我们是敌人也是朋友，欢迎我们的对手。
——威廉姆·H·鲍兰竞争对手的分析模型影响竞争对手对企业的回避可能是影响企业战略发展的最大外部环境因素和事件。竞争对手的战略直接影响本企业战略的制定和调整，本企业战略的制定和实施也不能不考虑竞争对手的反应和反击。因此企业在经营环境分析中应该非常重视对竞争对手状况的分析比较。
分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其成功率，各竞争对手对其他公司在战略机动范围内的行动可能做出的反应，各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能做出的反应等，并予以一一列出。深入分析竞争对手，需要对下列问题做出回答：“在产业中我们与哪几个公司斗争？采取怎样的步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，其严重程度如何？”“我们应当在哪些领域回避冲突，因为对那些领域的攻击将导致拼命的反击而造成两败俱份，得不偿失”等等。
对竞争者的分析有四个要素。
◇预见竞争对手的未来战略目标制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种情况不会维持长久，当公司不得不迫使竞争对手让步以实现自己的目标时，公司需要找到一种战略，利用明显的优势抵御现有竞争对手。
了解主要竞争对手的目标也是预测竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司的战略举动反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回收率的公司对经济衰退或另一公司市场占有率的增加的反应可能十分不同。
对竞争对手目标的了解也有助于预测它对本企业战略变化的反应。竞争对手感受到这种战略的变化对其是一种威胁时，这种威胁的程度将会导致竞争对手的报复，因此本企业在制定战略发展时应先计划出一套稳妥有效的防御战略。
最后，对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的战略类型和影响。对于竞争对手目标的了解通常应包括许多定性因素，如它的市场位置目标、技术位置目标和社会活动目标，等等。同时，还应了解竞争对手的目标层次，如公司级的、经营单位级的，甚至职能部门以及关键经理的目标。
◇竞争对手的评估分析竞争对手的第二个关键性因素是了解每个竞争对手的自我估价和对产业及产业中其他公司的估价。
每个公司都对本公司的状况有客观的分析评价。例如，它可能把自己看成成功的公司、产业领导者、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等。这些公司对本身的评估将是公司的战略行动的依据。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能采取低价策略反击竞争者的挑战。
竞争对手对自我的评估有可能是正确的，也有可能是失真的。不正确的估计可造成其他企业的可乘之机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有市场上最多的忠诚顾客，而事实并非如此的话，则占领市场的好方法可能是带刺激性的降价。这个竞争对手很可能拒绝做相应降价。因为它相信该行动并不会太影响它的市场占有率。只有在丢失了一个片市场时，它才可能认识到其估计是错误的。
每个公司对产业及其竞争对手也有一定估计。同样，其估计可能正确也可能不正确。往往公司过高或过低估计了其竞争对手的持久力、资源和技术实力。
从所有估计的检验中，能发现管理人员认识其环境所存在的偏见及盲点。根据竞争对手的这些偏见和盲点，公司能正确判断对手反击的可能性，或采取适当的措施使报复失灵。
◇现行战略对竞争对手分析的第三个要素是竞争对手现行战略，包括目标、方针和政策以及它们在各个战略单位和职能部门的联系。
◇能力对竞争对手能力的评价是对竞争对手分析的最后一步。其优势与弱点将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或者发生事件的能力。
首先是竞争者优势和劣势的分析。由于竞争对手的优势和劣势来自多方面的因素，因此，在实践中可以从以下几个方面进行具体分析。
产品包括产品的优点在每一细分市场中、在顾客心目中的地位、产品系列的广度与深度。
销售渠道包括销售渠道的覆盖与质量、销售渠道的优势、渠道服务能力。
营销与销售包括市场营销各方面的技巧、市场研究与新产品开发的技巧、销售力量的培训与技巧。
生产包括制造成本的地位、设备及其技术完善程度、设备与设施的灵活性、专有技能和专利或成本优势等。
总成本包括总相对成本、与其他企业分担的费用活动、竞争者正在何处采取行动改善其成本地位。
财务实力包括现金流、短期与长期借贷能力（与债务/资产比值有关）、近期新增资产能力、财务管理能力（包括谈判、增加资本、贷款、库存和应收账款）。
其次是竞争者能力的分析。竞争者能力的分析，在实践中可从以下方面进行分析。
第一，核心能力。竞争者各职能领域的能力如何？优势何在？缺陷在哪？竞争者如何达到战略一致性的要求？随着竞争者的变化，这些方面的能力是否有变化？是增强还是减弱？
第二，增长能力。竞争者增长能力主要表现在哪些方面（是人员、技术、财务、市场份额，还是制造能力）？
第三，反应能力。竞争者对其他公司行动的迅速反应能力如何？这取决于以下几种因素：流动资金储备、购买力储备、生产能力。
第四，应变能力。竞争者的各经营单位对其所处产业情况变化的适应与反应能力如何？
例如，竞争者是否适应成本竞争、管理更复杂的生产线、增加新产品？是否适应服务竞争以及市场活动的逐步升级？竞争者对外界事件的应付能力怎样？例如，能否应付持续的高通货膨胀率、经济萧条以及工资率增长等情况？竞争者是否面临退出的障碍？这些障碍是否影响其缩小规模或改变企业经营？这些都可能影响成本的控制。
竞争对手战略行动预测对竞争者未来目标、估价、现行战略和能力进行分析研究后，便可以预测竞争对手可能采取的战略行动并制定本公司的决策。
◇竞争对手的战略变化预测预测竞争者可能采取的战略变化，包括以下三方面。
第一，对现有地位的满足程度。将竞争者目标与其现在所处的地位进行比较，看竞争者是否要改变竞争战略。
第二，可能采取的行动。根据竞争者目标、能力，预测竞争者最可能怎样进行战略变化。这些改变将反映出竞争者对未来的看法，他认为的优势和劣势所在，高层领导偏好，等等。
第三，战略变化的力量与及其影响。对竞争者的目标和能力的分析可用于估计其可能发生战略变化的力度以及在变化中期望得到什么。进而看出竞争者在面对抵抗的情况下，坚持改变战略的认真程度。
◇竞争对手的防御能力预测讨论竞争对手战略行动的第二步，是企业应列出产业及其环境可能发生的变化，按以下标准判断竞争者的防御能力。
第一，薄弱环节。即判断竞争者致命的弱点在哪里，是产品的更新换代还是宏观经济变化，或是产业环境因素？怎样的战略变动会需要投入大量成本而使竞争者无力承担和无力承担风险？
第二，刺激性的行动。什么样的变动将激怒竞争者不惜花费昂贵代价进行报复？哪些严重威胁竞争者目标和地位的变化很可能迫使其采取报复行动？多数企业都有这种“痛点”，因其涉及企业的要害，会引起激烈的反抗，还是避开为好。
第三，投复行动的影响。什么样的变动使竞争者在其目标、战略、能力等方面不能迅速、有效地做出反应？采取什么行动可使竞争者即使想抗争也无能为力？
从以上对竞争者可能做出反应的分析中，可看出竞争者对哪些变化敏感，从而了解竞争者的弱点。假如竞争者要对公司采取反击，则该公司的战略要点就是选择“最佳战场”，与竞争对手交战。这个战场是竞争对手准备不足、热情不足或最感头痛的细分市场或战略方向。
在制定了本企业的任务和目标、分析了竞争者的情况、确定本企业的竞争地位或市场角色后，我们就可以根据企业的目标、资源、实力、地位（或市场角色），探讨相应的市场角色的竞争战略。
◇确定关键因素的权重权重是各个关键因素重要程度的量化，反映出这些因素对本企业和竞争对手在行业或经营领域中对获利能力、市场占有率以及未来发展等方面的影响程度。确定关键因素的权重时，还应该考虑到不同细分市场中各因素重要程度的差异。这种差异性，使企业在不同的细分市场中可能具有不同的优势和劣势。
竞争者带来的战略利益有压力才会有动力，绝对没有竞争的情况是不存在的。适当的竞争者的存在能够产生如下六种战略上的好处：显示和增加竞争战略、优化产业结构、提供第二或第三货源、美化产业形象、有助于市场开发和阻止进入。而实际获得的具体好处将因产业和公司遵循的战略不同而不同。
◇显示和增加竞争战略没有竞争者，客户难于认同仅由一个公司创造的价值，因而对价格或服务有更大的敏感性，客户可能在价格、服务或产品质量上更坚持讨价还价。而竞争者的产品成了一个测量相对性能的对比点，它使一个公司得以证明其产品更有说服力或更低成本的优越性。因此，竞争者可以成为一个公司产品价值的标志。不过，竞争者作为基准点带来好处是有先决条件的：
第一，客户接受产品及其差异化；第二，公司与竞争者存在实际差别，从而使基准点的存在不会暴露那个不能持久的高利润。
◇优化产业结构竞争者的存在也可以以各种方式优化整个产业结构。
首先，能增加产业的需求。
竞争者的存在能增加整个产业的需求，在这个过程中增加公司的销售量。例如，如果对某一产品的基本需求量是整个产业广告量的函数，那么，公司的销售可以从竞争者的广告中得到好处。追随者由于太小不能获得规模经济，使它们在广告上的花费往往与其销售量不成比例。由公司和竞争者共同造成的有规律的产品推广趋势也可以扩大产业的感染力，从而提高产业的知名度，增加需求。
在产品系列中包含互补品的产业里，竞争者的存在也可以增加产业的需求。如果有一个或一个以上的竞争者销售互补品，那么，对一种产品有专利权的公司就能获益。例如，柯达公司就发放照相机技术许可证，允许竞争者销售照相机，从而刺激了该公司独占的柯达胶卷的销售。这种战略的前提是竞争者通过集体推销努力提高对互补品基本需求的能力。
其次，能增加理想的产业结构因素。
优秀的竞争对手可以加强一些理想的产业结构特性或促进改善产业吸引力的结构变化。
例如，强调产品质量、耐用性和服务的竞争者可以协助减少客户的价格敏感性，缓和产业中的价格竞争。大量做广告的竞争者则促进产业向有少数名牌产品和高进入障碍的方向转化。
◇提供第二或第三货源在许多产业中，特别是在那些涉及重要原材料或其他重要投入品的产业中，客户希望有第二或第三货源以减轻供给中断的风险和（或）供给者的垄断。例如，客户这种行为就出现在涡轮发电机、金属容器、糖和化学制品产业中。作为第二或第三货源的竞争者的存在就消除了对公司的这种压力。这些竞争者可以防止客户引诱更具威胁的竞争者进入这样的产业，减少客户退回去组织联盟的风险。日本京都陶瓷公司在美国的子公司就曾有过半导体产业中没有可信赖的竞争者的教训。该公司在半导体片陶瓷供给上占了很大的份额，使得美国的半导体公司一直在积极地寻找新的货源，并且积极向新资源投资以帮助新的供给者打进这一领域。如果有一个更可以信赖的竞争者，这个子公司就不会如此受客户不稳定行为的攻击，并且也可能遇不到这么多来自客户的价格调查。
◇美化产业的形象正常的竞争者可以美化一个产业的形象。在其他商业活动中久负盛名的公司可以给一个产业带来信誉，因为这家公司的进入意味着该产业的合理性，意味着该产业公司的承诺能够履行。
市场开发期间有竞争者存在的好处是常见的，这些好处最明显地表现在产业形成和增长阶段。因此，几个竞争者存在的局面在产业发展早期可能最富有战略利益。此后，理想的竞争者数目就会减小。
◇阻止进入在阻止其他进入者或增加公司竞争战略的持久性方面，竞争者起着关键作用。正常的竞争者可以许多方式对防御战略做出贡献。
第一，封锁进入途径。竞争者可以占据代表进入一个产业途径的位置，使它们不为潜在的进入者所利用，起到了封锁对这一部分市场的进入的作用。
竞争者还可以填补对领先者来说市场太小的产品位置。有填补这些位置的竞争者存在，就增加了进入的难度。因为潜在的进入者被强迫带着同样的产品进入而不能得到一个可以为扩张找基础的受保护的优越性位置。
第二，充填销售渠道。一方面，竞争者的存在使批发商和（或）零售商得到众多企业各种牌子的商品。因此，可能使新的进入者更难挤进销售渠道。另一方面，在产业中只有一个或两个公司时，为了削弱产业领先者讨价还价的能力，或者为了提高供给专用牌号的商品，销售渠道可能欢迎新的竞争者。如果销售渠道已经有一整套牌号的商品，竞争者的存在就迫使新进入者必须为进入销售渠道付出更高的代价。
第三，增加报复的可能性和强度。竞争者可以增加对潜在进入者进行报复的可能性和强度。竞争者往往可以充当阻止新入者的第一道防线。不过，它与新进入者作战时采取的削价之类策略，会使有较大市场份额的公司利润全面下降而付出一定的代价。
◇有助市场开发竞争者可以帮助新兴产业、产品及技术正在优化的产业开发市场。
第一，分担市场开发成本。竞争者可以为新产品或新技术分担市场开发成本。市场开发通常涉及各种战术，诸如引诱客户试用、与替代品竞争、顺应法律和推动基础设施（如独立的维修机构）的发展等。另外，要进一步完善基础设施，就要克服所有未来客户都面临的转换成本，并且要发展用途广泛的安装和服务方法，研究和开发费用总是必需的。竞争者可以降低公司的市场开发成本。
