个体目前工作中所存在的最大问题：这是任何一个公司产生培训需求时的最根本的出发点，这也是培训的始发点。所以，必须对个体工作中所存在的问题进行详细地分析。从得出的结论出发，不仅可以使培训工作有的放矢，而且由于培训会立即给个体带来工作上的进步而使得培训的深入更容易一些，也能够使个体的接受能力逐步提高，从而取得最大的培训效果。
接下来我们应该确定培训方案了，作了一系列分析后，应当有针对性地确定培训方法，一般应用的方法有下面几种。
这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一些问题在理论上进一步探讨等。
职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现。
研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。
通过举行研讨会，企业中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等。总之，企业在具体的培训工作中要因地制宜，根据自身特点以及培训人员的特点选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。
当然，在不同的组织或环境中应有不同的方法去采用，灵活机动也是培训过程中的一个原则。
还有，在实施培训的过程中，应该控制的因素有：合格的培训教师，良好的培训环境，充足的培训教材，与实际结合，提出各种培训的方案等等。
专题学习：海尔的漫画教学
海尔在不断的创新中，首先想到了海尔文化需要员工的认同。对于海尔业务流程再造、市场链机制等一批付诸实践的新事物，海尔想到的是如何能让那些深奥抽象的理论、理念深入到员工的心里。
于是，海尔创办了一个活动，叫做“来自员工的画与话”，就是鼓励员工在业余时间里动脑子来画漫画，以漫画的形式，来诠释海尔理念。
无论是在海尔的工业园内，还是在生产线上，大家都会被一幅幅制作精美的管理看板和体现员工创新理念的漫画所吸引。每当员工们在生产和经营中，有所发现和有所觉悟时，就会自觉地总结起来，并通过“画与话”，与大家共勉。
有一幅漫画画的是在斜坡上的一个小球，来注释张瑞敏著名的创新理念“斜坡球体论”，旁书：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理，另一个是上升力，即创新。
海尔的美国员工凯文创作的漫画《百分之一的质量缺陷能导致用户百分之百的灾难》。画面是一辆抛锚的汽车，凯文用浓郁的美国特色，很好地理解并注解了海尔的质量价值——高标准、精细化、零缺陷。《市场是每个人的上级》这幅画，画面上中间的一位员工是个很有意思的“两面人”，他严肃地对上道工序说，决不接收带缺陷的产品；对下道工序则很谦恭很小心地问：
你满意吗？这幅画解释了人人都有一个市场，人人都是一个市场的理论。有一幅漫画画了一只手在不停重复着穿针引线的动作，旁边写有这样一句话：“能够把一项简单的工作无数次重复地做对做好，这就是不简单。”员工们就是这样理解企业精细化零缺陷的概念的。
一幅漫画上是三个人分别扛了三节长短不等的木桩，而扛最长木桩同时流汗最多的那个人，最后站在自己扛的木桩上，所以站得也最高。这名作画的员工在画上的解释是：“干好工作，是为企业，也是为自己。”在海尔就是这样，你付出的越多，得到的就越多，你努力去干，就会获得成功的反馈，得到应得的荣誉，这是海尔的规则。
有些漫画还被放大、涂上了色彩，提供空间让员工自由理解评说。创作者是普通员工，参与评画者依然是普通员工。在一幅描述一名高个子篮球运动员将球高高举过头顶而使其他队员可望不可及的漫画下端，我们看到了这样一句最佳评点：只要比竞争对手高一筹，只要保持高于竞争对手，就能掌握市场主动权。还有一幅描述了两个持不同观念者，一个手拿一大串钥匙，结果对市场这扇门应付自如，另一个则只拿了一把钥匙，结果永远打不开市场这扇门。评点者在这里引用了张瑞敏总裁的一句话：“市场不变的法则是永远在变”。这真是恰到好处。
如今，这些漫画以“海尔员工的画与话”，为标题已汇编成册。日本神户大学教授吉原英树先生不久前来海尔时，在车间里看到了这一幅幅来自员工的生动的漫画，被惊呆了。他激动地说：“用漫画的形式诠释企业文化、企业经营理念，这在国际企业管理界还是一个创举。”神户大学还将此做成案例，用于他们的教学。
在海尔创立16周年纪念会那天，集团首席执行官张瑞敏奖励了8个人。这8个人都是集团基层的普通员工，他们获奖的原因，是因为漫画画得精彩。
评析：由海尔员工创作的诠释海尔文化理念的一幅幅漫画，展示了企业间的一种强大的凝聚力。在这一幅幅作品面前，海尔员工找到了对企业价值观的认同。作为企业文化的一部分，这种创作既陶冶了员工的性情，也使他们的思想境界得到了一次新的提升。那些漫画通过巡展和集团内部刊物登载，让员工们一下子清楚了很多事理。一位海尔员工说，一些好的漫画简直成了我的老师。它给人的不仅仅是警示，也给了我们激励。
专题学习：患普的全职涯培训
周勤现在是中国惠普培训服务部总经理，负责打理惠普公司客户培训方面的事项。他经常要在多种场合（包括惠普公司内部或者客户那里）讲课。他到惠普已经8年了，他的受训历程也体现了惠普的培训机制。
初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。周勤说：“通过这个培训，我有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。”
很快地，周勤和自己的老板一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，根据这个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
两年前，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。但是，“我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训！”工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话“磨刀不误砍柴工”，于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。
周勤在自己的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。比如，今年参加的两门课给他留下了深刻的印象03月份，惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度全方位考察。周勤没有料到，前些天他又收到两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。“这两份图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点，这样的训练非常必要。”
通过周勤的培训，可以看出惠普的整个培训过程是由“硬”
到“软”的，提供的培训由硬性的业务知识到技巧再到文化思维，是一个不断替代、提升的过程，更体现了全职业生涯培训的关键——在适合的时候提供合适的培训。
进入惠普，一般要经历4个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
整的评析：一个成功的企业对组织内各职位的人员都会有一个完培训，从而构成一个员工完整的职业生涯培训。
专题学习：不拘一格育人才
培养人才的方法很多，有办班培训、出国深造、参加学术研修等。不少企业以为培养人才的能力就是多进行课堂教学，其实能力的培养更重要的是来自于工作实践。
聪明的管理者都懂得“实践出真知”的道理。而实践的方式可以是自然的工作环境，也可以“制造”。
日本的一家百货公司因为扒手太多，损失很大。于是经理就发动大家都来想办法解决这个问题。
这样一来，就有很多人提出增设监视人员、多装电视摄像机等主意。显然这些都是老套路，经理觉得都难满意。因为他知道，这些办法其他地方都在用，但效果不甚理想。
后来经理就去找一位顾问商量。那位顾问一听就说：“这好办，把扒手们雇佣进来就行了。”经理一听还以为是自己听错了，经过那位顾问解释之后，他才高兴地说：“不错不错，那我们就来试试吧！”
经理回到公司里，对此事一字不提。只是告诉下属说：“有情报说某盗窃集团正在打我们公司的主意，大家要特别注意。”
没过几天，店员中就出现了这样的对话：
“昨天我们这柜台上抓住了两个扒手，已经送到经理那儿去了。”
“哎呀！你们柜台上也有？我们这柜台上也抓了一个呢。”
这话在公司里一传开，所有柜台上的营业员都百倍地警惕起来，大家都张着老鹰抓鸡的眼睛严密监视，结果许多柜台都抓住了扒手。
这时那位受雇佣的盗窃集团的头头来找经理。“经理先生，不行了哟！店员们监视越来越严，已经完全没有办法下手了。我请求把这场扒窃游戏结束吧。”
原来，那位顾问出的主意是：雇请盗窃集团来店里扒东西。
并同他们约定：扒了东西要交回，交换条件是抓住了不送警察局，而且还给予一定的报酬。
“雇佣扒手治扒手”，这种特别的训练方法使得全体店员练就了一双火眼金睛，个个成了抓贼高手，扒手也就给治住了。
这个故事给人的启迪是训练部属的能力，不能仅仅有按部就班的课堂培训，也不能仅仅让他们在工作实践中慢慢积累，而是应不拘一格，想方设法。提高实践的难度和意外“事件”出现的频率，以提高职工的应变能力和解决问题的能力，加快人才成长的速度。
基本功39
解聘的真相
企业是以盈利为目的组织，所以，为了应付强大的市场压力，有时裁员是企业无法避免的。一个正常的企业在发展过程中，不断地淘汰一些无法胜任工作的人也是必要的，但由于它涉及到了人和一些相关问题，解聘便变得复杂起来。
裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说是一种“理性行为”或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析。
决不会有企业因为从众而盲目实施裁员。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：降低人工成本和企业运营成本；优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；给所有的从业人员造成一种从业压力，激发所有人员的自我提高意识。
从表面看，裁员会使组织的营运成本降低，但其他的一些因素也会影响到组织。首先，从解聘人员的角度讲，裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工，那些实施过裁员的公司，其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。
另外，对组织也会产生一些负面影响，导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，就是留职员工的士气低落。
如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低。裁员过度，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现，自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西：员工的信任和积极性。
对大多数公司来说，裁员是它们不得已而为之的事。那么，如何操作以使裁员的痛苦小一点，让裁员的收益大一点，就很关键了。下面我们来看一下解聘方案的选择。
在组织决定减员时，解雇是一种方案，但根据不同对象和情况也有其他选择；解雇。永久性、非自愿地终止合同：
暂时解雇。临时性、半自愿地终止合同，可能持续若干天，也可能延续几年；自然减员。对自愿辞职或正常退休腾出的职位不予填补；调换岗位。横向或向下调换员工岗位；缩短工作周。让员工每周少工作一些时间，或工作分担；提前退休。为年龄大，资历老的员工提供激励，使其在正常退体期限前提前退离岗位。
总之，裁员是一个复杂的过程，所以应当有适合的步骤，下面是一些专家长期以来研究的行之有效的一个过程。首先，企业轻易不要动用裁员手段。当不得不裁员时，企业一定要对裁员的利弊做出清楚的预测和分析，对裁员后的企业发展前景有明确的规划。一定要记住，裁员是为了企业发展得更快更强，而那种为了短期账面好看裁员的企业必定得不偿失。
裁员步骤的第二阶段是制订详细的裁员计划。这包括成立裁员领导小组，确定被裁对象的范围，向有关专家咨询，并对相关经理进行培训。
第三阶段是向员工宣布裁员决定，并向员工解释原因，以求得员工的理解和支持。这个阶段非常关键。
