研发和市场是华为最为业界称道的两大块，但无论是研发上的突击和大投入，还是市场上的围剿和攻击性，真正体现出来的都是让人惊叹的执行力。任正非说：“企业就是要发展一批狼。”很显然，华为人具备了狼的精神，而像狼一样强大的执行力就是华为成功的第一基因。当其他企业还在战略上较劲的时候，华为人早就将战略落到了地上，坚决做行动上的“巨人”，而不是“矮子”。
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要有奋不顾身的进攻精神
当前，随着外资的入侵，媒体喜欢将跨国企业比成虎豹，而将本土企业喻为土狼。在这里，舆论并不是在赞美本土企业的狼性，而是强调狼在虎豹面前的弱小。就此而言，将华为比成狼是不合适的，我们更应该强调狼性。
任正非经常对员工强调狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。他认为，企业要扩张，就必须具备这三大要素。
1敏锐的嗅觉
优秀的企业必须能够洞察全球经济态势和所在产业的变迁，否则就会在风险来临时不知所措，面对机会时反而无动于衷。
前文提到，在21世纪初的全球IT危机前夕，任正非曾因一篇《华为的冬天》为业界所推崇。无疑，正是这种对全球经济的关注和对IT产业形势的嗅觉，让华为洞悉先机，当别的企业还在盲目扩张的时候，华为已经卖掉了安圣电气，为过冬做了充分的准备。
在二十余年发展过程中，华为屡屡料敌先机，让对手猝不及防，成为最终的赢家。1995年，大部分国产厂商还在为国内市场绞尽脑汁的时候，华为已经开始谋划国际市场，希望通过国际化分散经营风险，同时为公司的进一步发展寻找新的支撑点。为此，华为在俄罗斯蛰伏了四年，虽然收入甚微，但加强了华为人国际化的雄心壮志。
当通信产业遭遇危机时，跨国巨头们纷纷奔赴中国，希望减少危机带来的损失。如此一来，在没有技术、管理优势的情况下，国产厂商的市场压力倍增。而华为正是凭借前期打下的国际化基础，开始在国际市场崭露头角，没有因为国内市场的压力遭遇“滑铁卢”。正是在此期间，华为奠定了自己国产厂商老大的地位，并在国际市场上造成了影响，逐渐成长为中国通信厂商在国际上的旗帜。
华为嗅觉的敏锐同样体现在自主研发道路的抉择上。当年，代理的利润极为丰厚，利润率几乎达到了100%。在这种状况下，华为还是察觉到了国家政策的变迁，意识到代理业务即将走下坡路，因此果断地选择了自主研发道路。果不其然，不久后代理业务遭到了国家政策打击，数百家通信代理商被踢出了市场，而华为因为拥有了具有自主知识产权的产品，轻松地避开了危机。
对企业来说，并不是做好眼前的工作就能够保证生存，更不要说发展了，要想做到基业长青，就必须时刻关注全球产业的变迁和国家政策的演变，尽量做到洞悉先机。
2进攻精神
做企业和做人不同，做人可以独善其身，做企业却不能如此。企业不能无视竞争对手的存在，否则就会遭到对手的侵蚀。华为对客户一团和气，对竞争对手却是寸步不让，极具侵略性，有时甚至是赤裸裸的打击。
有一次，一家经济效益不太好的矿务局实施全网改造，邀请华为等三家企业竞标。由于矿务局缺乏资金，因此要以煤易货。华为很显然是有备而来，经过调查发现，客户没有付款诚意，而且很可能大幅压价。而且，由于煤炭系统一直被华为垄断，竞争对手很可能会破釜沉舟、不惜代价地压低价格。经过分析，华为决定退出竞争。
但是，不要以为华为就是简单地放弃了。为了打击竞争对手，华为继续参加报价。当时，华为的目录价格高达每线1300元，客户经理却报出了每线270元的超低价。竞争对手显然没有察觉华为的意图，紧跟着报出了每线230元的价格。与此同时，还要接受客户的以煤易货和附加条款。
在市场竞争中，华为从来不屑于表达善意，能够打击竞争对手的时候绝不手软，有时候甚至“不择手段”。
还有一件小事更能体现华为狼一样的攻击性。
在一次大型通信展上，华为员工在展台前热情地招揽每一位观众。其中一位观众被让到展台前，华为的一位员工立即送上了说明书，并热情地为对方讲解。随后，对方不小心暴露了自己的身份，原来是竞争对手的工作人员。
这位华为员工顿时警觉起来，伸手去抢对方手中的说明书，在他看来，华为的任何技术资料都不应该泄露给竞争对手。不过对方显然不是善茬，对他的行为予以指责。因为怕造成更大的影响，他放弃了说明书，但满脸警惕，丝毫没有放松。
对华为人来说，竞争对手就是敌人，必须予以彻底的打击。因为对敌人的善意，就是对自己的惩罚，华为绝对不会给竞争对手这样的机会。
3群体奋斗
狼的嗅觉再敏锐，再富有攻击精神，作为独狼也不会有太大的成就。狼最大的特性在于团队合作，当狼以群的形态存在时，几乎是无敌的。华为被业界以狼喻之，同样是因为华为具有这样的特性。
在华为的文化体系中，是这样解释团队合作的：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
团队合作是华为最为推崇的文化基因，华为人从进入公司的第一天起，就会接受团队精神的培训。任正非在《致新员工书》中写道：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。”
这并不是任正非的个人要求，而是华为公司对员工的整体要求。
在新员工培训过程中，为了培养大家的团队精神，培训班不仅按组计分，而且还会以位置相邻的员工为单位，采取同奖同罚的管理方法。教员会让每位员工记下自己前面和左右的同事，相互留下联系方式，以便在培训过程中相互提醒和帮助。任何一人受到奖惩，其他人也会接受类似的奖励或惩罚。
“胜则举杯同庆，败则生死相救”，强调的就是团队合作精神。正是在这种精神的激励下，华为全球数万名员工才能做到如臂使指，团结一心地为打造华为帝国而奋斗不止。
拒绝完美
执行更应该强调的是结果，而不是过程。但在实际工作中，人们往往会不由自主地追求完美，虽然没有忽略结果，但无疑影响了效果。尤其对高科技企业来说，如果太过执著于技术的完美而忽视市场的话，极可能被市场所淘汰。华为强大的执行力就体现在对结果的重视上，而不是追求过程和技术的完美。
随着社会节奏的加快，效率成为考验企业成败的重要因素。对高科技企业来说，新产品上市稍晚一步，就会失去生存的空间。华为开发出C&C08 2000门交换机的时候，就比竞争对手晚了一点。华为显然是意识到了问题的严重性，C&C08万门机的面世就早了很多，超过了国内竞争对手。因此，C&C08万门机成为了华为早期研发史上具有里程碑意义的产品。
华为推出C&C08万门机的时候，质量问题还没有完全解决，开局也非常不顺。然而，华为针对市场状况和竞争对手情况，并没有等万门机完善后再推向市场，而是在基本功能齐备后就推向市场。这样，华为的万门机比竞争对手早了几个月上市，并成功由农村市场向城市市场进发，实现了“农村包围城市”的战略构想。
如果华为追求完美技术的话，万门机上市很可能要推迟很长一段时间。这样的话，即使华为开发出了功能更强大的产品，但市场如果被对手抢占，也就失去了从农村向城市进发的良机。
华为虽然以重视研发和技术闻名于世，但并不迷恋技术，而是重视效率、效果和市场的反应。只要产品迎合了市场的需求，技术含量不高、功能不够完善，也不会影响华为的大力推广。
华为就是凭借这种拒绝完美、推崇实用的精神，始终跟随市场潮流，保证了企业的执行效率，成为狼性的典型代表。
既要做势，更要做实
军人出身的任正非，非常注重员工的守位。在他看来，在其位谋其政，不在其位就不得谋其政。基于这样的想法，他提出公司的高、中层干部要做势，也就是多从战略和宏观层面思考问题，而基层则要做实，要以执行为己任。他还强调，华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。
1上层做势
华为之所以如此重视不同层次员工的分工，应该和中国的文化传统有关。
众所周知，中国人喜欢务虚，让人一直不满的“文山会海”就是明证。其实，文件多、会议多并非不可接受，但言之无物的文件和空洞乏味的会议则让人无法忍受。任正非显然深谙这种传统，因此一刀切地划分了高、中、基层的分工，保证员工能做到守位而不越位。
企业必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标，这样才能给予员工动力和方向，激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。一家缺乏追求的企业，员工就不可能具有值得追求的理想，也就不可能产生行动的激情；而企业如果仅有宏大的理想却没有明确的目标，员工即便有激情，也会因失去方向而倍感茫然。鉴于此，企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南。
任正非强调，企业上层要做势，要从宏观层面思考企业发展问题，而不要拘囿于具体的业务层面。这些人主要负责四件事：一是制定企业战略目标，二是确定战略措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。
（1）制定战略目标
如果说愿景是企业的蓝图的话，那么战略目标则是对蓝图的具体化。任正非曾说全球通信业将三分天下，而华为则将占其一。这可以说是华为早期的愿景，但要实现这样的愿景，就必须进行细化和具体化，让员工通过一个又一个具体的目标最终实现这样的愿景。
战略目标起的就是这样的作用。当前，华为的愿景是，丰富人们的沟通和生活；战略目标则是，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。华为正是通过帮助运营商实现商业成功，从而达到丰富人们的沟通和生活的愿景的。
（2）确定战略措施
要想实现战略目标，必须制定战略规划和战略措施。简而言之，战略措施就是企业实现战略目标的手段。对华为来说，要想帮助运营商实现商业成功，就必须以客户为中心，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案。
显然，华为只有首先增强自己的综合技术实力，才能真正为运营商提供实质性的帮助。鉴于此，华为明确地将电信网络、全球服务和终端作为自己的三大核心业务领域，并将云、管、端产品和解决方案作为自己的主要产品。
（3）评议和挑选干部
