂家换货。如果同样一种商品多次进入召回清单，那这种商品便会从麦德龙商场消失，而相关订货人员也可能面临处罚或下岗。严格的质量把关，为麦德龙赢得了顾客的忠诚和喜爱。
除此之外，麦德龙与其他零售业形成的差异化优势也是吸引、留住顾客的关键。比如，根据公司服务的顾客特点，麦德龙对营业时间做出了相应调整，从早上6点到晚上10点长时间营业，在春节、中秋、端午等节假日，麦德龙也适时延长至午夜12点。因为商场实行现购自运，顾客都是要自己开车前来，所以，麦德龙在选址上都格外慎重，一般都靠近主干道，交通便利，在商场附近准备了宽敞的免费停车场和足够的停车位。为便于采购自取，麦德龙采用工业大货架销售和存货，商品陈列一目了然，免除了因看不到商品而对质量心存顾虑。麦德龙还为顾客提供整箱包装、大型推车以及“麦德龙邮报”，使会员及时了解最新的商品供求信息，选择最佳的采购时间。麦德龙还专门设立客户服务部，为顾客提供退货、换货和维修服务。这样一来，顾客完全根据自己的经营条件和市场需求来商场采购，减少了商品积压、滞销的风险，使得中小型商业企业可以以较低的成本得到畅销产品，降低经营风险。
麦德龙独特的市场定位和营销理念，决定了它与众不同的沟通策略。为保证目标顾客稳定不流失，麦德龙专门出版邮报，设置了顾客咨询员，定期与顾客交流，向顾客转达公司的问候和新动向，并及时了解顾客的采购需求，对商品和服务有什么意见或不满，随时采取相应的策略予以改善。因此，麦德龙虽没有采用电视、广播等宣传力度很高的媒体，但是亲和而直接的沟通方式，更易于让顾客接受，从而培养忠诚顾客，并建立了长期合作关系。
准确的定位营销给麦德龙带来了丰厚的回报。麦德龙是第一家获得批准在中国所有主要城市开设连锁商场的外资商业企业，1995年进入中国并与著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，1996年，在上海开设了第一家商场，如今已拥有会员达100多万。在今后的三到五年内，麦德龙将在中国新开40家商场。麦德龙在中国这个大舞台又要开始新一出精彩的营销战役。
经验借鉴
另辟新径，获得意外
麦德龙是作为一个批发的业态服务专业客户，我们尽最大的能力为专业客户提供最好的服务，最好的服务不但意味着充足的货源和高质量的商品，还要保持最优惠、尽可能低的价格。在低成本运作的前提之下，我们可以为专业客户提供最低的价格，从而击败我们的竞争对手。
——麦德龙集团主席柯博涵博士
在家乐福、沃尔玛等零售巨头的营销大战中，麦德龙可谓是以独特的方式加入了战团，它勇于挑战的勇气还在其次，最令人称道的是它大胆的假设和准确的定位，利用零售业的营销间隙以不可挡之势杀入重围，最终取得了一席之地。
历数世界500强企业，无论是单一品牌，还是多品牌，都毫不例外地有着市场、产品、消费群、价格以及广告诉求定位，之所以这样说，是因为定位营销也就是将这些因素重新细分和洗牌。在经过激烈市场竞争的洗礼，在历经了大规模的价格战、促销战、渠道战、服务战等等一系列无序、惨烈的消耗战之后，定位营销是营销史上的一次超越与提升，它既是时事造成的英雄，也是新营销时代的必然产物，更是市场发展过程中不可避免的。
从现在的消费趋势看，已由大众化消费逐渐过渡到差异化的个性消费，而市场营销的产品、渠道以及操作模式千篇一律，大同小异，从而使营销通道日益拥挤，各个厂家也纷纷跳入价格大战而无法自拔，最终结果惨不忍睹。
