企业遇到危机，首要的任务是学习，而不是着急于创造，若干次经验与教训告诉我们，过分着急创造奇迹的结果，大多是以“返工”的方式告终。我们不妨看一下名企是如何处理公司内外危机，是如何过冬的：外部许多危机实际上意味着行业的重新洗牌与管理理论的突破；公司内部的危机实际上意味着公司战略、团队文化与心态的重新建立与调整。这两点是任何一家公司成长历程中不能不懂的商业逻辑。
1.三星电子突出重围
三星在前所未有的危机中，通过大胆改革扭转了败局，并化“危”为“机”，成功地度过了“冬天”，值得企业管理者学习。
三星的发展并非一帆风顺，而是经历了种种磨难和考验。
韩国处于一个狭长的半岛之上，它与处于群岛之上的日本一样，具有强烈的岛国意识。岛国一般资源缺乏，不像中国地大物博，沃野千里。于是，居住于岛国的人，一般具有强烈的忧患意识、危机意识、拼搏精神和扩张欲望。他们深深地感觉到：“今天不努力，明天就无法生存。”
如果企业具有了岛国意识，在应对危机与竞争方面，就会具有强大的适应力。三星在应对1997年亚洲金融危机的时候，鲜明地表现出大韩民族天生的岛国意识。
首先，在忧患意识、危机意识方面，三星始终用这样的理念鞭策着员工，“在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。”
总裁李健熙在演讲时说：“我就任以来，一直在思索当今世纪末叶的情况以及三星所处的位置，我深刻认识到，三星如果不能成为一流企业，就将陷入危机。”他还说：“尤其是从1992年开始以来，这种危机感常使我身冒冷汗，彻夜不眠。三星如果安于现状，别说是想发展成为世界超一流企业，就连三流也保不住，我们的确处在悬崖之巅。”
2006年初，三星副会长尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”，并在信中强调了保持“危机意识”的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”
在三星成为行业领跑者，事业如日中天之际，三星的领导仍不忘谈“危机意识”，这无疑是为了强化员工的忧患意识和进取精神。
谈到危机意识，就不得不提到三星常用的鲶鱼论：将鲶鱼放入泥鳅养殖池里，泥鳅会长得更快、肉更结实。这是因为它们担心自己被鲶鱼吃掉，所以不断游动，以保持警醒；而不断游动又需要吃得更多，长得就更结实。所以，为了使员工保持这样的危机意识，三星也要求员工在心里放上一条鲶鱼，始终保持危机感。
可以看到，三星从上到下都具有强烈的忧患意识与危机意识。为了变化，为了求发展，三星的员工被要求不断接受环境的挑战，并不断进行自我创新，这是三星经营哲学的核心内容，也是三星能够平稳渡过各种危机的重要因素。
其次，在拼搏精神和扩张欲望方面，三星不但表现出了韧性，还表现出了赌性，当然，这种赌性含有较大的理性成分。
三星的成功，一个重要的原因是抓住了从电子工业模拟时代向数字时代过渡的机遇。1998年，电子工业领域的数字时代刚刚萌芽，当时大行其道的是模拟技术，模拟技术以日本的企业为领先者，如索尼、NEC、日立等。
就在亚洲金融风暴尚未烟消云散时，李健熙以敏锐的眼光捕捉到这样一条信息：数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，李健熙决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。他给三星制定了新的品牌战略，领导全球数字集成革命潮流，结果一举成功，把日系企业甩在身后。
三星的成功，还与其在危机中坚持品牌战略管理有很大关系。一个企业，拥有了品牌价值优势也就是相当于拥有了市场优势。为了把品牌战略贯彻到企业运营的每个环节中去，三星集团在1999年正式设立了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。
经过不懈的努力，三星改变了产品在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，确立了高品质、高价值、时尚潮流的新形象。此后，三星通过全球范围内声势浩大的品牌推广运动，牢固树立了数字化时代领导者的品牌形象。
那么，如果把这个机会给中国的企业，能取得如同三星般的成功吗？中国有类似于三星那样孤注一掷的企业吗？答案是未知的。从民族的性格来看，中国企业奉行稳中求进的经营策略，即使改革也是局部改革，不会脱胎换骨。中国企业还奉行中庸的经营策略，缺乏强势扩张的精神。从地理位置来看，中国的企业生活在广阔的土地上，资源充分，天生有一种安乐意识。这些都制约着中国企业的发展。
我们认为，当一个企业面对寒意深深的经济之冬时，岛国意识很重要。它可以让一个企业于绝处而逢生，于死地而后生。锐意改革，清除企业体内的毒瘤，能为以后的崛起和腾飞奠定基调。
三星的危机战略与重组经验正成为中国企业界的一个学习标本。
2.松下的妙手回春术
松下电器自1918年由松下幸之助创立以来，已经走过了90多年的历程，在这期间，松下始终贯彻“通过提供高质量、高性能的优质产品和服务，来丰富人们的生活，为世界文化的发展作贡献”的经营理念，立足于制造业，以产品制造为生命线，并通过尖端的技术和不懈努力来倾心打造具有灵魂和品牌活力的电子产品。
在复杂多变的经济环境中，多变的市场和激烈的竞争会给企业的成功带来压力和重大考验。比如难以突围的困境，周期性的经济不景气等。
松下也不例外，它这一路走来并非一帆风顺，但凭着对外界变化的敏锐直觉，还有灵活而机智的应变策略，成功地化解了“九九八十一难”。
1929年，日本由于连年军费超额开支，陷入了经济大萧条。不少工厂、公司相继关闭，甚至有银行因为遭到储户挤兑而不得不破产。在这种混乱情况下，年轻的松下公司也陷入了困境，产品突然滞销，销售量直线下降，库存商品堆积如山。当年的12月底，库存商品多到已经再也塞不下任何东西的地步。公司的资金链处于断裂的边缘，几乎陷于必须裁减一半员工的困境中。
屋漏偏逢连夜雨，创始人松下幸之助偏偏在这个非常时期病倒了。
面对困境，当时负责照顾公司的井植和武久一筹莫展，只好忧心忡忡地去向病床中的松下幸之助讨教生存之道。松下幸之助在听取了他们裁减一半员工来应对销售下滑的建议后陷入了深思。一方面，对经营者来说，裁员是解决危机的最有效、最直接的办法，可是另一方面，这不符合松下幸之助一直以来贯彻的经营信念。
想了很久之后，松下告诉井植和武久说：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。”按照松下幸之助的意思，工厂将工作时间调整为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪，不过员工们得全力销售库存产品。松下幸之助认为用这个方法可以暂时渡过难关，获得资金，使公司免于倒闭。至于半天工资的损失，松下幸之助则认为是个小问题，他看重的是如何使员工们有“以工厂为家”的观念。
于是，井植和武久二人回去之后召集全体员工，传达了松下先生的意思。员工们听后先是一愣，继而感动得热泪盈眶，纷纷表示愿尽全力销售公司的库存产品。于是，惊人的结果出现了：松下公司所生产的产品，由于员工的倾力推销，非但没有滞销，反而出现了生产量不够销售的现象，公司创下了历年来最大的销售额，成功化解了危机。
由此看来，择善而行，事无不成，群策群力，才是正确之道。松下电器公司正是在全体员工的努力下，迎来了转机，安然渡过了1929年的危机。
松下公司在应对危机时的另一个特点是善于借危机时期实施改革。松下电器的步步改进措施都是在不景气的时候完成的。松下说过这样的话：“逆境也有益。景气好，大家欢迎，景气不好，大家都讨厌。就事情发生的当下来看，的确会如此。但是，如果从整体的观点看来，不景气之时或许是促成另一伟大发展的基础。不景气时固然备受痛苦和困扰，但也唯有在不景气时才能改革，有所收获。因为不景气使我们了解一些以前不知道的事情，或萌生某种觉悟，审慎地安排下一步棋。因此，很多发展源于不景气之时。从这个观点看来，不景气未必全然是件坏事。”
1964年到1965年间，日本经济再度出现不景气的现象。营业部无法完成任务，松下幸之助不得不亲自挂帅，代理营业部部长职务。为了改变局面，他努力探索改革措施，一面听取经销商的反映，一面和公司各部门商量，检讨公司的销售制度，拟定并积极推行改革方案。靠着这些改良的措施，公司与经销商获得了双赢，公司取得了很大的发展。松下幸之助事后总结时说：“当时的成功，就是因为有不景气。假定万事顺利，我不会突发奇想，不会去代理营业部长提出那么多项改革。”
随着企业经营环境的恶化与竞争的不断加剧，企业经营者开始纷纷削减开支，裁减冗员。从理论上讲，裁员有助于减少开支，存精去芜，不失为帮助企业渡过难关的一种选择。然而，任何事情都是双面的，裁员也是一把双刃剑，既有益于企业的发展，也有损于企业的发展。为什么减省人力成本反而未能收到预期的效果呢？很明显，企业的凝聚力在裁员中涣散了，导致军心不稳，人人自危。在一个裁员频频的企业中，员工哪有心思和企业形成合力，共渡难关呢？
正是因为松下公司视员工为企业的主人，员工在精神上受到尊重，在生活上获得保障，产生知恩图报的心理，才同心协力帮助松下公司渡过难关，这是凝聚力的回报。
当然，“松下永不裁员”是属于松下公司的经营之道，作为其他企业，要根据自己的实情来处理问题，根据社会环境与行业环境的变化来变革求存。但是，无论什么变化，增进企业凝聚力是企业经营的一个重要法则，不能因为裁员弄得公司人心涣散，这会进一步打击企业的活力，把企业推向崩溃的深渊。
在不断变化的局势中，松下公司抵御寒冬的另一法宝是著名的“下雨打伞”理论。
有一位记者问松下说：“什么叫经营？”松下说：“下雨打伞就是经营。”这句话看似简单，却包含着深刻的经营哲学，其精髓合乎中国道家的“顺势而变”。松下幸之助的意思是凡是管理者，都必须根据天地之间的自然法理活动，这并不是什么深刻的道理，就如同下雨天打伞一样简单。下雨时天变了，所以得打伞；反之，天晴了，天也变了，所以得收伞。松下公司的经营历史就是一部不断适应环境变化的历史，在不断变化的外部环境当中预测环境，作出正确的判断，所以才成就了今天的辉煌。
作为企业中的一员，在生存与发展中更应如此，充分考虑环境的变化。那么要考虑哪些环境呢？一是看大环境，全球经济的走势，中国经济的走势。二是看行业环境，行业发展到哪一步了，有什么新的迹象出现。三是看技术环境，技术往往是革命性与颠覆性的。
现在的经济环境是“冬天”将临，那么，企业就不要干夏天的事情，盲目扩张，多元化发展，这是无视经济环境的表现，最终会让自己的企业走向没落。现在的情况需要企业家战战兢兢，如履薄冰。
3.吉田的“仁善循环”
1945年，就在吉田中雄的公司蒸蒸日上的时候，太平洋战争爆发了。在战乱中，公司不仅丧失了外销市场，而且受到了致命的打击。同年3月10日，吉田在东京的拉链工厂在美军的一次空袭中被毁，他多年的心血毁了大半。战争带来的影响还不止于此，战后的日本，经济萧条，货物奇缺，更为严重的是，人心涣散，意志消沉。吉田公司到了举步维艰的地步，随时都有倒闭的可能。
面对战争的灾难，古田中雄并没有惊慌失措、一蹶不振，他考虑的是重新开厂，东山再起。为了重振自己的拉链事业，1945年，他在家乡又重新建立了一家拉链制造厂——鱼津拉链厂。他把以前散落在东京的一些员工也召了回去。召回去后，他在一次会议上表示，无论企业如何困难，大家都要在一起，通过奋斗解决所存在的问题。员工于是对他感恩戴德，忠贞不二。很快，他的企业发展壮大起来了，员工总人数扩充到千余人。
1947年，在一个员工的帮助下，他见到了一个美国拉链进口商。这个美国拉链进口商到鱼津厂参观。美商拿起一条拉链问：“这种拉链多少钱一条？”
“90美分。”吉田试探着报了个价。
美商突然大笑起来，然后讥讽他说：“真的吗？90美分太高了，就是再便宜些，在美国也没有人要。”说着，他拿出自己带来的美国样品，相比之下，吉田的拉链不但质量低劣、做工粗糙，而且价格很高。
美商指着紧握在吉田手中的美国拉链说：“这些我70美分就可以卖给你，而且我还可以赚钱。”说完，美商扬长而去，留下目瞪口呆的中雄以及满桌子的劣等拉链。
虽然这次生意没有做成，但吉田却从中看到了差距和契机。他认识到只有运用新的技术和机器，才能最终改变质劣价高的状况，才能生产出质优价廉的拉链，才能在市场上有竞争力。
于是，他成立了吉田贸易公司，为引进美国机器作准备。1950年，他从美国买回4套高速全自动拉链机。这个设备的高效及精良的性能让全厂员工都为之倾倒。但他并不满足，又试用各种合金材料试制拉链，这在当时世界上还是首创。经过吉田中雄的不懈努力，各种品种规格的、质优价廉的拉链很快占据了日本市场。两年后，吉田中雄将公司重新命名为吉田兴业会社，简称“YKK”，日后闻名世界的拉链王国就此奠基了。
初战告捷的吉田中雄开始把目光转向国外。1954年，吉田中雄深入美国、西欧和东南亚各地详细考察“YKK”拉链打进当地市场的可能性。经过周密的分析论证和制定方案，吉田中雄开始进军国外市场。
随着日本与西欧、北美的贸易大战愈演愈烈，吉田中雄凭着自己的经验敏锐地意识到：西欧、北美国家必然会通过提高关税来限制日本商品的进口。为在夹缝中求生存，他把发展海外业务的策略定为：利用当地廉价劳动力，在海外建厂生产，就地推销商品。这样生产出来的拉链便不再是所在地的进口商品，这样不仅降低了成本，巧妙地绕过了提高关税的关口，也不影响自己在当地的贸易。吉田中雄把这称为是“把利益还给当地人，让当地人参与经营”。
最后，吉田中雄终于成功了，吉田工业公司成了一个不折不扣的“拉链王国”。
吉田中雄成功后，有人追问他成功的秘诀，他是这样总结的：“我不过是爱护人与钱而已。人人为我，我为人人。不为别人利益着想，就不会有自己的繁荣。对赚来的钱，我也不全部花完，而是再投资于机器设备上。一句话，就是善的循环。”
确实，吉田毕生都信奉“善的循环”哲学，他有一句名言叫“如果我们散布仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈就会循环给我们，仁慈在我们和别人之间不停地循环往复。”就是靠着这个“善的循环”哲学，吉田中雄才成就了他的霸业。
办企业必须赚钱，这是企业的本质，但吉田中雄认为利润是大家创造的，所以得回报给大家，作为企业管理者不可独吞。于是他将“吉田工业公司”的利润分成三部分，1/3以低价的方式交给消费者，1/3交给销售该公司产品的经销商及代理人，1/3用在自己的工厂，用于研发新产品和再投资。
从中，我们可以看到吉田“善的循环”主要体现在三个方面：
一是让利给职工。为了实施分享财富的理念，吉田支出的红利中，60%给了职工，他本人只占16%，家族成员占24%；职工年退休金高达330万日元。这样做的好处是可以得到一个双赢的结果：职工得到的好处多，自然会提高生产积极性，随之，企业的凝聚力会增强，公司会朝着更好的方向发展。同时，吉田中雄还鼓励本公司雇员购买本公司股票。他要求公司职员把工资及津贴的10%存放在公司里，用来改善设备，公司每月以比日本银行高得多的利率支付给职工利息。这样的话，公司不仅能够以此融资，员工也能拿到更多的薪水、奖金以及股息。这就形成了公司与员工之间的“善的循环”。
二是为消费者服务。这主要体现在公司生产各种各样的拉链满足消费者的需求。YKK非常注意市场调查，了解消费者的最新需求，只要有需求，吉田都能生产出来。从衣裤鞋帽、箱包盒袋上的拉链，到潜水服、渔网、防鸟网上的拉链，应有尽有，品种繁多。
三是让利于竞争对手及代理商。日本生产拉链的公司不少，但没有一家企业可以与YKK相抗衡。为了不想看到同行失败，他总是劝说他们：“你们要跟我竞争绝对胜不过我，停止吧！你们都长吁短叹地埋怨不赚钱，而我真真实实地赚大钱。请大家停止生产，做我的代理商吧！”后来的事实也证明，他的代理商都赚了钱。最后，在同业竞争中的七十多家厂商中，有将近四十家成了他的代理商。
吉田中雄的“善的循环”，值得所有企业管理者思考。很多人认为做生意赚钱是最重要的，就是唯利是图了。诚然，做生意赚钱很重要，但并不是最重要的。为什么呢？财富有趋利的特性，但是最终是趋善的，这也是很多企业管理者最终都把钱捐赠给社会的原因。企业老总把辛辛苦苦挣来的钱捐赠给社会的目的是什么？造福人类，造福社会。蒙牛老总牛根生也说：“小胜靠智，大胜靠德”，德即善的表现。可见，把握财富的本质，对于企业开展经营活动很有好处。
