对于潦倒的企业或商业对手，我们可以拿过来，为其注入新鲜活力，使其重焕生机。
“借尸还魂”是指由我方支配对方，而不是对方支配我方。
剔除“借尸还魂”中的迷信因素，这里面就更多地包含了起死回生的含义。如何妙手回春，让病入膏肓的病人摆脱生命危险，重获健康？
运用到市场竞争上，就是运用智谋，将濒临倒闭的企业带入生路，将陷入不利处境的商品引入万众瞩目的展台，将受人轻视默默无闻的各类资源挖掘出来让其大放光芒。
兼并其他企业
兼并其他企业，在其他企业的躯体里注入自己的“魂”，令其重新焕发生机，是市场经济中常见的一种“借尸还魂”手段。
在海尔集团的发家史上，就曾兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等数十家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本运作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中屡试不爽。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可以治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错、只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
海尔决策者们经过认真的市场调研，利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂，武汉希岛公司。1997年的一系列兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂实现零成本收购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月就实现两个突破：首批产品即出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178冰箱，一上市便受到消费者欢迎。
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着“海尔”系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波——希岛”节能型空调，生产的希岛片冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正在开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60%股权，实现了控股兼并，以最小的投入拓展自己产业空间的目的。短短数日，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。
海尔兼并成功的谋略有其独到之处，也具有一般指导意义。在兼并过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能真正收到“1+1>2”的绩效。
兰陵美酒借壳上市
“酒香不怕巷子深”，兰陵美酒的广告可谓家喻户晓。但由于受到上市额度的限制，兰陵没能通过正常的审批渠道获得上市资格，这让急需资金来扩大企业规模的山东兰陵集团遇上了融资瓶颈。为了突破这一瓶颈，山东兰陵集团是另辟蹊径，通过买壳实现了上市融资的夙愿。这是我国资本市场中较早也较为著名的借壳上市案例，具有很高的研究与学习价值。
兰陵集团买的“壳”的主人是山东环宇股份有限公司，该公司位于山东省临沂市，以经营批发零售业务为主的商业类公司。1988年由定向募集设立，规范后又经国家体改委批准，作为历史遗留问题，于1996年7月26日在上交所上市。公司股本为8757.225股，其中国家股占51.9%，社会公众股占48.1%。前几年，由于率先进行了股份制改造，公司取得了较好的经济效益。但好景不长，随着该市40多个专业批发市场的迅速崛起，市场形势发生了较大变化，给环宇股份的经营造成了很大冲击；再加上公司内部管理不善，经营机制没有及时转变，公司经营每况愈下，销售收入和利润连年下降，1994年利润为1678万元，1995年为773元，1996年为106万元。1997年上半年亏损达441万元，公司最基本的运转都难以维持。1996年每股收益仅为1分钱，净资产收益率为0.8%，而1997年中期每股收益为0.048元，净资产收益率为3.2%，环宇股份已失去了配股条件。环宇股份为摆脱困境，在经营管理上做了种种努力，但无力回天。
山东兰陵集团位于临沂市苍山县，是一家以酒类生产为主的大型企业集团，资产10亿元，年产饮料和酒13万吨，是全国最大的酿酒企业之一，经济效益和知名度俱佳。兰陵集团效益指标连续10年以40%的速度递增，1996年实现利税2.25亿元。该公司年纳税额占临沂市财政收入的20%以上，是当地政府的，财政支柱。集团列中国工业企业结合最优500家最大工业企业的第251位，具有雄厚的资金、管理、人才优势。为谋求企业规模的更快发展，兰陵集团积极实施资本运营，寻求上市途径。
一家拥有宝贵的壳资源，抱着金碗要饭吃；一家则业绩良好，实力雄厚，苦于找不到上市途径。临沂市体改委积极撮合，两家公司老总一拍即合，迅速达成共识。由南方证券担当重组财务顾问，于1997年9月开始了紧张的工作。首先争取政府支持，省市国资局确定环宇股份中的国有股无偿划转给兰陵集团持有；其次是对于环宇进行资产评估，按照评估确认的资产净值14521万元转让给兰陵集团；第三是兰陵集团将其优质资产所属两家全资公司平邑酒厂和郯城酒厂及其控股的兰陵美酒股份公司进行评估。兰陵集团将两家酒厂评估后的净资产分别作价3631万元和3765万元，并将占兰陵美酒股份20.6%的净资产作价7116万元，然后与环宇进行等价置换。
环宇股份将几乎全部经营性资产人民商场、鲁南大厦、国贸公司等评估确认后，以净值作价14521万元出售给兰陵集团，然后购得兰陵集团所属两家全资子公司优质资产和一家控股股份公司20.6%的股份；主营业务由原来的批发零售商业变更为饮料酒和酒化工品的生产和销售；股东大会还将公司更名为“山东兰陵陈香酒业股份有限公司”，选举产生了新一届董事会，聘任了新的经理班子。至此，一家上市刚一年多一点的公司，在资本市场上，就通过无形之手更换了主人，“兰陵陈香”则跻身子上市公司，登上了证券市场的舞台。应当指出，兰陵集团进入环宇股份的是优质资产。兰陵美酒股份公司股本13000万股，公司成立三年间经济效益不断上台阶，而且目前已致力于具有3000年悠久历史的营养酒的生产开发，酒市场前景广阔。而平邑酒厂和郯城酒厂生产经营形势也不错。
山东兰陵集团借壳上市，实际上也是一种“借尸还魂”的计谋。
