在很多优秀企业家身上，我们能看到某种近乎于偏执的精神。有的人对技术情有独钟，热衷于产品创新，比如苹果的史蒂夫·乔布斯和英特尔的戈登·摩尔；有的人对未来充满恐惧，危机感促使他们时刻保持警惕，关注着周围环境的点滴变化，比如英特尔的安迪·格罗夫和华为的任正非。
正因为有着这样的危机感，任正非才能敏锐地察觉到IT危机的来临，以《华为的冬天》向华为人和中国企业发出了警告。
每天想的都是失败
安迪·格罗夫认为，面对不可预知而快节奏的未来世界，唯有偏执狂才能生存。
任正非也说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，我所有的恰恰是危机感，也许只有这样才能存活下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，也是历史规律。”
这种接近偏执的危机哲学，让英特尔和华为有惊无险地渡过了一个个危机，不仅生存了下来，而且成了竞争对手的噩梦。
中国企业普遍缺乏危机意识，这么评价并不是一种贬低，而是一种基于历史的客观评述。
通常来说，危机意识是不可能凭空产生的，跨国巨头们也是经过多次危机后，才慢慢培养起惊人的危机感，以保证自己能在危机来临前及时作出正确的反应。
对中国企业来说，从改革开放算起，就算是最早一批成立的企业，也不过34个年头。在如此短的时间内，想培养成跨国企业上百年才形成的危机意识，是一种强求。而且，在这34年中，中国并没有经历过特大的危机。
1997年的亚洲金融风暴对中国市场冲击很小，几乎可以忽略不计；至于2003年的“非典”的影响，世界三大经济组织都认为不应夸大“非典”对经济的影响。实际上，当年中国GDP增长率达到了10%，可见“非典”的影响并不大。
而感受更深的2008年全球金融危机，或许才是中国企业遭遇的第一次危机。
因此，在2008年之前，中国企业并没有经历过真正意义上的危机，当然也不可能形成普遍意义上的危机意识。
然而，就是在这样的前提下，任正非说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们该怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
这番话对中国企业界来说是振聋发聩的。很多国有企业的老板都警觉起来，他们完全相信任正非关于危机并不遥远而且一定会到来的判断。邮电部门的老总们也都诚惶诚恐起来，将任正非的讲话打印出来，发到每一位员工手中，让大家学习，写心得，希望将危机意识灌输到每一位员工心中。
于是，企业界将《华为的冬天》看做中国危机战略的开山之作。因为有了任正非的警告，很多企业提前做好了心理准备。2002年下半年，电信运营商普遍收缩了战线，并且缩减了2003年的预算。从这层意义上来看，《华为的冬天》拯救了一大批中国企业。
打破淤泥沉淀层
很多时候，危机本身并不可怕，但由于人们在危机面前乱了分寸，由天灾引发了人祸，这才是危机产生危害的根本。
审视那些在危机中崩溃的企业，很大一部分就是因为企业畏惧危机，从而被随之而来的人祸击倒。危机来临前，任正非也会战战兢兢如履薄冰，但一旦危机真正到来，他又会振作起来，将危机消弭于无形。
在《北国之春》一文中，任正非指出，由于公司短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，由此滋生了许多明哲保身的干部。在任正非看来，这样的人形成了公司的“淤泥沉淀层”。
在企业正常运转的情况下，这样的沉淀层似乎危害不大，而当危机来临时，沉淀层的存在却是致命的。
任正非如此解释他的淤泥沉淀层理论：“现在华为是一家发展很快的公司，但总有一天是要沉淀的。长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满淤泥，那时候公司就开始走向死亡了。”
针对这种现象，任正非认为，为了使淤泥永远不产生，华为要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价。只有通过严格的考评制度，运用制度化的程序，刺激员工积极行动起来，才能打破沉淀层，帮助企业渡过危机。
任正非的观点得到了新员工的响应，一位员工在某网站论坛写道：“老员工还不让位，那几万新员工何时才能出头？老员工个个都身家数百万元，房子三四套，每年还拿几十万元的年终奖，再加上几十万元的股票，钱多得花不完。可怜我们这些新来的人员，技术、工作能力一点不含糊，却没有机会升上去。”
这位员工的说法或许有点偏激，但现实中的确普遍存在这样的现象，那就是在企业做大后，通常都会有一批功臣获得了管理实权和物质利益，却失去了奋斗的动力。
这些人的存在，既不能为公司再创造利益，又堵塞了优秀人才的进入和升迁通道。如此一来，就形成了一个权益保护层，成了企业进一步发展的障碍。
要想保持企业持续发展，就必须打破这种权益保护，促使人力资源队伍有效地循环起来。而打破权益保护的利器，就是引入绩效考核，实施末位淘汰。
在21世纪初的IT危机中，华为全面实施末位淘汰制，彻底打破了“淤泥沉淀层”，从而使得华为渡过了危机，安然上岸。
逆势扩张打造“节点”
对待敌人要在战略上藐视，在战术上重视。对待危机，应该反其道而行之，就是要在战略上重视，在战术上藐视。也就是说，在危机来临前，我们在战略上要保持重视，提高警惕；而当危机来临时，我们要在战术上藐视，不能被危机压倒。
其实，危机很多时候会成为企业发展的契机。
1战略转折点
“危机”一词的组合颇有深意，“危”指危险，而“机”意味着机遇。这就表明，当企业面对危机时，处理不好就会出现危险，处理好了则会迎来机会。
格罗夫认为，危机通常意味着企业战略转折点的来临，只要处理得当，不仅意味着危险和挑战，同样意味着机遇和战略转折点。
具有完善危机战略体系的公司，能够妥善处理突如其来的危机，不仅可以消除危机可能带来的恶果，而且能抓住危机带来的机遇，迎来企业发展的战略转折点。就像英特尔处理芯片危机一样，获得了十倍速的发展。
考察那些优秀企业发迹的过程会发现，新兴企业实现对老企业的赶超，通常发生在两种情况下：一是产业的升级换代，二是危机来临的时候。
危机来临时会让大部分企业失去分寸，新兴企业只要把握机会，就能实现逆势扩张，实现在危机中赶超。
中国企业应该吸取日本优秀企业应对危机的经验，改变对待危机的态度，让危机成为企业腾飞的契机。
2逆势扩张
面对危机，大部分企业都会选择收缩战略。
中国企业对待危机的态度大都是消极的，视危机如洪水猛兽。危机来临前，没有做好充分准备；危机来临时，将防守当做唯一选择。这种被动挨打的战略选择，严重影响了企业的正常经营和战略实施。
反观日本企业，尤其是日本大企业，对危机的认识惊人的一致。它们对待危机的态度是积极的、乐观的，视危机为机会，屡屡在危机中实现企业的飞跃。
京瓷公司创始人稻盛和夫在中国演讲时说：“企业的发展就像竹子的成长，克服萧条，就好比长出一个竹子的‘节’。经济繁荣时，企业只考虑成长，没有‘节’，体质脆弱。但在克服了各种各样的萧条后，就形成了多个‘节’，这些‘节’才是企业持续成长的支撑，让企业日益强大坚韧。因此，萧条就是企业成长的机会。”
稻盛和夫的这次演讲是在金融危机期间，他对待危机的态度在日本企业家中具有代表性。在这方面，华为做得也很不错。
2001年前后，在国际通信产业的冬天里，国内电信市场也是寒意森然。然而，华为并没有被冬天所桎梏，依然不屈不挠地加快市场拓展。面对逆境，华为选择了逆势扩张。
华为的这种战略选择，曾遭到业界的抨击，甚至不少华为人也提出了反对意见。《走出华为》的作者汤圣平，作为曾经的华为人，在书中痛心疾首：“华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。”
这些反对意见虽然甚嚣尘上，却并没有影响华为的动作。1999年至2000年将近两年的时间内，正是华为历史上发展迅猛的时期。
为了满足事业发展的需要，2000年下半年，华为人力资源部门开展了大规模的招聘活动。据统计，华为派出了历史上规模最大的招聘队伍，在全国著名的大学内开展了成百上千场招聘会和招聘报告，向10000名大学本科学历以上的毕业生发送了接收函，充分展现了华为的野心和乐观态度。
当时，很多通信企业已经为面临的严峻形势急火攻心，有不少已经开始实施裁员计划。
实际上，2000年的最后一个季度，几乎所有通信企业的销售额都出现了不同程度的滑坡。
在这种情形下，华为选择继续扩张，虽然最终招聘到的只有5000人，但规模已经非常惊人。
人员到位后，华为开始拓展研发领域，将大部分新招聘的科研人员安排在高端路由器和无线通信网络领域。
这两个领域一直为国际巨头所垄断，产品价格高，利润空间大。更重要的是，华为海外拓展计划，希望就寄托在高端路由器和无线通信产品上。
按照华为的规划，这两个领域的产品价格高，利润空间很大，有利于采取低价策略打入海外市场，压缩竞争对手的市场空间，从而弥补国内市场的损失，保证企业的持续高速发展。
华为的逆市扩张虽然遭到多方苛责，但正是这种有别于竞争对手的扩张战略，让华为用最短的时间渡过了“冬天”，并在竞争对手实施战略收缩的时候趁机攻城略地，不仅巩固了国内市场，而且在海外市场也赢得了地位，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。当春天来临时，华为才有条件一飞冲天。
