在人才战略上，华为一直坚持高工资、强激励，即一定要让金子发光。华为希望通过这种“高投入”的方式，获得“高回报”。让人震惊的还是华为极高的工资待遇，“领了分红买宝马”，是华为高工资的最佳注脚。
人才是第一资本
很多企业越来越注重员工培训，尤其是大企业，员工培训已经成了人力资源最重要的组成部分，无论是新员工还是老员工，随时都可能被纳入一个不知名的培训计划。需要注意的是，培训数量的提升并不意味着培训质量的提升。与盲目的培训相比，华为的员工培训要科学和系统得多。
华为对人才的重视是有目共睹的，当年一次性招入5000名员工，创造了人才招聘史上的佳话。但华为并不像有的企业那样，只招聘那些“来之能战”的有经验的员工，他们对应届大学生也很感兴趣。因为华为愿意为新人提供培训，不会担心这方面的投入打了水漂。据说，华为虽然签有相关离职协议，但如果新员工在培训期间或培训后提出离职，通常不会加以刁难。
华为的培训力度之大在业界是有口皆碑的，曾有同行表示，只要是华为培训过的，无论什么样的人都要。华为的员工培训也并不是走走过场，新员工经过培训后，会发生脱胎换骨的改变。
因为培训系统的强大，华为很少从外部引进“空降兵”。通常来说，除非是新进入一个领域，需要招聘专业人才外，华为大都通过内部培训选拔人才。
1内部培训
华为的内部培训主要分三种类型，即岗前培训、在岗培训和换岗培训。
（1）岗前培训
对新员工来说，最主要的就是岗前培训。实际上，岗前培训也是各类培训中最规范、最系统的培训。董延明在《我在华为的日子》里提到的百草园，就是华为大学的所在地，也是岗前培训最重要的阵地。
岗前培训分为军训、文化培训、技术培训和市场培训。这些培训针对所有人，无论你在研发岗位还是市场岗位，都要接受这些培训。
军训的目的很简单，就是为了改造新员工的精神面貌，强化大家的团队观念。就像董延明所说的，为了培养集体精神和团队观念，教官会让学员结成三角关系，相互监督、相互制约，因同惩同罚而被迫融成一个集体。
文化培训主要是宣讲华为的价值观，推动新员工接受华为的核心价值观和经营理念。作为高科技企业，技术培训是必不可少的环节。让很多员工感到痛苦的是，华为的技术培训非常严厉，而且一视同仁。对于那些非通信专业的学员来说，这是一项极大的考验。在这个环节，学员还要到车间实习，进行具体的实际操作体验。
营销培训包括营销理论学习和实战演习。在理论学习结束后，教官会给新员工安排一次实战演习，让员工亲自到大街上叫卖生活用品。
岗前培训历时半年之久，对新员工来说是一次严峻的考验。因此，有人甚至认为经过培训就相当于“再生”了一次。这是对华为培训的一种肯定。
任正非对经过岗前培训的员工充满期待，他在《致新员工书》中说：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及以前已取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才！”
（2）在岗培训
随着企业的不断发展，员工的素质如果没有同步提升的话，就可能会影响企业的发展速度。因此，华为会为每一位员工制定职业生涯规划，并为其提供适当的培训。
当然，这种培训也是考虑到员工个人的成长。员工不会脱岗，而是一边工作一边参加培训。
还有一种情况是，当企业引入新的流程体系，或实施组织变革等项目时，也需要对员工进行在岗培训。与岗前培训的系统化相比，在岗培训比较随机。
目前，华为的员工培训日益依赖网络，尤其是对国外市场人员的培训，大部分都是通过网络系统实现的。
（3）换岗培训或轮岗培训
华为颇为人性化，即使是没有通过考核的员工，也很少被公司开除。相对比较严重的处理，就是让员工更换岗位。针对这样的员工，华为会提供必要的培训，让员工掌握新岗位的技能。
对于正常轮岗的员工，为了让他们适应新的岗位，华为也会提供培训。比如海外市场人员，通常都有比较固定的工作时限，一旦达到约定的工作年限，就会调回国内，或者调整到其他市场。对于这类人员的培训一定不能忽视。
2导师制
为了帮助新员工尽快了解公司和部门工作、适应岗位，华为专门制定了一套行之有效的导师制度。按照规定，每位新员工到岗后，所在部门都会安排一位资深的员工作为其导师，在工作、生活等各方面给予指导和帮助。
为了保证导师制的有效性，华为规定，导师要对新员工的绩效负责，导师的业绩与其指导的新员工的绩效挂钩。当然，导师并不是纯义务性的，而是有报酬的。
对于刚刚走上社会的毕业生来说，这种导师制的作用是巨大的。它不仅能让新员工尽快了解公司、掌握岗位技能，而且能让新员工尽快稳定下来，更快地进入新角色。
高工资：让员工买得起车，也买得起房
任正非说，“华为努力探索内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让‘**’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。
一直以来，华为坚持认为高工资是第一推动力。早期的华为，工资收入主要分为三个部分，即工资、奖金和内部股票的分红。让人惊讶的是，这三部分的收入一度在数量上非常接近，因此被大家称为“1+1+1”。这就意味着，华为员工的正式收入其实是工资的3倍。
1工资
华为一直执行高工资。一方面，高工资能激发员工全力以赴地工作。华为人在垫子上开发出HJD48和C&C08，很大程度上得益于高工资的激励作用。另一方面，高工资吸引了大量的高级人才。刘平辞去上海交大教师的职位，到办公条件很差的华为当一名普通的工程师，如果说不是因为高工资，几乎没什么人相信。
前文讲过，华为1996年的时候以40万元年薪聘请了一位从海外归来的芯片工程师，很快其年薪涨到了50万元。原来，华为觉得此人物超所值，因此主动为其提高了年薪。
需要强调的是，无论是刘平还是这位海归人士，都是作为普通工程师加入华为的，最初并没有什么行政职务。
按照公开的数据，2000年的时候，通信产业研发人员的平均工资大约为每月3000元，而华为的工资已经在每月8000元以上了。
按相对值来衡量的话，华为后期的工资还不如以前高。但相比于其他行业和其他企业的员工，华为人的工资还是很高的。
据前华为人汤圣平所说，2003年前后，华为本科毕业生年薪起点在10万元以上。工作一两年后，年薪很轻松地就能达到20万元。华为内部配股都有工作年限的限制，只要能在华为坚持几年下来，年薪通常都会出现翻几番的情况。
华为高级副总裁、人力资源管理部总裁吕克介绍过华为的激励机制和薪酬体系。据他所说，华为实行的是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪、能上能下的工资制度。由于易岗易薪的原则，员工在变换工作时，工资就有可能会下降。
2分红
网上曾流传一份2006年加入华为的一位员工的工资单。2006年的时候，该员工的年收入只不过是3万多元，2007年的年收入就接近10万元了，之后两年的年收入分别为14万元和17万元。当时，还未到2010年年底，因此没有2010年的收入数据，但据估计将达到惊人的26万元左右。
华为员工的年收入增长幅度为什么会这么大？主要原因不在于工资的上涨，而是因为股票分红的增加。
在现代激励体系中，最常用也最有效的激励措施就是配股。为了激励职业经理人，大部分企业都会给工资加股份的待遇，希望通过配股增强职业经理人的忠诚度，以便为企业带来更多的利益。
华为不是上市公司，无法赠送员工流通股，但面对当时的资金困境，任正非在迫不得已的情况下想到了内部配股。
华为的内部配股出现在1993年，当时公司刚遭遇了JK1000的研发失误，资金链几乎断裂。由于资金紧张，员工只能领到一半的工资，另外一半不知道什么时候才能领到。在前景不明的状况下，公司内部人心惶惶，每天都有人离开公司。
为了稳定人心，任正非为员工开了白条，并煽情地说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”
此后不久，华为将白条转成内部股票，成为员工持有公司股票的凭证。其实，华为这种做法可谓一举两得。当时，华为虽然渡过了危机，但公司资金依然不充足，如果补足员工工资的话，企业就无法扩大生产规模。通过白条向股票的转换，一方面留住了资金，另一方面也制约了员工的自由流动，稳定了员工队伍。
前华为人张利华曾谈到这一问题，她举了一个例子：“比如说，一位员工在1998年拿到去年的奖金4万元，但分到股票8万元。那么，此人不仅拿不到现金奖励，而且还要再给华为4万元用来买股票。当然，公司不会真让员工掏腰包，员工可以向公司借款买股票。这样一来，这位员工就会欠公司4万元。到了下一年，8万元的分红达60%，分红同样不能留下，而是要还公司的贷款。而在分到上年的奖金8万元时，又分得股票18万元，因此还要交给公司10万元！”
这就意味着，只要此人不离开华为，欠华为的钱就会越来越多。
