由于良好的信誉和为人之道，马介璋获得了商界颇多支持。20世纪70年代初，美国政府对香港服装实施限额制，但他却一下子获得港府10万条牛仔裤的配额，占了全港配额的相当一部分。就算后来在房地产上吃亏，出走南非重新创业，由于信誉不跌，名誉不倒，他获得了美国客户大批订单，迅速从房地产业失利的阴影中摆脱出来，恢复了元气。
孙国财怎样从十元小木匠到亿万富翁
孙国财，生于1955年。从14岁开始学木匠，27岁以超前的意识，毅然辞去了在房产部门的木工职位，用仅有的300元，办起了一个小木器厂。经过几年的艰苦积累，创市场，摸索经验，入市家具城求发展，于1992年投资建起宏发家具有限公司。
现任沈阳宏发集团（民营企业）董事长，辽宁省政协常委、沈阳市人大代表。企业总投资2.1亿元，年创产值上亿元。
中国家具协会副理事长、辽宁省家具协会理事长祖树武曾给《创富周刊》打电话，推荐了一位从14岁就开始做木匠活（做一件活仅挣10元钱）的典型，如今他已成为拥有2.1亿元资产的辽宁省家具行业龙头企业的董事长。他就是孙国财，
14岁做木匠
孙国财今年48岁，他说：“我14岁就开始跟师傅学木匠，打个小板凳、小饭桌什么的。一个月挣10元钱。后来，我就能打炕琴柜、沙发、梳妆台什么的。我家住在铁西区景星街，父母都是工人，家里比较困难。我小时候贪玩，学习不好，16岁就参加工作做木工，修窗户、讲台什么的。1979年底，我在铁西区建筑公司、铁西发电厂等单位工作。在工作期间，我利用下班、工休日，做木工，挣点‘外快’，改善一下家里的经济条件，后来，我干脆把木匠活由第二职业转为正式职业。”1980年，孙国财在沈阳市房产局住宅一公司上班，干了两年就办了停薪留职，一个月往单位交15元。当时，改革开放了，很多人都开始下海经商，他停薪留职也是受社会大环境的影响。孙国财当时说：“我挣到10万，就回单位。
为省运费骑车送货
停薪留职后，他就骑自行车走街串巷，看谁家房顶上有破木头，就花钱买下来，然后自己打成电视柜，再买一个带车子把家具送到市场上去卖。当时，为了省6元钱的运费，孙国财要从铁西九路市场用带车子送到皇姑区三台子。还有一次他打一个组合柜，卖给一个用户，可送到苏家屯运费就要26元，当时的26元比一个工人的半个月工资还多，他还是用带车子送到了苏家屯。就这样，当他挣到10万元时，并没有回到单位，而是越做越大。
但是天有不测风云，1990年5月3日，孙国财成立的羊吉木器厂，着起了一把火，损失达40万元。为了散散心，他到了广州，发现了聚脂漆。那一年，他把聚脂漆第一个引用到沈阳的家具生产上，从当年的8月份一直干到春节前，挣了300万，这一数字，是他前10年的收入总和。1992年，孙国财在于洪区投资300万元，建起了8000平方米的宏发家具有限公司。又经过十年的开拓进取，他的公司发展突飞猛进，厂区扩大到29万平方米，总投资规模为2.1亿元，可创年产值上亿元，出口创汇额120万元。
由于业务的不断扩大，公司以北京、天津、上海、广州、新疆、沈阳等城市为中心，构架起较为完整的市场营销体系的同时，继续拓展产品经销业务，全国销售网已达80余家。并扩大了对美国、日本、韩国、俄罗斯等国家的家具出口，取得了良好的市场效果。
祖树武理事长介绍说，宏发家具有限公司成立以来，以实木家具、办公家具的开发、制造为主导，视产品质量为生命，坚持”团结敬业、务实创新“的公司宗旨，依托高新科技力量，经过全体员工20年来的艰苦努力，在各位家具前辈以及各位业界同仁的扶持、帮助和无私厚爱下，取得了阶段性的成功，公司现已发展成为一个在辽宁家具行业居领先地位的专业化民营企业集团，1998年被省政府评定为”综合实力百强民营企业“。宏发家具被辽宁省名牌战略推进委员会授予”辽宁省名牌产品“。企业被农业部授予”全面质量管理达标单位“，被沈阳市人民政府授予”行业标兵“和”民营企业30强“单位。
不懈追求
为什么孙国财能从一个小木匠成为亿万元企业的富翁呢？他回答说：”我刚开始时，停薪留职挣了10万元，但我还是要发展，而不是像其他人那样满足现状，企业有很多资金时，我才买了一部车，而我买了名车后，至今也没有去赶时髦换新品牌的车子。我的信念是不懈追求，要把家具行业做大，尤其是把实木家具做大做强，成为辽宁省的强项。“
祖树武理事长介绍说，孙国财的宏发公司还主办了”中国实木家具发展趋势研讨会“，要在全国叫响辽宁的实木家具，开发制造具有自身特色和风格的家具产品，提高辽宁省家具企业开拓国内外市场的能力。
牛根生如何打下乳业江山
牛根生是一本创业教科书，从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈；在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的”乳业江湖“硬是拼下了最大的一块地盘。到2004年蒙牛已经成为行业老大，其收入达72.138亿元人民币，仅次于伊利的87.34亿，而蒙牛3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。凭此，他进入了2004年《福布斯》的富人排行榜，身价1.35亿元。
以退为进
1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁。
1998年，伊利副总裁牛根生突然被扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。于是，牛根生白手起家，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，这基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。”当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到8000多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山。但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。
有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。
牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习，为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。
对于自己当时为什么要这样做，牛根生的解释是：“打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存住、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”
竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。
破釜沉舟成就火箭速度
弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。
2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构人股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠与以牛根生为首的蒙牛管理团队。
在强敌环视的制造行业里每年获得50%.这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谭，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。但是在强敌环视的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破釜沉舟，背水一战，有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引入注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以2005年8月18日收盘价每股5.850港币计算。3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。
