控制系统的限制性因素主要是它的费用问题，因此，这在很大程度上决定了主管人员只是在他们认为重要的业务领域中选择一些关键目素来加以控制。如果控制系统适合企业的业务和规模，那么它是合算的。如在大型组织中，往往由于问题成堆、计划范围广、计划的协调较困难、管理部门的信息沟通不易等，需要代价昂贵的控制系统，而大型组织也能负担费用昂贵的控制系统，那么是适宜的。换句话说，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在的原因，那么它就是有效的。
控制应有纠正措施一个的确有效的控制系统，除了能揭示出哪些环节出了差错，谁应对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就名存实亡。只有通过适当的计划、组织、人员配备、指导与领导工作，来纠正那些已显示出的或所发生的偏差计划，才能证明该控系统是有效的。
控制要能迅速反馈反馈是用已发生的信息来调整未发生的行为。控制应能迅速反馈绩效，以便及时发现偏差，及时处理。
同时，及时肯定员工的绩效，也有利于提高士气，便于沟通，可提高信息传递的速度，及时提供信息。
专题学习：经济信息泵统
罗伯特·波特（Robert Portante）是布鲁克斯时装店的信息系统主任，该店总部位于纽约，有543家服装专营零售商店。他最近监督在布鲁克斯引进一个经理信息系统（EIS）。在实施EIS之前，布鲁克斯的高层管理者几乎完全依靠一些个人计算机打出的报告。
这种多重报告来源导致了数据的不一致。为了消除这种不一致，波特希望有一个单一的、集中的、广泛的数据库，从这个数据库中，经理们可以得到他们想要的各种数据。EIS可以做到这一点。比如，负责销售的高级副总裁可以查看库存数据、商品，总经理可以查看产品数据。
最后安装完毕的系统包括220个不同变量类型的数据库，例如，可以随时得到下列信息：销售量、标的价格、库存转移、退货、不同级别的收据和成本等。这些数据中的销售量也可按式样和颜色进行划分。利用商品条码和将扫描器连接在计算机化的登记器上，经理们可以迅速获得信息。这种信息以彩色和图形方式输出，它们很容易使用而且便于理解；比如，公司的商品总经理使用EIS来完成他每周的“最畅销商品报告”、“最滞销商品报告”和“颜色分析报告”。他可以将这些报告做成他希望的形式，使他能够迅速区分出哪些是要再订货的，哪些是要降价销售的。
评析：新的EIS被证明是一种对管理者非常有效的工具。在安装此系统之前，波特估计布鲁克斯的高级管理者将他们80%的时间用于收集信息，20%的时间用于决策。现在正好反过来了。“过去星期一早上最典型的事情就是四处收集各种数据，现在则是坐在那里分析数据。”
专题学习：海信的管理控制七戒规海信集团董事长周厚健在北京召开的质量管理箴言研讨会上透露，为打造成为中国一流的¨制造专家”，海信管理控制推行了七条“戒规”。
1.质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损。质量管理是“一把手工程”。
2.用户是质量的唯一裁判。用户标准、市场标准就是企业最高的质量标准。
3.技术创新是产品质量的根本。采用新的技术手段不断提高产品的设计质量、制造质量是须臾不可忘的一项重要内容。
4.善待供应商就是善待自己。企业要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训、诊断、改进、革新，供应商的进步有助于原材料品质的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”原则。
5.好的产品质量源自员工的质量。选择质量管理人员，要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者；而选择质量检验人员，应当选择性格正直、严谨甚至是“苛刻”的员工，并且给他最高的待遇、最能发挥人才和作用的工作环境。
6.创新是重要的，但绝对不能以创新为由改变质量标准和传统实用的方法。在企业内部，质量绝对不能屈从于销售。宁可丧失暂时的份额，也不允许破坏长远的市场。
7.质量是财务指标的红绿灯。
评析：目前，中国家电业愈演愈烈的价格战导致企业的经营质量严重滑坡。作为上市公司净资产回报率最高的企业之一，海信集团将其成功归结为技术与质量的回报。
基本功54
控制的过程
控制系统的类型和程度虽然各不相同，但是，一般的控制程序都有如下三个步骤。
制定标准要进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。
任何一个组织针对某一工作的衡量目标都应该有利于组织目标的实现。对每一件工作的衡量都必须有具体的时间幅度、具体的内容或标准要求。
以标准来衡量实际工作要以制定的实际标准来检查衡量每个人员的工作完成和其实际表现，而且这种检查衡量是经常而有持续性的。例如，一个负责销售部门的经理就可以检查每天、每月反映销售进展情况的数据。一个工厂的车间主任可以通过检查来了解每个人每天生产的数量和产品的质量。
然而，有许多工作，对有关人员和他们的工作成绩是很难衡量的。例如，一个科学家可能在其领域中进行了多年辛苦的研究工作，但尚没有什么突破。虽然对这种人员的工作进行衡量很困难，但是，对他们的工作也是可以衡量的。例如，对科学家的研究工作就可以从其研究工作的进展分阶段地来检查衡量。关键的问题是，不管衡量有多么困难，都要制定相应的检查衡量标准，并要进行经常而持续性的检查。
正确地测定工作绩效在衡量中既要依据已定的标准，又要注意有关人员的实际工作表现。在衡量一个人的工作成绩时往往会出现他的工作或成绩超出或低于已定标准的情况。在这种情况发生时，要特别注意对两者之间的实际情况比较。要在制定衡量标准与实际工作表现之间有一定的摆动幅度，或根据实际情况以便今后对工作作出适当的调整。
对于组织的控制系统来说，用既定的目标来衡量实际工作成绩是极其重要的一环。因此，管理者如能进行定时或筛选检查，就能及时发现问题和解决问题。定时和筛选式的检查也能更有利于衡量一个人的工作成绩和工作表现，并能及时地修正其行为。
专题学习：业绩最高的销售人员的绩效评估业绩最高的销售人员，或许因为过度销售，反而造成公司的损失。因为他可能卖出一个多于顾客实际需要的复印机，销售一份客户负担不起的保单，轻率承诺立即交货或者给予未经授权的折扣；同样糟的状况是，业绩最高的销售人员或许会以顾客负担不起为借口，卖出比顾客真正需要为小的复印机。无论是上述哪一种状况，顾客都会遭到损失，因而产生对企业的不信任感。
评析：如果不是以长期为基础，个别员工的绩效根本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为好天气而奖励气象预报员一样。奖金制度只重数字，而将企业真正所要实现的目标焦点忽略掉。
基本功55
控制的目标
控制应该解决什么，一个重要的问题就是：我们对什么加以控制。
人员管理者是通过他人来实现其目标的。为了实现单位的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者必须对员工的行为进行适当的控制。管理者对员工进行系统化的评估是一种非常正规的方法。这样每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度予以不同的处分。
主要的行为控制手段有：
甄别：识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人。
目标：当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为。
职务设计：职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动。
定向：员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的。
直接监督：监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为。
培训：正式培训计划向员工传播期望的工作方式。
传授：老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了“该知道和不该知道”的规则。
正规化：正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为。
绩效评估：员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事。
组织报酬：报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段。
组织文化：通过讲故事、仪式和高层管理的表帅作用，传递了什么构成人们的行为信息。
财务每个企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者借助于费用控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出。他们也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。当然，财务控制并不仅仅局限在企业中使用。对非营利性部门中的管理者来说，其主要目标之一是提高效率。财务控制，如预算控制是一种控制成本的重要手段。
作业一个组织的成功，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果。作业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题的。典型的作业控制包括：
监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。
信息管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间，以正确的数量，提供正确的数据。管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。在今天，管理者通常在的办公桌上有一台计算机，可以在任何时候输入他们的要求，调出按地区划分的销售结果。过去要花几天才能得到的数据，现在只需要几秒钟。
组织绩效管理者关心组织的绩效，但管理者并不是唯一的衡量其组织绩效的人。顾客和委托人在选择生意对象时也会对此作判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商，尤其是以信用方式交易的供应商，也会作出判断。在政府机构中，要决定一个部门的预算是增加还是减少，其根本的依据就是该部门的任务和绩效。即便是雇员或潜在的雇员也会对组织作出评价。因为决定接受或拒绝一个组织提供的工作机会时，毫无疑会考虑到绩效因素。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有一个单一的衡量的指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效，要恰当地衡量组织的绩效，必须采用多种办法。
专题学习：控制系统的三个误区①正式的管理信息系统将取代任何其他信息资源一取代误区。
②信息越多越好一“多即好”误区。
③管理者需要的是最新的技术一“新即好”误区。
首先我们看一下取代误区。基于计算机的复杂的信息系统已经极大地改变了管理者监督和控制组织活动的能力。但这种正式的系统只是对管理控制信息资源的一种增加而不是取代。会议、短暂的会面、单独谈话、四处巡视、社交活动、电话交谈等诸如此类的活动，仍然是管理者获取信息的重要渠道。
语言交流依然是每一个管理者工作中的主要内容。作为一个领导，管理者不可避免地会接收到大量关于事情进展如何、有什么问题或可能会出现什么问题的内容丰富的信息。这样的信息常常会比正式信息系统中的信息更能引起管理者对潜在问题的警觉。管理信息系统并不要求是包医百病的灵丹妙药，它不会也不可能会取代其他非正规收集组织活动信息的手段。
接下来我们讨论“多即好”误区。“多即好”有两层意思：
第一，信息越多所作出的决策越好；第二，管理者应该得到他要求的所有信息。仔细分析一下，一条也不正确。
信息数量的增加可能并不会改进决策的效果，这里至少有三条理由：
①管理者可能会被信息所淹没；②信息的价值取决于许多因素，并非单纯的数量；③管理者可能并不理解大量的信息之间的相互联系。
太多的信息，即使是高质量的信息，当它们的数量超过某一最佳点之后，可能对决策造成障碍。为什么？因为信息量在没有达到某一定量之前，新增的信息是非常有用的，决策者可以充分利用这些信息。但是当达到最大值以后，额外增加的信息只会降低决策的效果。
对于决策中用到的信息，不仅要考虑其数量，还要考虑它的质量，即信息是否相关、准确、完整、可靠、及时等。如果不满足这些要求，那么多也就不一定好。不论信息的数量质量如何，决策的效果还取决于决策者解决问题的能力，像许多消费者一样，管理者并不会对时髦的东西产生免疫力。随着计算机的速度越来越快，威力越来越大，新的外部设备和软件越来越多，许多管理者认为使用最新的技术成果是最好的。事实上并非总是如此，管理者常常并不需要新系统的大功能、速度或其他优势。越新是否越好取决于用户的需求和改进技术的成本。而且，改用新的技术常常会引起其他相应的变化。一个新的系统要求管理者学习使用它，即使是一个“用户友好”的系统也需要用户至少学习50个小时才能跟得上使用速度。通常一位管理者每小时的工资（包括福利）超过50美元，如果一有新技术就将其引入到系统中去，那么必然会引起高成本和混乱。在管理者决定购买最新的管理信息系统之前，应该仔细想一想全部后果。
我们还要避免“新即好”的误区。我们最后要消除的一个误区是有效的信息系统需要最新的技术。电视会议、声控装置、蜂窝系统、大容量内存的超级计算机等诸如此类的东西，在某些情况下可能会提高管理的效率，但是认为应该吸收全部最新的技术的观点却是危险的。
