想要拥有强大的执行力，就需要团队有强大的凝聚力，而团队想拥有强大的凝聚力，就需要顺畅的沟通。只有沟通做得好，才能防止冲突和内部摩擦，统一思路，从而拥有强大的凝聚力。
1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突
比尔·盖茨和保罗·艾伦都是微软公司的创始人，两个人曾经一起创业，感情非常深厚，而且默契十足。保罗·艾伦曾经说过：“我是个‘谋士’，那个在稿纸上描绘轮廓的人。而比尔则会倾听我的设想，然后提出质疑，最后得出一个最佳主意，接着付诸实施。我们的合作有种自然的张力，但大多数时候这种默契很有成效，运行良好。”
后来两个人创立了微软公司，盖茨因为负责编写程序而获得了60%的股权，而艾伦则占有40%的股份。当微软公司成立5年之后，盖茨想要聘用哈佛大学的同学史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默曾在宝洁的市场营销部工作，盖茨认为他在营销方面非常出色。当时盖茨给正在度假的艾伦打电话，两人商量分给鲍尔默5%的股份（两人都给出2.5%的股份），艾伦对此并没有任何异议。可是当艾伦结束度假回到公司时，却吃惊地发现盖茨私底下给鲍尔默写了一封信，直接许诺给予后者8.75%的股份。艾伦见到信件的内容后勃然大怒，认为盖茨言而无信，因此直接表态再也不想聘请鲍尔默。
尽管盖茨承诺多出的3.75%的股份由自己一人承担，但是两个人之间已经心生嫌隙。在那之后，盖茨和鲍尔默准备联手排挤艾伦。1982年，年仅29岁的艾伦因为罹患第四阶段的淋巴瘤而休养数月。某一天当他悄悄回到办公室想要给老友一个惊喜的时候，却在盖茨办公室门口听到了令他怒火中烧的谈话。他们两个人当时正在抱怨艾伦几个月没有工作，因此商量着通过发行期权的方式来稀释艾伦的股份。
合伙人出现分歧和纠纷原本是很常见的事情，只要找到合适的方式进行沟通，就可以找到解决问题的方法。可是盖茨并没有当面和艾伦说清楚，而是在私底下和别人进行讨论，这让矛盾彻底激化。艾伦最终离开微软公司，只保留了股份和副董事长的职务，这对商场最佳拍档正式分手。
在工作中，团队内部常常会不可避免地出现分歧和矛盾，这是一种比较正常的现象，矛盾和分歧主要体现在个人对公司规章制度的适应、团体和个人的利益分配、工作本质上的差异、个人性格上的不同、个人思维方式不一致等方面，加上每个人所扮演的角色不同，每个人的目标不同、方法不同、事实不同、价值观不同，往往容易出现分歧。
而多数人总是透过自己的眼光来看待事物，并树立起自己的观点和观念，尽管他们会观察到不同的事件，会关注事件的不同方面，但是更倾向于将注意力集中在自己所认为或者原先观点的证据上，对于其他方面的证据会出现选择性的忽视。人们具有类似的信息过滤功能，容易记住那些对自己有利的信息，或者与自己观点相似的信息。在必要的时候，人们会改变原有的信息，使之符合自己的需求。
尤其是当沟通涉及利益分配问题时，常常会导致分歧的出现，因为无论是下达指令还是执行命令的人，都会不由自主地照顾到自身的利益，而不同的利益点会让沟通双方处于不同的立场上，双方的价值观念和观点会出现不一致的情况。
比如当上司要求下属必须做某件事时，出发点是为了让自己获得更多的利益，或者在晋升中掌握更多的筹码，可是对于执行者来说，他们更希望换一种做法，或者换一个任务，因为相比之下，上司要求的任务风险更大，而获得的利益和报酬可能更少。
又比如，很多上司希望下属按照A方案去实施，原因很简单，他们可以承担更小的风险，可以更加安安稳稳地对一个可控的结果负责。可是执行者希望接受更多的挑战，或者希望借助这一次的机会为自己正名，因此B方案可能更令人动心。
以上这两种都是比较典型的分歧，而为了协调好彼此之间的关系，就需要做好调整并积极加强沟通。在分歧面前直接摊牌并不是一个明智的沟通方法，通常来说，想要更好地解决分歧，就需要把握以下几个基本原则：
首先，要明确自己沟通的方式是否具有针对性。任何一种沟通都必须针对具体的某一个问题，存在分歧的双方需要将问题集中在那些分歧上，并且要抓住重点，这样才能就事论事，才能选择最佳的沟通策略和方式。一旦失去目的性和针对性，沟通就会陷入混乱和脱节的状态，分歧也就难以得到有效控制。
其次，要弄清楚沟通的态度是否坦诚。一些团队管理者为了谋取私利，擅自修改工作时间，并改革了工作中的人员配置方式，他对下属说：“我希望你们能够严格按照最新的规定办事，因为只有这样，你们才能够获得更多的利益保障。”面对分歧的时候，这样的沟通明显不够真诚，对于执行者来说，他们可能会对管理者的恶劣态度感到不满，这样就会影响沟通的效果。
除了以上两个原则之外，矛盾双方还需要注意了解双方的立场以及优先顺序；权衡双方的优先顺序，并制定共同的目标；注意打造一个自由轻松的沟通环境；寻找更多的信息来解决分歧；准确抓住总结结论的时机；按照协议行动，切不可自作主张。
需要注意的是，一些人认为自己同管理者的分歧更小一些，而其他人跟随管理者的政策并没有那么紧，因此错误地认为自己同管理者的关系更好，或者管理者对自己更加器重。但在现实中，情况可能相反。那些认为自己平时没有完全跟随和服从管理者，并且对管理者的观点提出异议的人，会担心管理者对自己不利，或者误认为自己的处境很糟糕，容易被其他人孤立，但情况可能相反，有一些管理者恰恰非常喜欢这种有主见的属下和执行者。
总而言之，分歧的存在是合理的，关键在于对分歧进行管控，避免分歧的幅度过大，避免分歧的程度过深。一旦分歧超过了双方所能承受的范围，就可能对彼此之间的关系造成伤害，让沟通陷于停滞状态，甚至引发冲突，导致执行出现问题。
2.加强危机宣传，做到防患于未然
在过去十几年里，三星公司一直都是全世界最大的电子企业之一，其业绩也一直保持在一个很高的水准上，并且始终充满活力和竞争力，而这一切都源于三星独有的危机文化。作为一家从小企业发展而来的跨国公司，三星公司并没有因为自己的强大而沾沾自喜，也没有因为自己在全球产业中扮演的重要角色而变得骄傲自满，它一直都时刻警惕市场上的细微变动。
如果说苹果公司的强大是依靠强大的创新底蕴，那么三星的强大则是依赖内部独特的危机文化。从创始人李健熙开始，三星就已经打造出了具有强烈危机意识的企业文化。在公司发展规模很小的时候，李健熙提醒三星员工不要懈怠，以免被LG、索尼等巨头扼杀。随着三星变得日益强大，他又告诫员工不要志得意满，因为三星随时都可能被潜在的竞争者打压下去。
某一年，三星公司的业绩持续创下历史新高，当时很多媒体都惊叹三星强大的发展势头，并且认为三星将会成为世界上最强大的电子科技公司。可是三星公司的发言人却颇为“扫兴”地在媒体提问时说了这样一番感想：“担心下一季度不可能再做出更好的成绩了，现在相当焦虑。”
一个发展势头迅猛的超级公司却还要担心下一季度是否不够出色，这样的危机文化让人感到惊讶，但更多的是让人感到佩服。而从这些文化中，就可以知道三星公司能够在巅峰上屹立多年不倒且始终保持强大竞争力的主要原因了。
通常情况下，许多团队在成功面前会产生懈怠心理，比如团队内部的一些人会认为目前形势良好，一切都在自己的掌控之中，因此不可能会出现什么太大的问题；一些人会认为自己是成功者，拥有强大的工作能力，因此有能力解决工作中的各种问题。而类似的心态往往十分危险，毕竟麻痹大意或者骄傲自大往往是自己最大的敌人。一个团队或者一个人越是放松心态，越有可能在遭遇危机时感到束手无策。而在现实生活中，许多团队就是因为警惕性不强，缺乏危机感，才在竞争中被淘汰出局的。
一个成熟的团队，需要具备预防和解决危机的能力，而一个合格的管理者也应该对下属执行者进行危机意识的宣传，应该告诉他们在工作中可能会发生什么，会遭遇什么挫折和危险，会面对怎样的意外事件。无论如何，进行危机方面的沟通和宣传，不仅有助于减少执行者骄傲自大的情绪，还能够增强他们的危机意识和责任感，确保他们在执行任务的过程中不会过于草率和鲁莽。
比如很多企业经常会遇到一些突发事件和紧急事件，那些岗位上的负责人如果也没有遇到过类似的情况，或者没有猜测到会突然发生类似的事情，又或者没有解决类似问题的能力，往往就会陷入慌张的状态。
从表面上说，是这个负责人的应急能力太差，难堪重任，但是从企业管理的角度来说，问题还在于高层管理者没有提前做出预警，或者没有进行相关的培训，这样就使得负责人根本没有意识到究竟会发生什么。
一般情况下，团队会制定各种应急预案，比如颁布一些从总体上阐述处理事故的应急方针、政策，明确应急组织结构及相关应急职责，应急行动、措施和保障等基本要求和程序的综合文件，而对一些具体项目和事故也会特别制定专项的应急预案。管理者需要及时让团队成员学习和了解这些预案，以备不时之需。
除了制定应急预案之外，一些应急管理的制度也显得很有必要，团队管理者需要将“危机来临时应该怎么做”制度化，这样就可以确保所有的成员都会按照标准的规定行事，不会在突发事件到来时显得茫然失措或者盲目行动。对于一些重要职务和身处重要岗位的人，制度实际上也赋予了应急小组或者相关责任人一定的权限，可以保障他们在处理突发事件时拥有一定的权力和责任，而不是被动地等待上级给出具体的指示。
加强危机方面的沟通并不仅仅在于提升成员应对和处理危机的能力，更在于提前对危机进行预防。比如当竞争对手的业绩超过自己时应该怎么办？管理者往往会给出一些应对措施，但最重要的是，管理者需要在平时的对话中教导每一个人保持竞争意识和良好的态度，不能放松警惕；针对一些不完善的环节、不利因素以及存在的一些问题，主动挖掘不利的环境因素，对执行过程中可能会出现的问题进行沟通和排查，以防万一；改变一些不好的工作习惯，主动提升自我控制的能力；对于一些容易出错的环节，应该重点进行提示，避免犯错；经常进行危机教育，提升执行者的危机意识，并让执行者了解竞争的残酷性，提升自我防备意识。
此外，那些有经验的人同样有义务传授自己的经验，他们对于危机的警惕性更高，危机意识更为强烈，因此可以向那些新人传授自己的工作经验，培养和强化新人的危机意识。尽管许多团队并不重视这种经验传承，但这些内部的危机管理经验对于整个团队来说至关重要，是提升整体危机意识的重要保证。
3.运用激励手段激发人们的竞争意识
为了增强团队成员的竞争意识，有时候仅仅靠口头上的说教根本不会起什么作用，在必要的时候应该采取激励措施。而最常见的激励就是物质奖励，比如上司为了让下属更好地完成任务，可以许诺增加工资，增加福利项目，增加奖金额度，给予更多的提成，提供更好的职位，或者请客吃饭、赠送礼物。这一类物质诱惑往往可以起到强化指令的效果，确保执行者可以保质保量且按时完成任务。
一般来说，物质激励对于那些刚刚进入职场或者工资比较低的人有很大的效果，因为这一类人对于工资或者说金钱的需求更大，想要挣钱的欲望更加强烈，因此物质激励对他们的吸引力更大。团队管理者如果能够在沟通中加入物质激励的元素，往往可以更好地敦促下属们执行任务。
不过，当物质奖励提升到一定程度的时候，它的吸引力会不断下降，新人会为了获得更多的经济报酬以及其他利益而努力工作，但是对于那些拿到高工资且拥有高福利、高地位的人，或者那些渴望证明自己或者实现自我价值的人来说，物质上的奖励不太容易激发他们工作的欲望。
比如在一些跨国公司里面经常会发生这样的事情，很多工资很高的老员工往往不愿意去国外尤其是一些艰苦的地方工作，即便工资开得再高，他们也不会心动。不仅如此，这些老员工的工作激情以及专注度会不断下降，会出现工作懈怠的状况，甚至随随便便就应付了事。尽管一些公司为了避免这种现象的发生，不断强化内部考核，并且还将一些国际项目交给外包公司去做，但是这样做往往会影响工期以及工程质量。
一旦发生类似的情况，管理者该如何应对呢？继续增加物质激励的做法显然不合适，最好的方法就是在坚持物质激励的同时，进行精神上的激励和鼓舞。比如认可员工的工作能力、赞美他们的工作态度、为员工制定最合适的发展道路、为员工设定一些难度比较大的挑战等。如果说物质激励停留在一个生存的低层阶段，那么精神激励重在体现员工的存在感和荣誉感，重在突出员工的自我价值，重在突破员工的能力极限。如提供职业安全、实现员工自我发展、创造和谐工作环境和人际关系、给予晋升机会、培养荣誉感和成就感，这些都属于精神激励的范畴。
在进行精神激励的时候，管理者需要重视团队成员的心理体验，不要将团队成员当成“经济人”，当成一个执行任务的下属，而要将其打造成为一个具有自我价值实现愿望的人；不要将成员当成团队的附属或者管理者的附属，而要将他们当成团队的主人翁，要懂得突出和尊重他们的主人翁地位；不要将成员的工作当成一项枯燥的任务，要鼓励他们去感受工作的乐趣，要主动营造和谐的工作氛围；不要总是寄希望于下属们做得更好，不要总是以指挥家的口吻让员工怎样去做，而要懂得树立一个好榜样，用自己的言行来引导他人；不要总是埋怨下属，必要的时候应该宽容下属们的过失，平时尽量给予他们更多正面的评价；不要过于独裁，将大小事务和权力全都揽在身上，而应该积极放权和授权，给予下属更多的权力和自由；不要因循守旧，以经验主义来束缚大家，而要保持开放的创新的心态；不要忽略情感的作用，适当进行情感鼓舞，调动大家的情绪。
无论是物质奖励，还是精神激励，都应该灵活运用，在不同的时段，针对不同的人，需要采取不同的激励方式。而无论是哪一种激励方式，其本质都是一种沟通，都是上下级之间增强联系、强化合作的一种有效方法。需要注意的是，任何一种激励必须到位，这里所提到的激励到位往往包含了三层意思：力度到位、描述到位、兑现到位。
激励力度到位指的是团队管理者的激励必须确保团队在市场上的竞争力，必须确保能够对执行者产生极大的吸引力，必须符合团队内部的承受力。
比如对于一家年产值突破2000万的公司，老板不能激励员工说“明年我们争取达到2005万”，这样的激励力度太小，不具备挑战性，也不符合公司维持市场竞争力的原则。
不过如果老板狮子大开口，要求大家明年“必须实现年产值1个亿”，这样跨度的激励显然超出了团队的承受能力。
老板如果承诺当企业效益翻倍时，每一个员工的月工资增加100元，这样的激励措施往往缺乏吸引力，相信员工工作的积极性很难被调动起来。
激励描述到位是指描述的语言要简洁易懂，最好能够做到生动形象，这样就更容易被执行者理解和接受。
某个老板在新年的开工庆典上发表讲话：“我希望每一个人都能够像狼充满竞争意识，像牛一样工作踏实，像公鸡一样准时准点。”这里所做的各种比喻，内容简单，语言生动有趣，很有鼓舞性。
如果老板一上来就讲述一大堆的道理，讲述一大段充满理论知识的话，那么就显得太过复杂啰唆，让人听起来索然无味。
兑现到位是指团队管理者在做出激励承诺之后，必须说话算话，一旦执行者如期完成了任务，管理者就必须兑现自己的承诺。
一些公司一开始作出规定：“只要员工每个月的业绩能够超过基本线30%，就将在正常福利的基础上多获得一个月的工资。”结果一些工作兢兢业业的员工，每个月都顺利超过基本线的30%。可是在年底的时候，公司只愿意在提供正常福利基础上给予半个月的工资。虽然同样是进行了奖励，可是公司并没有完全兑现自己最初的承诺，这样无疑会让员工感到心寒，甚至丧失团队的归属感和工作的积极性。
激励到位是确保激励手段能够发挥效果的重要保障，毕竟激励并不是简单的口头承诺，并不是给员工画出一个空洞的蓝图，并不是给员工开一张空头支票，它需要贯彻始终，需要切切实实地让员工感受到某种力量，并且享受到这种力量迸发后的好处。一旦激励环节出现了漏洞和失误，就可能对上下级之间的沟通造成影响，对执行者的执行态度、执行意识、执行力造成影响。
4.运用情感优势，提升感染力
在日常沟通的时候，很多管理者认为演讲时应该保持严肃认真的态度，尽量以逻辑思维和其他严肃的统计方法来组织语言，尽量选择理性思维来进行沟通，似乎只有这样做才能够真正展示自己的权威，才能让话题产生更大的凝聚力。一个最常见的现象是团队内部的会议和演讲，参加会议和演讲的管理者几乎都会非常理性、非常严肃地谈论这些话题。
可事实上想要让倾听者理解并接受这些信息并不那么容易，逻辑思维和理性思维并不会轻易说服他人，或者让对方觉得“我们产生了共鸣”，为了达到更好的效果，有时候需要让听众变得更加感性才行。而运用情感手段是一个非常有效的方式，至少可以让严肃的沟通中多一些人性化的味道。
在某次会议上，马云和其他与会者谈到了员工离职的问题，这是一个几乎让全世界所有老板都感到压抑的话题。通常来说，在内部会议上，很多管理者都会批评一些员工见利忘义，或者批评那些离职和跳槽的员工目光短浅。可是马云在会上并没有说类似的话，而是非常人性化地解释了离职问题：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。归根到底就是一句话：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶，仔细想想，真是人性本善。”
马云的这一番话实际上满含包容和体谅，并且能够躬身反省，因此赢得了员工们的一致认可，而这种人性化的表态也让他受到了更多的尊重。多年来，马云一直保持这样的感性。比如1995年，马云刚创办中国黄页的时候，由于缺乏资金，常常连工资也发不出去。有一次，公司准备发8000元工资给员工，可是账户上只能提出来2000元。马云直接将事情告诉了员工，并且非常愧疚地向员工道歉。员工们觉得马云为人真诚，于是纷纷表态即便几个月拿不到工资也愿意跟着马云做事。
另外一件事就是，2005年阿里巴巴收购了雅虎中国，当时马云用手中的股权留住了雅虎中国96%的员工，尽管马云与这些人素未谋面，但是这些员工乘专列到杭州时，马云还是非常细心地为每个人精心准备了一个袋子，袋子里装着两个热包子，一瓶牛奶以及餐巾纸。考虑到这些人在长途奔波后洗漱不方便，小纸袋里甚至特意准备了一盒口香糖。面对新老板这一种另类而温馨的欢迎方式，员工纷纷感动不已。
正是因为马云非常重感情，而且善于运用情感交流的方式来打动他人，阿里巴巴多年来的跳槽率一直非常低，员工的归属感非常强烈，他们更愿意留在马云身边工作。
有关情感交流的方式，可以从沟通的本质来解读，沟通不仅仅在于传递信息，还在于将信息转换成大脑更容易接受的形式，常见的两种方式是信息编码和信息包装。编码的目的是将复杂的难以理解的信息转化成更加通俗易懂的信息；包装则是想办法将信息转化成为更容易被人接受或者更容易打动人心的形式。在沟通中加入情感因素就是包装的一种方式，可以提升语言的感染力和影响力，因为情感交流本身就是有效沟通的一部分。
人是有情感的动物，情感是维系人与人之间关系的重要媒介，团队内部进行情感交流往往能够有效拉近彼此的关系。反过来说，如果一个团队内部成员之间的情感破裂，彼此之间的信任度不断下降甚至丧失，那么整个团队从本质上说已经处于解体状态，内部的沟通与协作也基本不复存在，这个时候谈论目标与理想就等于对牛弹琴。
虽然情感交流非常有必要，不过这并不意味着可以随意动用情感因素，想要利用情感取得良好的沟通效果，沟通者需要把握一些基本原则。
感情要真挚：对于任何人来说，最佳的沟通状态应该是心灵的交流，而交心需要做到真诚，因此情感交流时应该保持感情的真挚，应该由心而发地说出那些打动人心的话，而不是为了制造感人的氛围而故意煽情。那些喜欢情感表演的人，往往不能真正说服和影响他人，更不可能引导他人按照自己的意愿行事。
感情投入要恰到好处：缺乏感情会让整个沟通显得生涩，让彼此之间的关系变得过于“职业化”，但是感情投入过多，则会让人觉得有些虚情假意，而且还会因为情绪受到的波动太大而影响正常的交流，导致信息传递不完整。好的情感交流应当把握分寸，最好能够随着沟通的进行而变化节奏，尽量做到保持自然以及点到为止。
只有把握好这两个基本原则，情感交流才会发挥出它真正的优势，才会赢得更好的沟通效果，而团队内部才能够产生更强大的凝聚力。
