业绩评估应准确而具体
业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制订业绩评估标准。这些标准应该对每位员工的职责评价都是适用的。应该注重以下三个方面。
一是评估员工的工作表现，而不是进行人身攻击，也就是对事不对人；
二是评估要有效、具体，而不是泛泛而谈或夹杂着主观情绪；
三是与员工就他怎样改进工作和领导者应该做些什么达成一致意见。
在进行业绩评估时，领导者应该向员工表明，评估是针对员工具体的行为或业绩，而不是针对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。
只有这样，领导者才有可能和员工共同探讨怎样解决工作中的问题。
在这样一段对话：
上司：你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。
员工：我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。
由于领导者的话语中流露出“这个员工懒惰”，因此马上就产生了个人品性、感情和争辩等一系列问题。这样的反馈会刺伤员工的感情，以至于员工忽略了绩效的问题。更有甚者，领导者也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中说员工总是迟到是很不具体的。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其进行量化。比方说：到今天为止，15天中你总共迟到了5次。
如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以变好。
上司：你要注意，上班要准时。一些客户在上午8：00打电话找你，你却不在办公室。
员工：你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩，也许这就是原因所在吧。
上司：有什么需要我帮忙的吗？
具体化，最好是用数据或书面材料说明，事实才不会被感情所代替。
事实最具说服力，感情却会促使员工为自己的过失进行辩解，指责他人并继续其不良表现。
在业绩评估时要与员工进行有效地沟通，建立“同一立场”的思维方式很重要。如果运用得当，就可以取得以下优势。
领导者不得不对员工的工作作出评估。可能会认识到，员工的工作业绩不理想可能是管理不当的结果。领导者会特别注重自己该做些什么和说些什么。一旦意识到自己的职责所在，就会采取措施加强和员工之间的联系，使其在平等的基础上发挥最大的效用。
领导者能对员工的工作表现提出自己的意见，从而让他们意识到要成为单位优秀的一员应具备什么条件。
对于员工良好的工作表现，应及时加以肯定并予以鼓励。还可以提出对员工的更高期望值，激励员工付出更多的努力。
领导者掌握了另一种帮助员工解决问题的工具，这是最重要的取得成效的工具。因此，通过对员工进行业绩评估，领导者和单位就能获得有用的反馈意见，帮助优化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制订新的目标，并重新组织员工来取得最大的成效。部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思维来看待周密安排的业绩评估，领导者和员工才能共同制订一致的目标。
“同一立场”的思维方式能使领导者用积极的心态去看待员工们在过去做出的业绩。同时，作为员工的良师益友，从解决问题的角度，指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作。
避开业绩考评的误区
即使是最好的业绩考评方法也会存在不足。如何避开业绩考评的误区，领导者不妨从以下几个方面人手。
第一，对考评指标理解误差。由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行。
（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。
（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
第二，光环效应误差。当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，考评人应该将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。
第三，趋中误差。考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效防止趋中误差。
第四，近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
第五，个人偏见误差。考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
第六，压力误差。当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
第七，完美主义误差。考评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
第八，自我比较误差和盲点误差。考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自已作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。这两种误差的解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
