自打投身电商，刘强东面对的除了强手，还是强手，但他无论是从中关村的刻录机柜台到北辰世纪中心的高档写字楼，也不管是价格之战，还是黏住客户，他都做得风生水起，左冲右突毫不怯场，这些都为他强势立足，创造辉煌留下不朽的佳话。
谁动了谁的奶酪
刘强东杀进互联网后，面对万花筒般的电子商务和全新的商业竞争对手，他都是在如履薄冰中壮大成长。因为自己是个后来者，没有雄厚的资金，裁撤了实体店，京东怎么活下去？自己的未来如何？怎样降低成本、取得更大的收益？这些都是不得不未雨绸缪的。
为此，他判断，在立足未稳，老江湖们虎视眈眈的情况下，低价，是最简便、最直接的扩大经营规模的策略，也是迅速占领市场份额的杀手锏。
从商者都清楚，电商的主旨是低价，也是与传统行业博弈的唯一手段。从2003年开始，京东就开始在价格上做起了文章，国美卖1000元的货，京东标价800。这样，大批客户向京东靠拢，而且由此所产生的蝴蝶效应也立竿见影。因为商道有个词叫“跟风购买”，也就是说，只要一个人买了京东的东西，他的家人朋友都会受到感染。
就这样，经过一段时间的推广、发酵，京东的客户群果然扩大，客户依赖性和粘连度步步上升。跟着而来的是出货量越来越大，京东的“低价”战略也越玩越顺。
刘强东说，价格战是电商的生命，京东的价格如果高于对手，京东就活不过一年。
当然，刘强东的“高瞻远瞩”和一意孤行无疑动了别人的奶酪。因为他的低价做派，不可避免地遭遇了众多厂商和经销商的抗议、打压和断货。这让刘强东四面楚歌，一时间压力倍增。
但强势的刘强东没有退缩，因为开弓没有回头箭，更何况这样的做法，让京东成绩斐然。
还是在2008年11月14日，京东以3099元的低价销售明基的一款投影仪，这个价格比明基的官方报价至少低500元。明基反对这一销售行为，矛头直指京东，并发表了措辞激烈的声明：个别企业以3099元的非正常低价销售明基的投影仪产品，明基不保证为原厂正货，不保证核心零件为原厂生产，不保证提供正规质保服务，明基绝不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉。
刘强东得知这一消息，他立即指示下属，把明基投影仪的价格降到2999元，然后，一降再降，最低时降至2873元。他的毫不示弱，引来一片骂声，有人就曾骂他：“下流，下作。”以此来炮轰京东的价格战。
刘强东至今还记得，京东遭受日本一家光磁生产商TDK渠道商围攻的那一幕：那一年京东TDK的销量达到了一万张，比国内任何一家代理商的数量都大。京东在TDK的出厂价上所加的10%的利润比传统代理商的30%少很多。这些代理商联合起来，指责京东扰乱了市场秩序，侵犯了他们的利益。于是，2006年全国代理商一致要求厂家停止向京东供货。类似的事情，还有10多起。刘强东不得不寻找其他供货方式。
2006年，京东的单月销售额突破了1000万，人们在诧异中不解，竟然怀疑京东的货有假。一时间，网络上对京东的谩骂和谣言铺天盖地，甚至有人指责京东的产品是假货，不然不会卖这么低的价格；一些传统销售商还质疑商城的产品是跨区串货，没有售后服务和质保，甚至有人接连去工商局举报京东，当然，工商局到京东查假货无果。
刘强东冷静地站在他的经营高度看待这一切，他认为，京东的做法不可避免地会给行业带来很大的冲击。辱骂、排挤、排斥都是解决不了问题的，唯一的办法，就是比京东做得更好，比的还是用户。
刘强东深谙中国B2C电子商务的发展之道，无论怎么炫耀，电子商务无非就是做零售，而零售最首要的问题，就是保持“低价”。你的价格低就能够留住消费者，否则，消费者就不会买你的账。
那段日子，刘强东和他的公司高管们仔细研究了电子商务时代公司该何去何从这一问题。他说：“低价将是我们始终坚持的策略，将来无论京东做多大，都将会把最实惠的价格带给用户。”他的意见，高管们一致赞成。因为京东的口号本来就是“将低价进行到底！”
京东在无痕的岁月里，用低价策略以及诚信和良好的服务，树立了良好的口碑，京东的牌子打出去了，并大步向前，创造了今天的辉煌。
荣获“价格屠夫”的称号
在电子商务领域，刘强东比教师出身的马云、学者出身的李国庆更敏感于利益的博弈，京东和淘宝以及当当在商业模式上的差异显而易见。
实际上，京东在刘强东的“低价”战略中高速运转着，在强悍的利益博弈中冲击着电子商务领域。当当网和卓越网的图书卖得很好，刘强东把图书价格压低，每本便宜10%，而这样的压价是赔钱的。刘强东有“即使烧钱，也要赢了价格战”的胆略。可以说，京东从创立到现在，采取的一直是价格战略。
刘强东十分崇拜“红顶商人”胡雪岩，因为他知道，胡雪岩完全是靠着自己的政、经人脉，建立了富可敌国的产业。刘强东没有胡雪岩的政、经人脉，没有靠关系带来的利益，唯一拥有的是自己的胆识和勇气。
正是靠着“低价”模式，京东的竞争力提升了，威慑力大了，对高价的同行不能不说是致命的打击。电子商务同行们在唏嘘气愤之余，给刘强东起了个“价格屠夫”的绰号。刘强东的眉头皱紧了，他调侃道：“说实话，‘价格屠夫’这个词我一直觉得特别难听，如果非要有个称号的话，能不能叫‘价格斗士’？这好听多了。”京东追求的是商品价格永远比对手的低。这一战略延续至今，一路坎坷，可想而知，来自厂商、代理商和同行们的阻力有多大。有的同行恨得直咬牙，甚至在网上发帖子打听刘强东的住址，扬言要把他砍了。还有的渠道商向品牌商施加压力，要求封杀京东。有段日子，竟然有六七家跨国公司拒绝向京东供货，一时间，风雨如磐石。刘强东不得不到处寻找货源。在同行们对低价模式的敌对情绪中，有的厂家觉得受到了威胁，开始封杀京东。然而，他们不仅没有堵住京东的货源，京东的价格反而更低了，无奈之下，厂家只得臣服，与京东合作。但刘强东说：“实际上，合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，并进一步加强合作。”创新科技是国际著名声卡品牌企业，一度曾经严禁其渠道商给京东供货。后来一看，根本就堵不住京东的货源。该公司高管感叹：“公司认识到网络销售是大势所趋。”2008年初，创新科技主动向京东递橄榄枝，开始和京东合作。之后，该公司就惊喜地看到，产品在京东的销量大约占全国总销量的6%。有时一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的总和。创新科技尝到了京东网络销售的甜头，来了个180度大转弯，专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。
刘强东说：“我们也会不断地给企业打电话，说‘你堵了半年，价格反而更低了，为什么？’刚开始人家不愿意搭理我们，但半年之后发现堵不住货源，我们的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了。其实，大部分产品都经历了这个过程。”面对刘强东的低、低、低，也许有人会问，他有什么资本将低价进行到底呢？后来商界好奇者发现，京东根本就没有三头六臂，也没有什么降龙绝招，支撑他们玩转低价无外乎三条：
第一，薄利多销。刘强东曾说，毛利率对零售业没有意义，京东立足微利牢牢把握住价格战略，提升效率，降低成本。京东作为网上商城，与实体店面比，没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，因此，京东的成本消耗只有个位数，而传统的实体连锁店的费用率一般维持在11%至12%之间，对于传统的销售渠道，京东至少要低10%。由此可见京东的价格优势。他说：“虽然京东比国美和苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本与利润间的平衡点，将“低价”进行到底才成为可能。他立于不败之地就不奇怪了。
第二，高效管理。京东的背后支持系统在实施“低价”战略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低价策略实施的可能。
第三，“以客户挟供应商”，这一招可以说是刘强东成功的法宝。他说：“我有这么多终端客户，而且以每年三倍多的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商，我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以，只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”一个好的商业模式，必须让利益相关者都得到满足。刘强东和他的京东正是基于这个原则追求企业发展的。
2012年，新年过后，当当的李国庆就公开宣称：京东撑不过10个月。当业内人士都在怀疑京东资金不足难以维持的时候，刘强东却出人意料地再次高调掀起B2C电商价格大战，这是一场极其惨烈的价格之战。6月18日，正逢京东店庆。刘强东以此为名发起“让利10亿”大促销活动，他的胆略和气魄又一次为人们所仰视。一石激起千层浪。天猫、苏宁易购等数家电商群起而攻之。一时间，电商领域战马嘶鸣，刀枪剑戟银光闪闪。刘强东稳稳地坐在他宽大的办公桌前，运筹帷幄，指挥着他的京东杀向战场。他十分有把握地说：“价格战成败的关键取决于如何去打。要打出技术含量，就要保障成本和运营效率，保障资金回报、库存更好地流转。”刘强东的价格战目的很简单，其实就是把促销做活，做得完美，做得诱人，这是面子工程，而扩大市场份额才是里子、是目的。正因为有了这样的总体设想，刘强东在这场价格战中广告费用节省了，而宣传效果却极大的增强，可谓一步顺，步步顺。
刘强东坦言：“其实，我们并不追求一定要比竞争对手卖多低，是我们不能容许比竞争对手价格高。高是没有理由的，我们至少要做到跟竞争对手价格一样，这是我们的底线。”的确，得了便宜还得会卖乖，刘强东就是这样的商界奇人，他不但将“价格屠夫”的美名传得远播四方，让人羡慕嫉妒恨，而且，刘强东强了，强的“离谱”；京东活了，还活得很滋润。
保价格、保增长
刘强东的“低价”招术，让企业在市场中越战越强，自己在行业中的名望也是如日中天。此时的刘强东按理说应该知足了，可他觉得，你可以低价，人家也可以低价，并且长期低价，伤害的也许会是自己。怎么办？
刘强东认为，再聪明的小孩也离不开大人的呵护，即便他能耐再大，也只有那几斤几两，在恶人面前，他们依然是弱者，价格也一样，不能不加呵护。由此，一个“价格保护”的名词闪现在他的脑海里。
2009年，中国电商市场3C产品（指计算机、通信和消费类电子产品三者结合，亦称“信息家电”）竞争激烈，价格浮动较快，昨天是这个价，明天就会低许多，令许多消费者捶胸顿足，他们在价格不稳的情况下，在网上商店流连再流连，对自己需要的3C产品犹豫不决。所有商场3C产品的销售额不断下降，销售商抓耳挠腮，不知所措。而刘强东却如君临战场，凭自身经验感到，这是个抓住客户的好机会，他把自己的决定交予京东的高管们去讨论，大家一致通过了他的决策：实施价格保护。
京东“价格保护”的绝招着实大胆、实惠、颇有诱惑力，令人耳目一新。
何为“价格保护”呢？就是在消费者订购商品后，如果价格出现了下跌，只要商品尚未出库，价格则以下跌后的为准；如果价格出现上调，则依旧以涨价前的价格为准。
刘强东何等聪明，他的举措一举两得，既使急于出货的商家卖出了货，又使消费者得到了实惠，京东的人气迅速上升，知名度更大了，京东又火了。
有人说，刘强东这么做，京东不是吃大亏了吗？把风险转移给自己，京东能赚钱吗？
刘强东不这样看。作为电子商务网站，京东没有一家实体店，因此，它的运营成本相对传统卖场低许多，电子商务本身就有低价格的优势，在实施低价策略的同时，提出“价格保护”赢得了消费者的赞誉和信任，祸兮福兮？京东又赢了。与此同时，京东还向消费者赠券、送积分、送礼品以及实施组合销售等，促进商品销售。京东花样百出，万变不离其宗：薄利多销。
2005年，中国网络购物用户数达到了1855万人，市场交易额达到193·1亿元。电脑配件、家电、办公、数码、通讯类产品占据网购市场34%的市场份额。刘强东的“价格保护”绝招，恰恰赢得了这些用户中的很大部分。
可是，内部的问题解决了，外部的危机又来了。
2008年4月，世界金融危机爆发。刘强东每天都在关注报纸和电视上关于金融危机的消息。报纸上报道的一个个企业倒闭的消息，让他内心很不平静。他从椅子上站起身，开始习惯性地在屋里踱步，脑子里飞速地思考着在世界范围内的金融危机下京东怎么办？
第二天，他召开高管会议，研究金融危机下，京东何去何从。大家一致认为，受金融危机的影响，人们手里没钱，肯定很少购物。刘强东微微一笑，他的下属们跟他想到一块去了，当即拍板：从5月份开始控制投资，也不再招聘新员工。这一年，是京东唯一没有搬到新库房的一年。
市场瞬息万变，事情的发展出乎刘强东的意料。10月的一天，刘强东在例行的公司销售报表上看到了惊人的数据，他的惊讶不亚于哥伦布发现新大陆。报表上数字显示，低端业务增长速度极快，比如，数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量都很大；而5000多元的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销得不好。刘强东意识到，这是因为受金融危机的影响，用户手里没钱。
到了当年的11月中旬，发生了更匪夷所思的事情，京东的订单每天增加5000个，突然暴增30%，京东爆仓了！
刘强东立即召开公司高管会议，研究对策。他回忆说，就当时京东的物流处理能力来说，是没有办法应付这个局面的，按每个物流员工每天最多处理50个订单，经过出库、扫描、打包、发货这些流程，需要增加100个员工。可是，那正是春节前后，到哪去找上百个员工？面对潮水般涌来的订单，刘强东不喜反愁。变幻莫测的电子商务市场真的给他出了个大难题。他有点招架不住了。
这段日子，刘强东和同事们每天都要干到凌晨三四点钟才能睡一觉。物流人员更苦，一个人要干两三个人的活，办公室的管理人员全都“下派”库房。全公司上下，加班加点，人人忙得脚打后脑勺。可即便这样也无法缓解物流压力。因为当时的京东，只在京、沪、广三地建有三个仓储中心。
尽管公司全体动员了，但客户依然不满意。一时间骂声如潮水般向京东涌来。无奈，刘强东连续在网上发出三封道歉信，他在信中诚恳建议，客户可以延缓购物，或者到别的网上商城买东西。网友看了更加生气，指责他：“不让我们买东西，京东凭什么这么牛？”一波未平一波又起，春节刚过，京东的订单量又增长了10%。面对这多出的7000个订单，刘东强可谓焦头烂额。新招来的员工还在培训中，不适应工作，物流的阻迟有没办法解脱。万般无奈的的刘强东只好再次面对不满的网客：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别在北京方面，订单积压严重。为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”……如此这般，直到节后数周，京东上下几乎在累瘫的情况下，勉强舒缓下来。
为什么全世界都在闹危机，而自己不但没有这种感觉，反而累成这样？刘强东琢磨。很快，他和同事们判断：中国是新兴市场，加之国家政策合理，这些都为自己在世界性的金融风暴面前，逆势前行。大家甚至觉得，五年内，中国的B2C电子市场只会增长，不会萎缩。
开疆拓土，搅乱一池清波
有这样一个故事：有一座独木桥，桥对面有一片丰硕的果林，果实又大又好。胆大的人，凭胆量快速走过独木桥，摘得很多果子。而胆小的人，不敢过桥，没有摘得一枚果子。有的即使慢慢过去，也只捡到一些烂果、小果。刘强东大体就是这样一个胆大的人。
时光如梭，转眼到了2008年，一直在3C领域小打小闹的刘强东，看到了家电市场辉煌的前景，他决定试试。然而，让刘强东没有想到的是，他的这个决定却遭到了公司高层的一致反对。
大家理由相当充足：京东没有厂商资源，而现金拿货，意味着就要占用大量资金，这样输血铺货，京东能承受吗？还有，家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东在网上用低价冲击原有的销售渠道吗？京东的进货成本会比苏宁、国美低吗？如果成本不低，那么，销售要低价不是亏本的买卖吗？
听了大家的意见，刘强东双眉紧锁，他仔细地分析了家电市场的情况以及京东目前的优势，他预言：不出三年，京东将和国美、苏宁有一场非常惨烈的竞争。如果我们墨守成规，就有可能在这场竞争中败下阵来，这绝不是危言耸听！见刘强东如此决绝，大家只好狐疑的点头，试试就试试吧。
前面说过，电商的底牌就是“低价”，就是物美价廉！做家电同样如此。
为了保证京东的家电价格最低，刘强东采用了销售价低于进价的方式卖货。这个在一般人看来近乎“疯狂”举动。让员工都无法释怀，电商们更是搞不懂，就连快递员们也看出了问题：“这强哥是不是吃错药了啊？哪有这么搞的？”有句话叫光脚的还会怕穿鞋的吗？意思是说，我都一无所有了有什么担心的？前后比较，刘强东其实就是个光脚跑进电商“系统”的人，能走到今天，他靠的也是这种“舍得一身剐、敢把皇帝拉下马”的精神。跟他玩低价，再高的高手也得敬畏他三分。更何况，经过大风大浪的洗礼，如今的刘强东的脚上早磨出了厚厚的老茧——经验、智慧和强烈的担当。
那时京东6%至15%的进货渠道成本低于国美和苏宁，而运营效益高于国美和苏宁。刘强东懂得只要把让利幅度控制在5%至6%之间，京东销售家电就不会亏损，而价格优势又可以加快销售速度，提高资金周转率，顺势缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的进货价格。有了厂商最低价格供货，可以使京东获得更大的让利空间，取得竞争优势。如此，京东完全可以打败竞争对手，占有更大的市场份额，进而才会拥有压倒竞争对手的优势。
事实证明，这一次，刘强东又火火的牛了一把。
在京东的强势出击面前，国美和苏宁慌了，他们联手品牌商试图封杀京东。
2008年的春天，韩国LG北京公司派人来要求见刘强东。刘强东同意后，秘书引进了来人。他站起来，给韩方LG代表让座，双方寒暄后，韩方代表单刀直入说，LG韩国总部接到国美和苏宁的联合投诉，京东销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下销售渠道，要求LG不要再给京东发货。
LG来人面无表情地说完，冷眼看着刘强东。那意思再明白不过：看你怎么解释？真的有点杀气腾腾了，空气里，霎时充满了火药味。
刘强东听着LG代表诉说来意，始终面带微笑，认真听完了LG代表的话。他明白了，朗朗一笑，黑亮亮的大眼睛里闪动着一束温和的火焰般的光芒。他明白了韩国LG代表的来意：他们是来京东调查来了。
刘强东温厚而有礼貌地请韩国LG代表喝茶，然后说：“我想先请先生们看看该款LG产品的销售情况。”说着，递过一张销售表。
LG调查人员狐疑地接过销售报表，认真地看起来，然后，面面相觑。
京东的LG该款产品销售表上详细记录了销售情况，甚至多少人购买，是男人还是女人，购买者的年龄、地域分布、联系方式等都一目了然。
刘强东告诉LG代表，他的这些信息完全可以和LG共享，而且，LG为京东供货不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年会、价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放费、超期仓储费、DM邮包费、广告支持费等等。免去这些费用，LG在京东销售的产品的利润率会高出3个百分点。比国美、苏宁传统销售的利润率也高出很多。而国美给厂商返款周期为三个月，京东只需要20天。一席话，LG代表的心头云开雾散。当年5月，LG与京东正式签署战略合作协议。
不久，日本索尼、中国创维等众多品牌家电陆续和京东签约。
也是在这一年，国美将电子商务部升为总部的直辖部门，意图十分明显，国美也要涉足电子商务，与此同时，苏宁电器电子商务平台的第三版也跟着上线，新版本更加有利于竞争。而当时的“电商之王”马云，开始思考通过淘宝网切入到内需市场。一场群雄争霸的好戏慢慢上演，让中国的电商市场硝烟弥漫，好不热闹。而刘强东及他所率领的京东无疑是这场大战中不可或缺的生力军。
有客户才有京东
刘强东搞“乱”了电商市场，也让各路英雄看到了他的敢于成功的强势作风。有人赞许他头脑灵活；有人佩服他管理有方；还有人夸奖这小子就是个干事业的高手。
其实，刘强东就一条：把客户当成上帝去伺候。他知道，电子商务是零售业，而零售业的对象是产品，要给产品注入活力，非客户而不能。他曾经说：“将最简单的原则和理念（客户满意、员工满意）坚持下去，坚持再坚持，不是第一，也是成功者。”从光脚进入电子商务领域那天起，刘强东就在为提升网站的人气而努力。他觉得，对于一个新开的网站，人气的聚集比什么都重要，没有顾客的网站，如何提高销售额呢？于是，京东就有了即时拍卖的举动，这一创意，确实汇集了人气，人们开始关注京东。刘强东走出了第一步，但是，即时拍卖是赔钱的生意，要把电子商务做大，是不可能长久地用这个法子的。接着，他把战略目光放在了给产品注入活力上。他的理念再一次证明，他抓住了大批客户的眼球，效果事半功倍。
事实上，卖方也好，买方也罢，产品是死的，而运作是活的。刘强东卖的不仅仅是产品本身，而是力求通过产品传达出京东所有员工对用户的情感，使用户在使用产品的同时，融入其中——体验京东赋予的感受，体悟京东销售的爱意。一句话：让客户觉得京东温暖。
还是在京东上线之初，刘强东就没有追求大而全，而是要求每一件产品都要经过精心挑选，要对客户负责。他说：“京东的每一个产品都要经过三个月的准备，包括如何给你发货，多长时间送达，货款如何结算，出现产品质量问题如何承担责任，如何界定。比如消费者收到的产品有质量问题，怎么界定，这有一大堆复杂的东西，都要做长时间的讨论。”为此，刘强东希望随时听取客户的意见。不久，就有了京东和客户互动平台；有了京东会员俱乐部；有了京东会员等级制度（共分为5个等级，分别为：注册会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会员、钻石会员。会员级别不同，权利和待遇各异）；有了客户意见留言板。
刘强东还常常在留言板上回帖子，和客户聊天。常去京东的客户都知道，京东开辟了一个开放平台，上面有许多关于电子产品使用技巧的文章，文章记录了用户使用相关产品的亲身经历，还允许客户自由发表自己的看法。有的用户在这里发表看法说，某某产品不好，千万别买，对此，京东绝不删除。客户感觉京东和他们产生了共鸣。通过这种客户和京东、客户和客户之间的信息交流，京东加强了与客户的联系，京东让消费者了解了更多专业知识，了解了京东人付出的汗水和消费者自身体验。
很多人都知道，其实京东在正式上线之前是做论坛的，半年后，才慢慢进入网络商城。当时，在中国比较有规模的B2C公司中，京东是唯一一家拥有自己论坛的电子商务公司。这里有三个互动模块：购买资讯，这是消费者和京东技术人员的互动；网友评论，这是购物消费者和准备购物的潜在消费者的互动；产品论坛，所有网友可以在这里互动、自由交流，所有购买同一款产品的人不需要添加，自动成为好友，结成群组，在群里自由发表言论，没有入群的人也可以向群里的人进行提问，由消费者进行回复。这些精彩的创意都为京东留下客户、吸引更多的客户打下了基础。
随着网购客户对物流速度的要求越来越高，京东不断给自己的物流加速。2008年，客户对网购的配送要求是三天收货，超过三天就发牢骚骂人。京东马不停蹄地送货，依然有客户不满意。2007年10月，京东实现了97%的商品当日发货，全天配送一次，到了2008年5月，为了适应飞速发展的购买力，京东在北京建立了8个配送点，开始第一次提速，变成每天两送。那景观真的很壮美，每天上午十一点，库房里开出8辆大货车，把十一点前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午，再由京东的配送员送到客户手上。晚上，库房再发一次货，第二天早上，配送点就可以再次送货，周而复始。
到了2009年初，在北京、上海、广州的大部分客户如果能在上午11点前下单，而库房又有货，那么当天下午就能拿到货。京东为了做好物流，不惜赔本做配送，为的就是提升物流速度，让客户满意。
刘强东一切为客户着想，在培训配送员时，他提醒，一定要文明待人、礼貌送货，把服务融入产品之中。他规定：在配送的时间上，做到在下单后以最快的速度、最早的时间，将产品送到客户手上。在配送环节中，刘强东还告诉大家：你们是京东的名片，京东在客户中的形象怎么样，就全靠大伙儿了。上行下效，有了刘强东这样的理念，越来越多的客户认可京东的产品，京东的客户数量不断增加，需求范围也与日俱增。
2008年，京东销售收入突破13亿元，2011年9月8日，《福布斯》隆重发布中国富豪榜，38岁的刘强东以76.7亿元的资产首次上榜，位居93位。
