★世界上最重要的领导原则
作为领导者，有时不禁要自问：事业发展的真正动力究竟在哪里呢？有人可能很快说出答案，事业发展的动力在员工身上。但可惜还没有回答出问题的根本。
奥地利心理学家弗洛伊德在解释人的行为和精神生活时，发现在人的意识后面存在着更深层的心理结构，那就是潜意识，也叫做无意识。潜意识对人的精神生活和行为有着重大的作用。尽管这一学说一直有很多争议，但从积极的方面看，这个理论对现代企业管理很有启发意义。
怎样激起员工的潜意识？怎样激发员工的潜能？怎样让员工自动自发地去工作？
前边拿着“胡萝卜”吸引员工卖命工作，后边高举着“大棒”对偷懒的人施加压力，这是早就过时的管人办法了。现代企业的领导者，考虑更多的应该是如何潜移默化地对员工进行有效而且高效的管理。
员工的知识、技能只是员工的外在表现，而员工的工作态度、个性等情感智力部分，则是挖掘员工潜力的重要方面，更是企业发展的强大驱动力。有些企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，想用一种外在驱动力量，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘员工的才智。这样做，虽然有一定效果，但往往是不够持久的。
实际上，激发员工的潜能就是激发员工的自驱力。自驱力是建立在员工自信心基础上的一种自我实现成功的精神，立足于员工的自尊和自我实现的心理需要。作为领导者，应该使员工渴求不断地完善自己，从而将自身的潜能不断地发挥出来。在这个过程中，员工会热情主动地去完成工作，有时甚至会不计报酬地寻求创造性的解决方案。而这些，才是事业发展的真正动力！
★最有效的激励方式
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年。他非常习惯于这种生活，可是有一天这种生
活被一群孩子的来临打乱了。社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍。他
们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安、坐卧不宁。不久，这位聪明的老
人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给
5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱。第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都 胜
利地笑了。
上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。
金钱能够满足人们的需求，5块钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得
到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的
需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为。在孩子单纯的心灵里认为金钱是
行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是企业激励
员工的原动力。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一块好土地，在风调雨顺
的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，能让人
们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需
品，而在如今高度商品化的社会里，人人都得为了钱而工作。我们需要钱购买所需要的一切
，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让
员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。
薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。
薪酬是社会衡量一个人价值的基础体现，因此，它在很大程度上影响着一个人的情绪、他的
积极性和能力的发挥，等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作
，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋
升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重
的客观事实。当今的社会，企业领导用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极
好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部
分。聪明的管理者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
★为员工描绘正确的蓝图
有一个人死后升入天堂，圣彼得在天堂的门口迎接他，并带他到处参观。走到天堂的车房，那人看见停泊着的车辆中，有很多架日本制造的小房车，而只有寥寥可数的几部劳斯莱斯大房车。这位天堂最新的公民有点奇怪，为什么只有这几部名贵汽车。圣彼得摊开双手无可奈何地说：“我们也没有办法，下面的人祈祷的时候，绝大多数要求天主赐给他们日本房车，只有很少数的人敢要求拥有劳斯莱斯，所以也就只有很少的人拥有劳斯莱斯了。”
这个故事的寓意是说大部分人都小视自己的能力，自限本身的发展，有小小的成就马上抓紧它，以为自己已经到达巅峰状态，于是不肯再冒险，坚决不再向上爬，结果白白浪费了自己的潜能，错过了无数向前推进的机会。
领导者要充分发挥自己的潜能，同时也要发挥领导队伍成员的才能。要发挥潜能首先要认识到自己拥有潜能，然后才能充分发挥出来，做到人尽其才。人的能力就如一座冰山，已经发挥出来的部分是浮出水面上的那部分，还没有发挥出来的部分是隐藏在水下面的部分。正如台湾“塑料大王”王永庆说：“人的潜能是无穷无尽的，赋予一个人没有挑战的工作，就是害他，他的一生就完了。”
对于领导者来说，要通过不断地强化领导队伍成员的责任感，让他们愿意为学习和工作上创造的成果负责任。在激发员工潜能的过程中，领导者要注意推动员工评估自己的强弱项，对自己个人成长做出百分之百的承诺及肯定，同时也需要让员工认清对他们来说最重要的是什么，描绘一个宏图远景，其中包括他们的价值、原则及目标，将之运用于实际工作当中。
★将知识学习进行到底
现代社会，企业获取竞争优势的主要途径将是知识，而不是传统意义上的金融资本或者自然资源。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。对于领导者来说，知识同样重要，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识已成为领导者对领导队伍进行领导的关键。
知识领导是企业的集体对知识的掌握，然后将所掌握的知识运用到企业实践中去，以实现企业最大产出的过程。知识领导是知识经济时代的必然要求，也是对众多领导者提出的必然要求：
首先，企业的领导者必须拥有丰富的知识和完整的知识结构。作为现代的企业领导者，在变化日益加快的市场环境中，如果没有掌握丰富的知识，就等于没有应变能力，就必然会在经营中遭受挫折，甚至惨败。
其次，领导者必须有学习知识的能力。领导者应该有能力从部门外部和内部搜索对领导的现在和未来发展有用的各种知识，这是一个领导者必备的能力。
最后，领导者必须有利用外界知识的能力。运用知识的人不一定是知识的拥有者，这是知识领导中一个重要的特点。刘备在天文、地理上每一样都不如诸葛亮，但刘备有领导的才能，有王者风范，结果使得诸葛亮为其鞠躬尽瘁，死而后已。领导者进行知识领导还应该有利用外界知识的能力。既要学会利用企业内部的知识，同时也应该学会借助外脑。如何利用外界知识也就成了一种学习 的能力。因此，对于领导者来说，拥有知识是必须的，拥有完整的知识结构也是必须的，但同时也应该学习如何寻找知识和利用他人的知识来为自己服务。
★让员工感到“有奔头”
摩托罗拉公司前培训主任说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。日洁公司，
其高层领导却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年
来，日洁公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回
报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是许多企业普遍存在的现象。
在日洁公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。2000年，日洁公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。
作为管理者，要充分认识到：对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投
资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
在日洁公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资
源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被围绕“人"的系列问题所
包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效
考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，
还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而日洁公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的日洁公司，造成今天这种局面是必然的。
企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打
比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明
确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力
状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使
员工在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人
力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为
一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞
台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在
企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；在公平、合理的激励机制下建立薪酬
体系、晋升制度。如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一
句空话；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。
不要“只让一人独得”
“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大
家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地
方?我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吗?”
简直是糟糕透了!就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么
话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。
“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见”，她结结巴巴地说道，“现在组里
的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比
其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬——但这种事并不多见。经理如果非要
从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表
现的恶化。
许多经理采取轮流得奖的办法来解决这一问题，他们尽可能地使每个人至少在一段时期
里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢?
首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可，不要等什么奖励周期。雇员就像经理们
一样，喜欢盛大而耀眼的奖励。
鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当
，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。
对特别杰出的员工，你的行为应注意恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的
。有时，你应该事先把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力，或许员工
们对谁应得到奖励心里最有数。
但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一
人独得的奖励手段。不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得"的奖励正好犯了这
个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。
很多企业对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们
认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实!你真正应该做的是，设定一个
需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以
说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”
★不要“只让一人独得”
“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方?我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吗?”
简直是糟糕透了!就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。
“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见”，她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比
其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬——但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
