“千里之堤，溃于蚁穴”。任何一家企业失败的原因都是复杂的，而其重要原因之一在于它处于兴盛繁荣之时，其危机意识和应对措施都很薄弱。成功往往激起企业家更大的雄心壮志，而对可能出现的危机没有准备或者轻信能够避免。每一个企业王国的崩溃都不是一瞬间完成的，在危机爆发之前总有各种各样的征兆，如果企业有健全的危机预警机制，将会防微杜渐，不至于使隐患发展成为致命的灾难。
1.时刻警惕身边的危机
企业应树立危机意识，在经营形势不佳的时候，要看到企业危机的存在；在企业发展如日中天的时候，也要居安思危，未雨绸缪，因为危机往往在不经意的时候到来。
企业要避免“温水煮蛙”现象的发生，首先要求其最高管理层具备危机意识。这样，才能使企业从战略上不致迷失方向，避免在不经意之间滑入危机的泥潭之中。
掌握危机管理技能，还要使员工具备较强的心理承受能力和应变能力。对于新员工而言，危机教育更为重要。
要让员工认识到任何一个企业在成长过程中不可避免的会遇到各种危机，这些危机是破坏企业健康成长的根源。企业最大的危机便是没有危机意识，是企业的盲目满足。这在企业鼎盛时期尤为重要。
危机事件的发生多半与企业自身行为不当有关，如违反法令、管理失当、产品或服务出现缺陷等。危机防范教育首先要求企业加强安全教育，强化内部管理，减少人为失误。
许多危机发生前都有不同程度的征兆，企业应教育员工学会识别和捕捉这些征兆。比如在经营环境方面，政府有关的管制政策发生变化；业内出现新的强有力的竞争对手；自然灾害导致供应链管理脱节；在社会舆论方面，企业受到政府、媒体、行业协会等机构的特别“关注”，损害企业或企业管理层形象的舆论越来越多；在市场销售方面，顾客抱怨越来越多，市场销售量渐趋饱和，价格呈现下降的趋势；在生产运作方面，生产计划得不到有效执行，设备老化，生产线经常处于闲置状态，三废排放严重，废品率居高不下；在内部管理上，对环境变化的反应迟缓，管理层相互猜忌，职能部门之间相互扯皮，员工情绪低落；在财务状况方面，各项财务指标不断恶化，盈利能力下降，亏损增加，负债严重等。这就要求员工们掌握与自己岗位有关的危机管理专业知识，明确在危机发生时应采取的具体措施。
根据对全球工业500强企业的调查显示：发生危机以后，企业被危机困扰的时间平均为8周半，未制定危机管理计划的公司要比制定危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制定危机管理计划的公司同样要比制定危机管理计划的公司长2.5倍。
因此，制定危机管理计划对于危机管理尤为重要，它可以帮助企业在危机时期有条理地处理危机。
在制定计划的时候，企业需要首先确定可能对自身造成巨大的潜在威胁的事件的范围。有些危机是企业管理层决策的衍生物，在企业实施决策的时候，就可能引发相关危机，如裁员、并购、价格战等就属于此类；有些危机则超出企业的控制范围，如不良舆论、大宗订单的取消、人为的破坏、自然灾害等。对这些问题，应做到尽可能全面，不要遗漏掉重大的潜在危机。
2.把危机意识深藏于心
青蛙在温水中之所以没能感到危机，还在于它根本就缺少危机意识，没有想到水真的会煮沸。
其实，许多企业都如温水中的青蛙，危机隐患已经存在了，但是还以为形势一片大好呢。因此，在管理上营造危机意识，建设一种危机文化便显得尤为紧迫。
在企业里，领导者常常会采用末位淘汰制来营造危机。这样，每名员工都会努力工作，以求在考核的时候不被炒掉。
在海尔，流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作”。海尔为什么会有这种紧迫感呢？这还要归功于张瑞敏的“三工并存，动态转换”管理办法的实施。
所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（工龄补贴、工种补贴、分房加分），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换、全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场、内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼一年，在这当中，员工都是试用员工。见习期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵，获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在4:5:1，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了员工的忠诚度。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
1993年7月在海尔刚实行“三工并存”时，是真正引起轩然大波的一场改革，人人心里都引起了极大震动。
“三工并存”要解决的是一个老、大、难问题。“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延40多年；“大”是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的办法。这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。
“铁饭碗”不打破行不行？不行！几乎每个海尔人都明白，按照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工都不愿看到这样的结局。
通过许多事情的证实和管理部门的大量解释，员工终于明白了“三工并存、动态转换”并不是置人于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益，所以海尔员工都开始来关心企业，努力实现海尔的目标。
建立这样严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，给员工们带来了危机意识，从而使公司更有挑战危机的信心。
3.防患于未然，实施企业再造
“市场经济惟一不变的就是它永远在变”，“不懂得变通就要面临被淘汰”，所以企业要想时刻立于不败之地，实现永续经营的目标，就必须因地制宜，时刻注意身边环境的变化，在必要的时候实施企业再造。
关于这一点，哈尔马克公司给我们提供了一个很好的样板。
哈尔马克公司，面对3C的变化敢于挑战自我，迎接未来，不愧为美国贺卡行业的佼佼者。“没有远虑，必有近忧。”这是哈尔马克公司每一位领导者心里时时照亮的一盏警灯。防患于未然是哈尔马克公司实行企业再造的根本思想，也是它为贺卡行业所瞩目的闪亮点。
哈尔马克卡片公司是一家位于堪萨斯市，有着83年历史，在美国贺卡行业居主导地位的公司。该公司决定推行业务流程再造时，经营情况良好，也没有面临生死攸关的竞争威胁。对哈尔马克而言，实施企业再造是一种防患于未然的远见之举。
1988年，鲍勃·斯塔克出任公司公关贺卡部的经理，该部门是公司的核心业务部门所在，负责哈尔马克和大使两个品牌以及哈尔马克一家制作蜡笔的子公司。当时，贺卡市场正在经历迅速的变化。
长期以来，哈尔马克卡片公司的市场和销售渠道具有同质性。然而到了20世纪80年代，消费者开始细分为许多群体，公司的销售渠道也在不断扩大。同时，公司11000多家专卖店由于房租上涨，必须在更短的时间内卖出更多的产品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求哈尔马克公司推出合适的产品和有针对性的营销方案。
1989年2月，鲍勃·斯塔克召开了由40位高级经理参加的工作会议，来讨论公司的业务流程，并就做得不够的地方提出未来的改进设想。显然，公司的经营状态并不是非常理想。比方说，新贺卡从构想到上市要花2～3年时间；产品上架销售后，销售情况反馈得太晚，有时要几个月才能得到相关数据，以至无法及时补充畅销卡、撤回滞销卡并推出新产品。这对机会可能稍纵即逝的贺卡行业——譬如在情人节，贺卡的零售高峰期就那么几天来说是致命的。与会者还认为，每年仅作一些小改进已不足以解决问题，惟有彻底变革公司的经营方式才能实现真正的突破。于是，哈尔马克公司决定实施业务流程再造。
到了1989年，为了满足日益细分的市场需求，公司的产品种类剧增，而每种产品的平均印刷批量却在下降。其结果是，一方面，印总数相同的贺卡需要更多的印刷机，而大型印刷机的价格近百万美元一台，若一下子添置二三十台，耗资太大；另一方面，大型印刷机在印贺卡之前需要约8小时的准备时间，若在过去，准备8小时，机器运行时间为20～24小时，比例还算合理，但在运行时间已降至8小时的情况下，8小时的准备时间显然已失去其合理性。同时，公司为了保持历史增长率，不仅需要推出更多种类的新贺卡以满足更多的细分市场的需要，而且还要针对不同的销售渠道设计营销和促销方案。此外，细分市场之间的同质性的减少，意味着必须在更短的时间内发现畅销品和滞销品，并迅速对各细分市场作出反应。因此，公司需要培养能够从零售市场更快地得到反馈的能力。
鲍勃·斯塔克首先自己充分理解了业务流程再造这一跨部门之举的重要意义。接着，他和经营委员会的成员只花了很少时间去了解公司的运作方式，并寻求运作方式的重大变革。比如，公司的画家、编辑和其他富有创造力的人们如何合作来构思新产品；销售情况该如何收集，改进产品的存货补充、市场营销和促销方案；在产品种类剧增的情况下如何控制生产和印刷成本；怎样满足零售商日益苛刻的要求等等。
哈尔马克公司不断向员工们解释，业务流程再造并不是要让人们工作得更辛苦，而是要更潇洒地工作。另外，企业再造需要高层管理者们投入大量的精力，经营委员会一致认为，应该不惜一切地向企业再造投入全体员工的时间与精力，以实现再造目标。此外，公司还通过派出最优秀的员工参与再造，向全体员工传递着一个非常清晰的信号——表明了公司对推选企业再造的坚决态度。
1990年4月，公司提出了明确的经营目标：一年之内把新产品投放市场，推出能够争取买主和零售商的产品和促销方案，并在不断提高质量的同时，降低成本。归根到底，就是要显著提高零售业绩。
公司管理层还意识到，尽管他们已向员工们说明，业务流程再造的目标是要实现零售业绩改进这一共同目标，但是，在再造过程中，必须还会有种种障碍，毕竟抽象地谈论变革与彻底地改变自己的工作方式是两码事。这就要求公司精心挑选小规模试验项目，以一般渐进式改善无法达到的显著的实绩增进，来向员工们表明企业再造的有效性。
哈尔马克公司把100人分成9个小组，让他们就需要进行变革的关键点提建议。几个月后，各小组向5人经营委员会提交了约100条关于业务流程重新设计的建议，经营委员会批准了其中的12条，作为小规模试验的首期推出。
哈尔马克公司还对其产品的开发流程进行了再造。首先，公司改变了对时间的看法。在过去，哈尔马克公司认为时间根本不成问题，一次做不好，总有足够的时间来重做，这种思想反映于产品开发全过程之中。
具体表现为，一种新贺卡从构思形成到投放市场需2～3年，其中2/3的时间花在计划的制定、构思的形成以及贺卡的创作上。应该说，哈尔马克公司拥有世界上最大数目的创造性人才，它所拥有的700位画家和文字工作者每年能提出23000多种新的产品设计方案。然而，从评估市场需求到新产品的出台期间，有大量的会议，多次文字和美术上的修改以及无数次的审批和反复。某项研究的结果表明，从得到产品构思到准备付印，中间竟有25次转手。
于是，公司大力宣扬“时间就是金钱”这一观念。接着，在1991年夏天，公司推出了一种全新的贺卡开发方式，即把不同专业和部门、办公室处于不同楼层和大厦的员工集中起来进行产品开发工作，以激发创作灵感，减少排队时间，并消除扯皮现象。事实表明，这种方式取得了巨大的成功——有一半产品在9月份之前就进入商店销售，提前了整整8个月，另一半产品于春天试销。新贺卡开发首战告捷，使公司上下备受鼓舞，于是，管理层决定将占公司40%季节性贺卡的开发时间降为1年以下。
此外，哈尔马克公司还改革了审核流程。在过去，总有一个管理委员会来定期审核美术工作者和编辑们的工作。但在综合小组中，审核工作改由小组成员们共同完成。实际上，只要小组成员理解了公司的业务宗旨，并知道其工作最终会由管理层把关，那么，大量的临时性审核便显得多余了。事实表明，审核流程的改变加快了产品开发，而推出的产品也比以前更棒了。
经过业务流程再造，哈尔马克公司管理层深深意识到，变革正成为常规的，且是一个永无止境的过程。因此，哈尔马克公司不断努力培养和提高整个企业的应变能力，使得公司的每一位员工都能对不断发生的、变幻莫测的变革作出迅速而正确的反应。哈尔马克公司知道，在实施企业再造的道路上，还会遇到各种各样的挑战，如何提高质量，以更好地为顾客增加价值；如何开发更高级、更有效的信息系统，以满足业务流程持续性优化的要求等等。当然，最大的挑战仍在于把企业再造坚持到底。
企业再造不是简单的部门加加减减，而是一项具有战略性永无止境的过程。我们在学习这一理论并付诸实践的时候，也应该清楚地认识到，企业再造的目的是为了有效地避免可能出现的危机、更好的发展，而不仅仅是回到从前简单意义上的生存。
