在市场竞争中，哪个企业更具有预见性，哪个企业就更能适应市场的变化。如果总是跟在市场的后面跑，就难以取得竞争中的主动权。常常有这样的情况：对市场的变化能正确预测的企业，就能够赶在变化的前头，及时调整计划，向市场推出新产品；而那些对市场变化缺乏预见性的企业，待发现市场明显变化后才调整计划，便错过了时机。所以，管理者应根据企业生产经营环境的蛛丝马迹，加强预测，面向未来，根据对未来的预见调整计划。
3.能动性原则
当企业根据外部环境的变化调整计划时，调整后的企业计划对于企业的人力、物力、财力等提出了新的要求。如果企业不能满足这些要求，那么调整后的计划便等于一纸空文。因而，企业应充分发挥自己的能动性，及时调整企业内部的人力、物力、财力，使企业内部条件得到最合理的使用，为实施调整后的计划创造条件。
4.协调性原则
企业根据市场变化对某项计划进行的调整，往往涉及到企业的其他计划。企业是个整体，各方面的工作相互联系、相互制约，因而，在调整计划时，应在新的基础上使企业的各项计划达到新的协调。这就要求管理者在调整计划时，全面分析、统筹安排，对各个相关计划进行同步调整，以维护企业的整体利益，避免由于其他计划的牵制使调整后的计划难以实施的局面。
5.相对稳定性原则
企业的经营环境每时每刻都在发生着变化。如果企业的计划也每时每刻都进行调整，那么，一则管理人员的精力都得放在调整计划上，无暇顾及其他；二则这样频繁的调整也使计划变得只与最近的过去和最近的将来有关，在某种程度上丧失了计划对于未来实践的指导意义。因此，企业在调整计划时，还要注意使计划保持相对的稳定性，而要达到计划的相对稳定性，就要大力提高计划的预见性，使企业计划能够预见和适应未来的变化。
◎计划调整的方法
管理者可以选用的调整计划的方法包括滚动计划法、外推式预测法和备用计划等。管理者应该根据企业的特点、任务的性质以及内外环境的变化趋势，选用适宜的调整计划的方法。
1.滚动计划调整法
滚动计划调整法是定期调整计划的一种方法，包括以下几个步骤：
（1）管理者应把对某一时期（10年、5年、年度、季、月）的计划按相等的时距划分为若干阶段（如把企业的5年计划划分为5个年度计划，把企业年度计划划分为4个季度计划或12个月度计划）。
（2）当第一个阶段（如头一年、头一季、头一月）结束时，收集这一阶段计划的执行情况，将实际情况与计划加以比较，找出存在的差异。找到实际与计划之间的差异是进行分析的基础。
（3）对实际情况与计划之间的差异进行分析，找出产生差异的原因，根据企业的战略目标对差异进行评价，对此要分析这种差异对企业有利还是有害。
（4）管理者应根据对头一阶段实际与计划的差异的分析评价，修正原计划中剩余阶段的计划，顺次修订下一时期的计划。
（5）将调整后的剩余时间的计划和新拟定的下一时期的计划合并为一个计划。
随着时间的流逝，每经过一个阶段，都要进行以上5个步骤的计划调整，使企业计划滚动式地向前发展。滚动计划调整法如图6-13。
趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整计划方法，包括简单平均数法、移动平均数法、加权平均数法等等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就是根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。
趋势外推调整法特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整计划方法有一个前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应市场上的变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。
3.启用备用计划法
为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。备用计划也称为应变计划。企业根据客观发展趋势拟定本期计划之后，还要充分估计各种可能出现的意外情况，并根据每种可能出现的意外情况分别拟订备用计划。备用计划通常不是单项计划，而是成套计划，因为当环境发生变化时往往要波及到多项计划。拟订备用计划的同时，要确定启用备用计划的先行指标，这些先行指标是意外情况出现的先兆，是企业报警系统的红灯或警铃。在执行本期计划的过程中，一旦出现意外情况，企业就可运用先行指标对意外情况进行分析、鉴定，判断意外情况影响的幅度和时间等等，据此当机立断做出是否启用备用计划、启用哪套备用计划的抉择，并马上付诸实施。
施温自行车公司的计划失误
伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，它后来成长为世界最大的自行车制造商。在1960年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。
爱德华·施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在1970年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入1980年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型、高技术、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到1970年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。
1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”
到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
