成本领先战略可能最适合职能制组织结构，因为成本领先战略一般是与环境的稳定性和变化较少相对应的，而职能制组织结构就最适合稳定的和可预测的环境。职能制结构的特征主要有以下方面：（1）追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、成本和财务、管理、销售三大费用给予高度关注，尽可能地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本开支；（2）绩效目标方面，一般比较注重短期成效，尽可能的规避风险；（3）员工专业技能要求较为单一，但熟练程度要求较高，员工具有独立完成本职工作的能力；（4）中层管理者以下基本没有决策的权力，对自己与其他人员之间的合作也不承担什么责任；（5）大多数的职能制结构都具有较窄的跨度、垂直严格的等级、高复杂性、高正规化和集权的特征。
职能制结构的人力资源管理实践。（1）职能制结构强调专业化分工的优势和效率，反映在人力资源管理实践上，由于强调员工独立完成工作的能力，因此特别强调严格的工作分析，职位描述和任职资格非常详细；同时工作（岗位）的界定一般比较狭窄，对岗位和任职者有明确的技能和专业化程度要求；（2）在招聘选择方面，往往会采用多种方法，严格按照岗位要求和任职资格进行人员的选拔；（3）培训开发上，员工技能和效率的提高大多依赖不脱产的在岗技能培训，特别是同一职能块或部门岗位内部经验的交流和积累，包括“以老带新”的模式。对管理人员逐步开始进行包括沟通、协调、处理冲突等基本管理技能方面的培训和开发，以提高管理人员在新形势下的工作效率和管理水平；（4）绩效考评方面，主要依赖以员工行为为基础的绩效管理系统，这种系统一般强调行为与结果之间的关系。但对要求技巧的管理性岗位和要求技术水平的研发性岗位，则有不同的特点；（5）薪酬体系方面，绩效工资的比重较大。由于是成本领先，因此比较强调内部一致性；由于强调专业化，因此工作都尽可能进行分解，在制造业和劳动密集型等生产型企业中，大多分解为由较低的工资和不需太高技能的员工来完成的细微和简单的工作要素，而且报酬的大部分与绩效挂钩。但在专业岗位上，则强调专业化、效率、绩效、报酬之间的正相关关系；（6）在组织接班人计划方面，晋升通道比较狭窄，而且主要实行内部晋升。
以上只是在成本领先战略下的职能制结构对人力资源管理实践的一般要求，并不是在所有的情况下都是如此。职能制结构的适应性是比较宽泛的，而且职能制结构本身也在变化，以适应不断发展的环境。有很多按照职能制架构建立起来的组织，可能并不具有上述特点。其实这并不奇怪，这个世界上本来流行的就是相对而非绝对的东西。
1.4.3 差异性战略和事业部制结构
事业部制结构最适合不稳定和具有不可预见性的环境，这种类型的组织结构对于那些依靠差异性或者创新进行竞争的企业来讲尤为重要。事业部制的特点包括：（1）企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性，表现为“人无我有”或“人有我更精”。这种差异性不仅对产品有保护作用，而且不会产生价格敏感性；（2）与成本领先不同，对产品数量只是适度关注，主要着眼于企业的长远发展；（3）在绩效目标上，强调短期和长期目标的结合，鼓励适度冒险，员工的创新观点和能力得到鼓励和提倡，同时强调过程和结果的统一与平衡；（4）有大量的横向交流和协调，不需要过多的规则和条例，因此强调高度的创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险承担者的员工往往受到组织的鼓励；（5）对市场的反应灵敏，一般不具有高复杂性、高正规化和高集权化的特征。
事业部制结构的人力资源管理实践。（1）事业部制的组织结构特别强调对市场和客户的反应，主张员工的冒险和创新精神，以适应不断变化的环境。因此对工作说明书和任职资格的要求比较宽泛，不太注重专业职能的限制，员工具有多种技能，能处理多种问题；（2）招聘选择着重不拘一格的思维方式、创新精神和合作态度；（3）培训开发时尤其注重强化员工间的沟通合作关系，对员工协作和对团队精神的培训投入了大量精力；（4）绩效管理方面，主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。为了维护创新和冒险精神，可能更倾向于对部门和公司整体绩效的评价，以鼓励个人敢于承担风险；（5）为了支持和鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬系统更倾向于外部的公平性或具有竞争性的薪酬水平；（6）在职业通道方面，通过建立具有相对独立的支持系统和决策权力的跨职能工作小组，完成超职能范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道。
1.4.4 网络化组织结构对人力资源管理实践的要求
