节俭不仅仅是生活中的美德，更是企业核心竞争力、成功的资本。宜家家居创始人英格瓦·坎普拉德曾说：“对于任何企业来说，节俭都是一种非常重要的竞争力。节俭的企业往往会获得更多成长和发展的机会，获得更多的利润，从而更加强大、更具竞争力。如果一家企业对于成本不加理会，甚至以奢侈为荣，那么它很快就会输掉竞争，甚至失掉生存的机会。”
勤俭节约是企业发展进步的内在动力，是企业持续发展之本，尤其是现代化的企业，提高效益已经不仅仅取决于生产与销售的业绩，通过节能降耗来实现和创造利润，也是企业效益的重要组成部分。老板要时刻保持清醒的意识，严格把好企业的每一个资金环节，堵塞费用漏洞，降低成本和消耗。
节约的都是利润
对老板来说，最重要的是赢利。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3~4年，企业集团的平均寿命也只有7~8年，究其原因，主要是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平提出了新要求，越来越多的企业意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细化管理转变。
强生（中国）有限公司从2001年开始便开展了流程优化项目，要求在生产的各个环节努力降低原材料和能源的消耗。比如，回收利用生产工艺末端的冷凝水作为锅炉的进水，充分利用冷凝水余热，不仅减少了用水，同时也降低了锅炉的能耗，还大大减少了因燃烧而产生的废气排放。公司还通过减轻瓶子重量、取消一些不必要的包材，对生产中产生的边角料加以利用，在不影响产品质量的情况下节约了包装材料的使用。公司负责人表示，努力节约资源已经成了企业管理的一个部分，他们还将在生产中不断寻找可以节约利用的资源。
“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”这位曾经拥有全球最大规模船队的大老板，生前十分“吝啬”。他给身边的高级职员写条子作指示，用的都是纸质粗劣的纸，而且写一张一行的窄纸条。当然，包玉刚经营上更是精打细算。他努力提高旧船的操作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。美国有位叫保罗盖蒂的亿万富翁也说过这样的话：“全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替他自己或工作的公司减低费用的机会，这是致富的诀窍。”生产经营的利润，就是看产出与投入之间的比例，产出越多，而投入越少，利润就越大。节省投入也即降低成本。而惟有节约才能使成本得到最大限度的控制。否则，用之无节，犹如漏后不堵，必致财源流失。
进入21世纪，所有的老板都感到了企业生存的压力。尽管经济还在高速增长，但企业的利润却越来越低了。在这样一个充满竞争的时代，所有的企业即将或已经面临微利时代的挑战，微利时代的到来是一种必然，企业之间的竞争已经不仅是业务能力的竞争。尤其是经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈的今天，谁拥有了成本优势，谁就能在竞争中胜出，就能获得最大的利润。所以，节约是企业必须掌握的一门技能，因为它关系着企业的成败。
《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售业巨头。沃尔玛创始人萨姆虽然成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点也没变。他没购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，萨姆是个“抠门儿”的老头儿，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。但是，这个“小气鬼”却向美国5所大学捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了多项奖学金。
如今，美国大公司一般都有豪华的办公室，现任沃尔玛总裁吉姆沃尔顿的办公室却只有20平方米，公司董事会主席罗伯逊沃尔顿的办公室则只有12平方米，而且他们办公室内的陈设也都十分简单。罗伯逊还继承了父亲的传统，他深居简出，开老式拖车。一位理发师说：“我给沃尔顿理发都85次了，他从来没多给过我一美分”。在沃尔玛网站上，没有一张罗伯逊的照片。以至于很多人把沃尔玛形容成“穷人”开店“穷人买”。
沃尔玛的总裁有一天视察下面一个商场，发现一名员工在包装物品的时候，把多余的包装带剪断随手扔掉，他看到后马上把它拾起来，然后对那位员工说：请注意，这不是一段多余的包装带，这是一段利润，我们的零售利润很薄，赚取的也许就是这一点利润，请你注意节约，好吗？
对于老板来说，企业节约的每一分钱都是利润。控制好成本，把本来需要支出的部分节省下来，实际上就等于是赚到的利润，这同时也成了一个新兴的利润点。
老板要培养金钱感觉
金钱感觉是企业老板必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。老板对公司的金钱必须严格把关。企业动用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻痹。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不被重视。如果每天操纵着10万、100万那样巨额的现金，那么对一两万就会变得无所谓，认为不足以为奇。
有一位经营者在公司资金筹措紧迫时，却每天将1000元至2000元的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万来说，1000元算不得什么。哪一天即使节省了1000元，对于筹措的100万算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。
果然，这位经营者的公司最终倒闭了。
俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。不是说要吝啬，也不是说对金钱要总是做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。
举一个例子。假设借给了邻居1万元，到了约定的日子却没有还，心情非常坏，又过了很久仍然没还。于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。
再者，假设某一家商店向邻家赊了1万元的商品。买东西的这方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到决算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧！”便不了了之。
前者对现金得不到偿还怒上心头，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉的问题，实际上两者都遭受了1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，不是1万元，而是进价的6000元吧！从金钱感觉来说，太过于迟钝。
一分也不能浪费并不仅限于现金。不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。
对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。
把商品看作与标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。1万元的商品货款呆账了，必须看作是1万元的现金呆账了。一般在货款不能收回时，经营者常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的感觉。如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。
退货也一样。如果有100万元的商品退货，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使老板有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎的面对自己企业的经营活动。
勤与俭能让人成功致富，也可以使商店变成名店或老店。
勤是比别人更加倍努力，只要有恒心就不会比别人差，而俭并非一毛不拔，是要经过经营分析达到经费的控制。
每当我们与老板探讨经营管理问题时，就强调要每个月将经费做一份分析表，其内容包括：项目、预算、实支金额、差额、理由等，并实施追踪制度，这样才能杜绝浪费。
由每月经费分析来实施经费控制，应有六项基本观念：
员工薪资总额不得超过经费之一半：薪资总额／经费总额100％<50％
人事费用与销售总额比例要小于6％：人事费用／销售总额100％<6％
经费与销售总额之比例要在15％以内：经费／销售总额100％<15％
经费与销售总利益之比例，要维持在80％以内：经费／销售总利益100％<80％
固定费用占经费之比例，应为85％以上：固定费用／经费100％>85％
变动费用占总经费之比例应小于15％：变动费用／总经费100％<15％
火车行驶要有轨道，飞机飞行要有固定航线遵行，老板经营企业也需要按上述六点来控制。
用花钱的办法省钱
用花钱的办法省钱，这听起来很可笑，不是吗？但这却是千真万确的。
可遗憾的是，老板们并非能时刻运用这条规律，以致贪图便宜而往往花费最大。举一个大家都能理解的例子：公路上时常发生交通堵塞和路面状况不佳，如果能够计算一下由于交通堵塞和路面状况不佳多消耗的油料费用、浪费的时间价值，多付的车辆维修费用，以及人们精神的损伤，把所有这些加在一起的价值恐怕要远远超过用于建设立交桥和改善道路等设施的钱。由此我们可以看出，最便宜的支出未必是最经济的。
这里最核心的一点是，老板应正确学会区分短期利益与长期利益。购置便宜的设备、工具，的确会节省下大笔的开支，使短期财务负担还可以接受；但从长期来看，便宜的设备如果其质量不过关的话会经常发生损坏，未来的修理费用支出将是巨大的，同时还会影响产品的正常生产，对员工的身心健康还可能造成破坏，将所有这些因素考察来看，这些支出可能会远远高过设备因价格便宜而省下来的支出。
成本控制的观点并不表明三七二十一地削减开销，相反，该花的钱必须得花，一分钱也不能省；该多花的钱必须多花，一点也不要心疼。以计算机为例，目前，这种设备处于不断的贬值当中，现在购买意味着将来价值下跌而遭受损失。但我们也应该看到：虽然由于它价格很高，在使用它的最初几年是回收不了成本的，但此后通过良好的服务，更好的协调工作和快速处理问题等途径，不费力地就能把钱收回来。
明智的老板们不应只着眼于眼前，他们应力图找出用花钱来省钱的办法，具体说就是要增加一些额外的开销来取得未来更大的收益。
人们可以发现好的条件（如清洁、整齐、安排得当的车间和办公室）总能产生好的工作效果。创造这些条件的额外开销过一段时间会得到许多倍于原来开销的收益。
增加的额外开销可能引起产品质量的提高，这意味着销售会增加。增加的开销可能有助于减少机器的损坏，它反过来可以节省维护费用，同时可提高产量。增加的开销还可能提高工作的速度和效率，减少失误和员工紧张程度。这些重要的受益方面，都不能简单的用钱一个因素来衡量的。你应做的工作：
（1）多花点钱改善生产和办公条件；
（2）多花点钱在食堂里为职工提供补助午餐；
（3）购买高自动化的昂贵设备（千万不要贪图一时的便宜）；
（4）对研究和发展尽可能投资，尽管其开销三四年都未必出成果。但只要有一个好的想法，就可能弥补多年沉重开销且会有盈余；
（5）购置计算机，复印机等高效办公用品，尽管其初期投资很大。
最重要的是，企业老板应该学会用全面的观点来看待问题。老板们不仅仅要看到眼前昂贵的支出，更应看到其未来巨额的回报。
