学习目标：
学完本章后，您应该能够：
1.描述决策过程的八个步骤
2.熟知几种不同的决策类型并能够进行分析
3.掌握群体决策的方法，能够将头脑风暴法应用到实际中去
前两章从一般的意义上探讨了解决问题的两种途径：即问题解决的一般方式和创造性的方法；本章则将解决问题的技能放在工商企业的背景下，分析在实际的管理实践中人们是怎样解决现实的管理困境、管理问题。同样的，我们还是要用到前两章所述及的基本方法和工具进行分析。
著名的经济学家赫伯·西蒙在揭示管理的本质时指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。”管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。”
从以上我们可以看出，决策在管理中的重要地位。在工商企业中，解决一个又一个的管理问题其实就是在做出一个又一个的决策，因此我们可以说，决策过程本身就是解决问题的过程。
有些管理学学者认为，正确的决策应该是人们为了实现特定的目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在掌握大量有关信息的基础上，提出若干预选方案，并从中选出作为人们行动纲领的最佳方案。而系统论学者指出：决策就是为了实现一个特定系统目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对决策的诸因素进行准确的计算和判断择优后，对行动做出决定。
我们可以看出，决策的过程和第二章中的解决问题的方法在程序上有一些类似的地方，而在思维方法上则要借鉴创造性解决问题的方法，所以可以说，决策的过程是程序性问题解决的程序和创造性问题解决思维方法的有机结合。
§§§第1节决策的制定过程
决策制定过程常被描述为“在不同方案中进行选择”，但这种观点显然过于简单了。为什么？因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。
图4-1将决策制定过程（Decision－makingprocess）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。这一过程犹如你决定打算在哪里度过暑假一样，也适用于决定一个公司的行动，就像赫尔希食品公司决定投产一种新的糖果棒一样。这一过程既能用来描述个体决策，也能用来描述群体决策。让我们详细考查一下这个过程，以便对每一步的具体内容有所了解。
步骤1：识别问题
决策制定过程始于一个存在的问题（Problem），或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。让我们举一个例子来说明这一点，我们在本节中还会反复提到这个例子。为简化起见，我们举一个与大多数人有关的例子：买新车的决策。假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。
可惜这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。现实中大部分问题并不像霓虹灯广告牌所显示出来的那样，虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了5％是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足？而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”；而另一个经理却认为这是“事情的满意状态”。
问题识别是主观的。并且，那些不正确地、不完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。
在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。
怎么使管理者意识到事情的差异呢？显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么？它可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的统分；或是其他组织中类似单位的绩效。在我们所举的买车的例子中，标准就是预先设定的目标——有一辆可行驶的轿车。
但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。
最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大可能将事情当作问题。当管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。
步骤2：确定决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准（Decisioncriteria）也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。
在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关。这些标准可能是价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国外的还是国内的）、备选装置（自动换档、空调等）、以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是相关的。
无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将会影响她对轿车的最终选择。
步骤3：给每个标准分配权重
上一步所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。
决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比之重要1倍。当然，你也可以从1O0分或1000分打起，不过根据你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。
表4－1列出了工厂经理更换轿车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。
*此例中标准的最高分为10分。
步骤4：拟定方案
步骤4要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了13种车作为可行的选择。
这13种车如表4-2所示。
步骤5：分析方案
方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。
依据标准评价每一方案。表4－2给出了工厂经理在每一种车的驾驶测试后，对13种车各自的评价值。
注意，在表4－2中，13种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。我们再次使用1～10的标度。有些评价可达到相当客观的程度。例如，购买价格表明经理能从当地经销商那里得到的最低的价格；消费者杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵性的评价显然是一种个人判断。问题在于大多数决策包含判断，它们反映在步骤2所选的标准的权重以及方案评价中。这就说明了为什么两个有同等资金的买车人会关心两套截然不同的方案，即使是同一套方案而其权重又是如此的不同。
表4－2仅给出了13个方案相对于决策标准的评价，它并没有表示出步骤3所述的权重。如果一个方案的各项标准都得了10分，你就不必考虑其重要性了。同样，如果重要性都相同，你只须将表4－2的每一行分别加总来评价方案。例如：AcuraIntegra为48分，FordTaurus为41分。如果将每一方案的评价值和其对应的权重相乘，就得到表4－3。例如，HondaAccord的耐用性评价值为50，是由耐用性权重评价得分（5）和经理依标准对Honda轿车的评价得分（10）相乘而得的。这些得分表明了依据前述标准和权重对每一方案进行的评价。我们注意到，标准的权重极大地改变了本例中方案的排序。例如，Acura从第1降到第3；Acura和PontiacBonneville在6个标准中都有3项居先；但Acura的车内舒适性不够；Pontiac则是耐用性得分不高。而两者的高起价影响了它们的评价总分。
步骤6：选择方案
步骤6是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤5中得分最高的方案。在买轿车的例子中（见表4-3），决策者将选择ToyotaCamry作为最终的方案。
步骤7：实施方案
尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤7涉及将方案付诸行动。
实施（Implementation）是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。正如稍后我们将在本章中谈到的，集体或委员会能帮助一个管理者实现承诺。如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情地干出成果来。
步骤8：评价决策效果
决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。步骤6选择的和步骤7实施的方案，取得理想的结果了吗？
评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢？管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题吗？是在方案评价中出错了吗？是方案选对了但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
§§§第2节问题和决策
管理者在一种决策情境下所面对的问题类型，通常决定了他如何对待此问题。在本节中，我们针对问题和决策类型给出一种分类方案，然后，我们指出管理者采用的决策类型应如何反映问题的特征。
问题的类型
有些问题是比较直观的。决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息是易确定和完整的。例如，一位顾客想向零售店退货；一个供应商延迟了一项重要的交货；报纸不得不报道意外的、快速传播的新闻事件；或大学处理一名留级的学生。这些情况都称为结构良好问题（Well－structuredProblems）。它们是指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。它们与完全理性假设接近一致。
但管理者面临的许多问题都是结构不良问题（Ill－structuredProblems），它们是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。如挑选一个建筑师设计一幢新的公司总部大楼就属此情况之一，决定是否投资于一种新的、未经证实的技术也属于这类决策。
决策的类型
正像问题能分成两类一样，决策也可分为两类。这就是我们将看到的，程序化的或例常性的决策，这是处理结构良好问题最有效的途径。而当问题是结构不良问题时，管理者必须依靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。
程序化决策
餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，而餐厅经理又遇上了一个恼火的顾客，经理该怎样做呢？由于这种情况并非不常出现，故或许有一些处理这类问题的标准程序。例如，如果这是女服务员的错，而且溅得厉害，或如果顾客要求赔偿，那么经理就要从餐厅的开支中拿出一笔开销来让人洗净衣服。这就是一个程序化决策（Programmeddecision），它是能够运用例行方法解决的重复性决策。
决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法，因为问题属于结构良好问题，管理者不必陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段或不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅须按别人在相同情况下所做的那样做。饮料溅到顾客的衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准及其权重，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。
程序（Procedure）是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。例如，一位采购经理收到会计的一份需求单，需要5台桌面打印计算器，这种计算器能实现多种功能。采购经理知道处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并得到批准了吗？如果没有办好，则把请领单退回并注明还缺什么。如果所需物品齐备，就可以估计出大约的开支，假若总额超过5000美元，那么必须获取三种价格投标；假若总额为5000美元或不足，那么只须确定一家供货商和发出订货单。在本例中，决策过程仅仅是执行一系列简单的步骤。
规则（Rule）是一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。在以上的例子中，5000美元以下的规则，简化了采购经理有关何时采用多个投标的决策。同样，关于迟到和旷工的规则使得监督员迅速作出相当公平的惩罚决定。
程序化决策的第三种指南是政策（Policy）。它们使管理者沿着特定的方向考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。打个比方，如果将基督教十戒当作规则，那么美国宪法就是政策，后者需要判断和解释；前者则不必。
