要提升团队的执行力，一方面团队的管理者要不断地提高自身的素质、格局；另一方面要不断地培养团队成员的素质，让他们在执行的时候，能够做到积极解决问题。
效率：立即行动，不可延迟
社会学家库尔特·卢因曾提出一个很有意思的概念：“力场分析”。在这个概念中，包括两种常见的力量，即阻力与动力。每个人身上都具备这两种力量，而且比例不同。比如，有的人自信乐观，常常做出非常合理的决策，而且具备积极行动的决心，因此一生几乎都在踩着油门前进，动力十足。有一类人恰恰相反，他们一生中更喜欢不断刹车，表现得犹豫不决、优柔寡断，经常出现一些消极的想法，因此行动常常会被一些古怪的观念束缚，并出现拖延。这一类人善于给自己制造压力和阻力，办事效率很低。
那些充满阻力的人总是会给自己的行动提出质疑，并且具有比较严重的拖延症，经常会干扰自己的决定：“这样做会不会有什么风险”“恐怕我还能找到更好的方法”“这件事以后再做也不迟，没有必要那么着急”。一旦他们产生这样的想法，就可能会变得越来越懒散，越来越习惯于拖延。
拖延是一个需要尽快解决的不良习惯，尤其是在团队中，拖延会严重影响整个团队的运作。事实上，许多公司都存在拖延的情况，即便是一些大企业也经常会出现行动不及时的情况，之所以会这样，就是因为这些企业的执行者缺乏时间观念，经常会将上司的指令丢在一边。
为了将团队打造成更具执行力的队伍，管理者首先需要将员工培养成更具效率的执行者，需要帮助他们克服拖延症，这样才能引导他们顺利实施自己制订的计划，完成预定的工作目标。而为了培养执行意识，为了帮助他们形成立即行动的习惯，就需要从根源做起。
心理学家认为拖延通常来源于两种心理。首先是逃避心理，当人们处于一个充满压力且让人恐惧的环境中时，容易产生逃避心理。比如，执行者讨厌接受他人的指令，不喜欢上司的管理方式，或者害怕自己完不成任务，就可能会逃避责任，选择拖延。
其次是时间观念淡薄，喜欢拖延的人通常更容易产生“期望式思维”，他们觉得自己可以顺利完成任务，并且能够尽快解决这些问题，实际上他们没有意识到自己需要多少时间来做事。因此，很多时候他们都会产生一种“我可以在最后时刻轻松完成任务”的错觉，可是在拖延一段时间之后，并没有如预期的那样顺利完成任务。
如果想要改变执行滞后、拖延、不及时的情况，就要从根源上做起，针对执行者出现的逃避心理，管理者需要帮助执行者建立起自信心，鼓励执行者接受挑战，同时为他们的执行提供更好的条件。不仅如此，管理者需要强化管理制度，一旦有逃避行为出现，就要立即给予惩罚，这样就可以有效减少拖延症的发生。许多管理者都会给下属做出规定：下达指令后，员工应当认真对待，立即执行，不要寻找任何借口和理由进行拖延。
如果员工的时间观念淡薄，经常产生错误的判断，那么就要帮助执行者重塑时间观念，最基本的一条就是要求他们严肃认真地对待自己的工作时间，不要随意浪费，同时也要锻炼他们对于时间的把握能力，确保工作能够按时完成。
一般情况下，管理者想要培养员工的执行力，那么就需要专门对员工的执行意识进行培训，执行意识上的培训一般包含三个关键词：服从、纪律、习惯。“服从”是指管理者规定的事项，或者下达的指令，执行者必须严格按照要求落实到具体行动中。“纪律”指的是员工的纪律性，管理者必须明白一点，任何一项计划或者一个指令想要实施，就需要培养一批守纪律的执行者，只有员工的纪律性提高了，他们才能够在约定的框架内更好地执行任务；“习惯”是培训工作的一个终极目标，管理者需要不断培训员工，从而使之形成一种习惯，包括遵守纪律、服从命令的习惯，立即执行的习惯。
“服从”“纪律”以及“习惯”是需要制度来保障的，只有推行完善的管理制度，只有用制度约束员工的行动，才能够更好地改善执行情况。或者说，制度本身就是培训的一个重要保障。
协作：没有任何工作会独立存在
在面对个人的生活与相关事务时，人们通常可以依靠个人的力量解决一些问题，比如修好下水道，亲自给房间喷漆，又或者给孩子做饭，倘使有空的话，还可以顺带把衣服缝补一下。在个人的生活空间内，有许多事情是可以依赖自己的能力来解决的。不过在团队中，没有一个人可以将所有的工作做完，工作将会被分摊给更多的执行者，每一位成员都有自己需要负责的工作，而且他们的工作并不是孤立存在的，彼此之间存在协作与互补的关系。
也许一些核心成员会这么认为：“这些事，我一个人也能做好”“放心吧，所有的事情都包在我身上”，或者一个能力出众的员工会这样告诉老板——“财务交给我做，产品研发我也会做，至于市场营销工作一样可以应付”。但这一类全能型的人才并不符合团队发展的需要，他们的存在只会破坏团队内部的合作机制与化学反应。
无论如何，合作是最具效率的方法。比如，做某一件事时，一个人完成可能需要花费一个小时，两个人一起合作的话，也许20分钟就可以解决问题。一个人想要完成两份工作，他不得不分别花费一个小时做事（一共两个小时），而两个人实施分工，每个人都选择自己最擅长的工作，也许40分钟就解决了问题。通过协作互补，团队的工作效率会得到提升，从而产生1+1﹥2的效果。
团队中的工作通常具有明确的分工，每个人都是团队的一分子，每个人都是工作流程的一个组成部分，大家需要相互帮助，并且集中力量共同完成任务。一个好的团队管理者善于将内部不同机构、不同职位及不同人员这几个要素紧密联系起来，打造一个整体性强且纵横交错的网络，这个网络可以有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来。不仅如此，管理者需要培养内部成员的协作意识，杜绝个人主义与英雄主义。
为了提升团队成员的协作意识，管理者需要强化培训的方式，打造相关的文化氛围，确保团队成员的工作素养。此外，还需要设定一些提升团队协作的辅助方式。
——设定工作流程网络图，确保所有执行者可以了解整个工作的内容和各个环节，同时明确自己在整个流程中要做什么，职责是什么，在整个流程中要发挥多大的作用，会对整个流程造成什么影响。了解流程有助于团队内部的执行者从协作的角度来看待自己的工作，会将自己的工作与其他人的工作完美串联起来。
——设置更宽泛的沟通平台，鼓励成员多进行沟通，毕竟沟通是协作的一个重要前提，也是促进协作的一个催化剂，经常沟通可以强化彼此之间的信息交流，尤其是工作信息的分享，这会对内部的协作产生很大的作用。如果不进行沟通，那么团队内部将很难保持执行的一致性，包括目标的一致性和节奏的一致性。
为了兼顾以上几个方法，管理者还可以选择使用一些相关的管理软件，比如许多企业会选择日事清企业管理软件。在日事清的面板功能中，管理者可以将公共的任务同时展示给所有执行者看，并且主动通知他们新的任务和计划，了解自己及同事在做什么，有助于彼此之间相互帮助。
日事清软件可以创建任务计划，并添加子任务。这个功能非常方便，执行者可以将自己的进度添加到子任务中，这样每一个人都可以明确自己的工作内容，并将自己的工作完美呈献给其他人看，任何获取信息的人都可以从这些子任务中搜索，而不是像过去一样询问这是谁做的，谁应该对此负责。
这个软件还设置了讨论区，方便团队成员进行沟通，任何人在工作中遇到了什么问题，都可以在讨论区进行咨询，并会获得有价值的信息。
以上这些方法都有助于提高协作意识，有助于提升合作的水平，不过在培养执行者的协作精神时，一定要注意制定奖励和惩罚措施。当团队成员表现出良好的协作意识并取得好的结果时，要及时给予奖励，这样可以强化成员协作的意愿；而当成员排斥或者破坏内部协作时，要给予一定的惩罚。通过奖惩措施来约束他们的行动，督促他们养成协作的习惯。
精进：做得好比做得多更重要
有个在公司里工作了10年的老员工多年来一直都兢兢业业、勤勤恳恳，在工作中从来不会偷懒，而且常常主动加班加点，但是10年来，这个老员工一直没有获得晋升的机会，别人都替他鸣不平，他自己也觉得非常委屈。
有一次，公司决定提拔部门负责人，这个老员工竟然连候选人名单也没有进去，而反观一个工作不到2年的新人，却特别获得了总经理的提名，这样的待遇让老员工觉得非常失落。多年来的苦闷和委屈一下子释放出来，他决定找经理谈一谈，至少也该为自己要一个合理的说法。
走进经理办公室之后，老员工就将自己这些年来的工作状况陈述给经理听，并且认为自己向来都是公司里最勤奋的那一个人。“在很多时候，上司让我做事，我都会做完，而且从来都只会多做一些事情，而不会少做。”
经理点点头，表示认同老员工的话，但是经理话锋一转：“但是你的问题也恰恰在这里，虽然你能够额外为公司做很多事情，但是却从来没有真正将一件事情做到极致，不是吗？你的精力全部都花在了累计数量优势上，而忘了决定工作水平的往往是质量。只有高质量的工作才能真正带来效益。”
经理接下来算了一笔账：老员工每做1件事的收益为4，成本为2，因此1件事的纯收益为2，而做10件事的总收益为20。而那些工作质量很高的人，做1件事的收益为8，成本为2，做10件事的总收益为60。两相对比之下，老员工创造价值的能力根本不占任何优势，如果考虑到公司的名声，考虑到品牌形象，将工作做到精进所带来的价值更是无法估量。
听完经理的话，老员工觉得无话可说，并真正意识到了自身存在的短板。
类似的情况在生活中很常见，许多人在工作过程中缺乏精益求精的意愿，凡事只求做完，却没有想过要将工作做好。其实执行力的定义中就包含了“保质保量”这样的概念，其中质量是决定执行力是否达标的一项重要指标。数量通常具有一定的欺骗性，就像某人完成了八件事，但是只有一件事是达标的，而某人做了三件事，三件事都达到了标准。相比之下，做了八件事的人远远比不上做了三件事的人。
正因如此，管理者应当努力在团队内部宣扬工匠精神，并将工匠精神纳入团队文化基因当中。比如，哈德洛克是一家生产螺丝的公司，规模并不大，但这家公司愿意花费几十年的时间来生产螺母。在哈德洛克公司的网页上，写着这样一段注脚：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。
这段注脚反映出了哈德洛克公司非同一般的执行力，而原因主要在于这家公司拥有良好的企业文化，内部所有成员都将毕生精力投入到如何生产出更好的螺丝上，他们中的许多人一生中几乎只做了这一项工作，对这些职员来说将手头的工作做精做细才是生存和发展的硬道理。正因如此偏执、如此投入，迄今为止，几乎全世界的高铁、飞机和轮船都在用他们生产的螺丝。
如果对哈德洛克公司或者其他公司进行分析，就会发现精益求精首先代表的是一种“主动执行”的意识，意味着执行者不需要上司的督促和制度的约束，同样能够完成任务。其次，精益求精代表的是一种追求和自我实现的态度，执行者不仅会自主完成任务，还会主动将任务做到最佳水平。正因如此，在团队管理中，管理者有义务去引导和培养执行者保持精益求精的工作态度，有义务提升执行者的职业素养。
一般来说，精进的态度主要来源于对工作的热爱，因此要想保持精进的态度，就要引导执行者对自己的工作产生更大的热情，这种热情可以是单纯的兴趣培养，也可以是价值引导。比如，许多执行者做事只求完成任务，他们只是单纯地将工作当成任务来完成，而不是当成一项事业，这种心态阻碍了他们为工作持续性地付出，也阻碍了他们的工作专注度。只有强化和提升他们对工作的认知与思想境界，才能够提升他们的执行力。
就像建造房子的人一样，那些认为自己只是在砌砖的人，只是单纯地将工作当成了劳动；那些认为自己在建造房子的人，将工作当成了职业；那些认为自己正在打造最美丽的艺术品的人，将工作当成了自我实现的方式。一个执行者之所以愿意在某一项工作上不断精进，不断提升，往往是因为他们在这份工作上找到了实现自我价值的入口。因此，管理者要做的就是让执行者感觉到自己所从事的工作就是一项伟大的事业，让他们感受到自己所做的事就是在实现自我价值。
除了鼓励和引导之外，精益求精的品质可能来源于激励与认可，因此，管理者应该对执行者的进步及时给予奖励，并赞扬和引导执行者表现出精进的态度，利益刺激往往会推动执行者的工作状态和工作意愿。
总而言之，管理者需要调动执行者工作的热情，要引发他们对于工作的热切渴望，并且能够感受到工作的价值和这些价值带来的满足，这才是打造一支精进的团队的关键，也是团队推进精细化管理的前提。
毅力：困难面前也要努力坚持下去
20世纪80年代后期，华为公司在深圳正式挂牌成立，由于当时公司只有2万元的资金，日常经营非常困难。公司没有办法招揽更多的人才，而且也没有太多的技术积累，加上外国企业的垄断，想要在市场上与别人进行竞争简直就是难上加难。在缺少资源的情况下，管理者只好带着员工自己动手搞研发，在那段艰难的岁月中，整个公司的员工不仅需要面临高强度的研发工作，还要经常面临发不出工资的风险。
在巨大的困难面前，很多员工决定退出。他们觉得这家公司很难获得发展，觉得自己很难在这种条件下研发出什么好的产品，更不会获得技术上的突破，由于对自己的工作失去了信心，他们最终决定辞职。而其他一些人则始终保持奋斗者的热情和目标，没有半点儿的退缩和气馁，尽管他们常常会在研发工作中面临失败和挫折，尽管有的人经常连续2个月领不到工资，而且经常不得不在办公室里打地铺，甚至连续一个多月没时间回家看孩子，但是他们仍旧坚持奋斗在第一线，争取早日研发出好的产品和技术。也正是因为具备执行的毅力和良好的态度，员工的努力很快就获得了回报，公司生产出来的第一款产品虽然不那么完善，却在国内市场迅速站稳脚跟。
在公司获得第一桶金之后，创始人任正非对那些当初坚持留下来的人给予了奖励，并且将员工的这种奋斗精神作为公司的企业文化进行培养，在他看来，正是因为员工有这种永不放弃的奋斗精神，公司才能克服一个又一个的困难，才能爆发出惊人的执行力。
通常人们评价一个人是否强大、一个团队是否强大，不是看他们在顺境中所取得的成就，而要看他们是如何应对困难，并从困境中崛起的，挫折才是检验个人能力的试金石。只有那些在困境中不轻言放弃的人，才能体现出真正的执行素养，才能体现出强大的执行意念，而这些意念往往是收获成功的重要保障，也是团队建设不可或缺的精神养料。
许多团队过去一味强调执行者的能力，管理者也将执行者的能力培养当成第一要务，却没有想过培养执行者的毅力和抗压能力。实际上，在面对失败和挫折时，执行者往往需要承受巨大的压力，此时他们容易产生自我否定的心理，不会认真分析为什么没有完成任务，不会全面分析失败的相关原因（究竟是能力问题，是资源不足，还是一时大意，或者是他人的干扰和环境的影响），而是沮丧地认为自己没有办法完成任务，这个时候他们就会对后续工作失去信心，甚至半途而废。
此外，当越来越接近成功时，执行者同样会面临巨大的压力，因为一个人越接近目标，积累的压力就越多，这个时候执行者的情绪会容易出现波动，一旦他们意识到自己迟迟得不到想要的结果，或者达不到目标，就可能产生焦虑和自我否定的心理，认为自己再也无法更进一步。
挫折中的挣扎与长时间的等待都会消磨个人坚持下去的意愿，那些毅力不强的人往往会丧失继续执行的动力，而整个团队的执行力也会受到影响。正因如此，管理者在打造团队时，需要注意聘用那些有毅力的员工，同时还要注意培养执行者的毅力。
毅力的培养主要从情绪的抑制与引导开始，在抑制自我否定的情绪时，管理者需要引导执行者产生积极正面的情绪。比如，告诫那些遭遇挫折的执行者：“这项工作的确很难，但是你已经找到了原因所在，所以下一次就可以顺利完成任务。”或者在困难出现时直接给予鼓励：“你在过去遇到过比这更大的困难，相信这一次还是可以顺利解决难题的。”“我非常看好你，也相信你可以渡过难关。”
管理者要注意强化制度的约束作用，毕竟许多时候都是因为执行者坚持不下去而无法完成任务的。为了避免出现这种情况，管理者应该强化绩效考核制度，对于那些没有完成任务的执行者要给予一定的惩罚。反过来说，对于那些毅力强大的执行者，则要及时给予赞美和鼓励，确保对方可以产生更多的工作动力。从心理学的角度来分析，毅力的大小往往和欲望的大小成正比，一个人的欲望越强烈，执行意愿越强烈，坚持的动力也越足。一个有趣的现象是，那些野心更大的人往往更加懂得坚持，他们在面对挫折和困难时，始终会将目光聚焦在自己所要达成的目标及这个目标所带来的利益上。
而更为直接的方法就是进行训练，比如管理者可以经常安排执行者做一些难度比较大的工作，并且要求对方按时完成任务。对于新成员来说，这一类培训比较常见，管理者会想方设法让执行者忠于自己的工作，并做到有始有终。而通过培训之后，执行者容易形成一个良好的工作习惯，他们对于工作的认知以及执行力度也会得到提升，整个团队的韧性也会得到加强。
自律：避免出现任何违背规则的行为
在管理团队的时候，许多管理者都意识到了这样一个问题：管理并非万能的，内部成员并非总是按照规定做事。当内部管理有所松懈的时候，执行者们经常会表现出一些不受约束的消极表现，即便是加强了管理，有时候效果也不尽如人意。
在现代的管理方式中，自我管理成为一个重要课题。在团队中，员工在接受管理者的管理和引导时，更需要进行自我管理，而这种自我管理最基本的一项内容就是自觉和自律。大脑符合用进废退的道理，某个区域使用越频繁就会变得越强大，如果人们总是不断督促自己要认真执行任务，那么人们的责任感会越来越强，工作效率会越来越高；如果人们经常拖延，或者对上司指派的任务不以为然，那么也会变得越来越低效。自律意识比较强的人，通常会约束自己的行为，按照事前的计划和规定做事，不会轻易受到外在环境的影响和干扰。也正是因为如此，自律成了执行者必备的重要素质之一，因为达成目标及保持动机水平的一个要求就是自律，而从执行的角度来说，自律就是要求系统地、持续地朝着目标努力，直到完成目标的态度。
真正意义上的自律，必须给自己划分一个明确而严格的界限，即在规定时间内做规定的事。不过很多时候执行者缺乏这样的意识，无法做到按照规定做事，而作为团队或者企业维持正常运转的关键要素，自律意识的缺乏会导致整个团队的执行出现问题。执行者对于团队内部的规章制度和管理者的指令置若罔闻，会在执行过程中表现得三心二意，甚至故意违背相关规定。这个时候就需要管理者提供相应的帮助，就需要管理者想方设法培养和提升执行者的自律能力。
为了培养自律的能力，团队管理者首先需要想办法强化制度管理。这里所说的制度管理，不仅要告诉团队成员应该做什么、应该怎么做，还需要明确由此带来的影响——没有按照规定做事将会面临什么惩罚，按照规定执行将会获得何种奖励。
比如，公司通常会规定上下班的时间，对于出勤率高的人，公司会在每个月给予一笔奖金来奖励他们，而对于那些经常迟到早退，或者无故缺席工作的员工，则要扣除部分奖金，甚至取消奖金发放。通过完善的强有力的制度约束，整个公司的人更容易遵守规定，即便有时候产生一些懈怠心理，也会进行自我控制。
其次，自律源于自我认知，想要培养团队成员的自律意识，就要引导执行者对自己产生全方位的认知。比如，管理者可以鼓励执行者了解自己的角色，这种了解包括：我是谁？我在团队中主要担任什么职务？我要在工作中完成什么目标？我最大的愿望是什么？团队对我的工作有什么期待？只有主动去了解这些，执行者才能够找到更为明确的方向，才能够明确工作的一些界限。
管理者还可以给执行者设定具体的目标和行动计划，让他们明确自己需要做什么，而且必须给每一个项目都制订目标和具体规划。规划和明确小目标，可以保障执行者在每一个阶段都保持良好的工作状态，从而保证每个目标都在可操作的范围内按时完成，而相应的执行者也会主动约束自己的行动，避免出现失职行为。
仅仅认识自我还是不够的，管理者需要让执行者借助外力来约束自己，这种约束可以是一种正面的传染和引导。比如，管理者可以帮助执行者开发角色模型，为他们寻找一个绝佳的模板和模仿对象，使执行者可以按照模仿对象的行事态度、方法去执行任务。而一般来说，这些模板可以是有经验的老员工，或者是表现出众的管理者。当找到一个合适的参照对象和模仿对象时，执行者会表现得更好。
在进行自我认知和角色定位之后，还要强化自己的工作态度。通常培养这种态度的关键在于正确地认识“执行”的概念，管理者应该重点培养执行者“认真服从”的执行意识，平时可以让执行者写出那些阻碍个人达到目标的理由，然后诚实地问自己：“这是一个正当的理由，还是一个随便找来的借口？”除此之外，管理者对于那些不按要求做事或者借故推辞的行为要给予惩罚，从而约束执行者的行为。
除此之外，管理者需要鼓励执行者在工作中寻找快乐和刺激，这是提升执行力的重要方式，也是确保执行者全身心投入工作的重要保障。有时候执行者会觉得工作变得越来越枯燥、乏味，这样就可能出现懈怠、拖延、违反规定和拒不执行命令的情况，如果执行者能够主动发现自己工作中的乐趣，就愿意继续保持工作的热情和专注度。
在引导执行者进行自我管理和自我控制的时候，有一点非常重要，自律并不在于将全部心血和精力投入到工作当中，真正的自律包含对工作与生活的区分与平衡。管理者必须经常给下属执行者传达这样的理念：工作与生活应该隔离开来，工作的时候就要全身心投入工作中，不要让生活中各种烦琐的事掺和进来。同样地，如果下班回家，那么就不要将工作中的情绪带入自己的生活和家庭中。严格区分生活和工作的界限往往有助于提升自律能力，确保工作不会受到外在压力的干扰。
应变：执行并不是顽固地遵守命令
社会发展速度不断加快，生活节奏变得越来越快，导致社会各部分之间的联系不断加强，整个社会体系变得越来越复杂；互动密集又使得错综复杂的系统呈现出一种“非线性运动”的特征，即便是那些最具效率的组织、团队和机构，也常常会在这种复杂性和不确定性面前感到困扰。为了应对不断变化的局势，组织机构必须提升自己的适应能力与应变能力。
事实上，管理者通常都期待将自己的团队打造成一个高效运作的团队，但高效并不是团队唯一的标签，一个优秀团队更应该具备出色的应变能力，它应该是一个调整适应能力强、错综复杂的组织，可以通过不停地转动、变化来迎合任何一种环境。
那么该如何提升团队的应变能力呢？管理者可以提升自己的感知能力，可以提升自己的应变能力，但是一个团队的应变能力并不仅仅在于管理者，更在于执行者。因为执行者往往处在一线，他们对于市场的变动，对于外在变化的感知是最灵敏的，而高高在上的管理者可能一个个都埋首故纸堆，在一大堆的理论和方案中思索。华为总裁曾经提出一个口号：“让听见炮火的人决策”，这里所说的“听见炮火的人”就是一线员工，他们对于环境变化的了解是最深的，也是最先感知到变化的。同样地，一个指令是否适合执行，是否能够和执行环境、执行内容完美契合，最具话语权的往往还是执行者。管理者可能会看得更远，但是最接近现实情况的还是执行者。
斯坦利·麦克里斯特尔在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中这样说道：“以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。”
想要追求组织的网络化，就需要开放信息通道，实现信息共享，同时也需要赋予执行者更多的自主权，甚至可以说，提升应变能力的第一个要求就是让团队内部的执行者掌握更多的话语权和决策权。在旧的团队模式中，领导者和管理者是下达指令的人，而执行者只能遵守指令，也许他们是最初收集和提供相关信息的人，但是做出决定并下达指令的人是管理者。过去的模式已经无法适应新时代的发展要求了，如果一个团队仍旧顽固地死守管理者指令，那么整个团队就会越来越僵化。因此，在新的团队模式中，管理者可能会成为信息提供者，而执行者成为具有决策权的人，他们可以针对管理者给予的信息（指令中的信息）做出自己的判断和选择。
管理者要懂得不断地施展“去中心化”的策略，给予下属更多的自主权，有时甚至可以让他们按照自己的意愿行事。在整个体系中，每一个人都是发力点，都是信息传输点和价值创造点，每一个人都有一定的自主权力，去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。当“去中心化”发展到让管理者感到有些不舒服的地步（开始感觉到自己失去一定的控制力），整个团队的权力体系陷入不稳定的边缘时，往往就意味着找到了一个最佳平衡点。
为了达到“去中心化”的目的，管理者需要培养执行者质疑权威的胆量，平时可以使用头脑风暴法来锻炼执行者的思维和胆量，鼓励执行者多提一些意见和建议。
对于团队而言，整个团队有时候必须抛弃所熟悉的组织结构，并且沿着几条完全不同的线索重建它们，将原有的架构置换成相对灵活的机体，以此增强对市场、对环境的感知能力和应对能力。而对于执行者来说，他们有时候应该主动清空大脑，将那些自认为合理的运行方式和执行模式推倒。管理者要做的就是适当激活他们的思维。比如，在团队决策中，通常会出现盲从现象，这个时候成员的思维会被限制在一种大众水平上，而有的管理者会采取“10+1”的决策模式，也就是说，在11人团队中，即便有10个人提出了相对统一的方案，最后一个人也要提出不同的方案，要给出反对的理由。这样的沟通模式可以有效提升团队成员的应变能力。
除此之外，执行者应变能力的培养源于日常的实践工作，管理者需要更多地安排一些难度较大且灵活多变的任务给执行者，然后给予其一定的权限。执行者可以依据局势的变化做出调整，以此来提升自己的反应能力和应对能力。
无论采取什么方法，管理者都必须明确一点，执行者以前习惯于服从严谨的命令，因此他们的视野也会局限于自己的分内之事，而管理者需要适当放松控制权，允许执行者拓展自己的视野和想法，允许他们站在更高的立场上看待问题，这样可以有效提升应变能力。
归属感：对团队保持认同和忠诚
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维有一次给一个20人小组授课，当时这些人都是保险总代理，他们每季度都要进行交流学习。那一次，这些人围在一起抱怨公司的培训和发展计划，因为他们一直觉得所谓的培训不过是名存实亡的形象工程，整个过程中根本没有任何交流，更谈不上相互学习。
这种培训现象已经持续很久了，更是公司内部一个非常普遍、非常典型的现象，虽然耗费了大量的时间和人力，可是效果很一般，因此他们都觉得公司有必要进行变革。史蒂芬·柯维听完抱怨之后，问他们为什么不直接进行改革。
成为改革的发起者？或者亲自推动改革？这些显然是总代理们从未想过的问题，他们有非常好的想法，可是没有人去实施，原因很简单：这一切都不是自己的本职任务，他们没有必要“多管闲事”。可是问题既然已经存在，总归是要解决的，因此史蒂芬·柯维鼓励众人去游说公司内部的决策人，大家可以做一次演讲。不仅如此，他还亲自游说演讲的传授技巧。
20人小组听完之后决定按照史蒂芬·柯维的建议去试一试，于是他们安排了两名代表跟公司董事沟通，重点讲述了公司目前的培训计划，然后预测培训变化将对公司经济、政治和文化造成的负面影响，代表们还特意提交了一份详细的计划书。公司的高层见到计划书后觉得非常满意，于是很快就接受了全部的提议。
在这个案例中，史蒂芬·柯维讲述了责任感与执行力的关联，在很多时候，人们之所以不愿意去执行（哪怕他们意识到这些问题亟待解决），就是因为觉得“这不是自己的职责范围”“这不是自己该管的事”“有人会操心这些事的”，借助工作职能的划分，人们经常轻易就将自己与其他事务隔离开来。可是对于一个团队来说，它首先是一个整体，而每一个成员都是这个整体中的一分子，每个人都应该对这个整体负责。那些认为“此事不归我管”的人往往缺乏最基本的归属感。
类似的例子有很多，比如有人在谈到内部执行力的时候谈论了一件事：一家工厂库房的一块窗户玻璃破了，第一天，员工A见到后觉得公司应该尽快安排人将窗户补上，否则库房容易丢东西；第二天，员工B见了也觉得应该换上一块新玻璃，而且这只是一件小事；几天之后，员工C见到玻璃还没有换新的，于是感慨了一番，批评公司不作为，这么久了还没有把窗户补好；一个月以后，员工D见到窗户还是破的，于是摇摇头说：“看来这家公司的素养和氛围太差了，这么一点儿小事也没有人去做。”他因此决定辞职。
在这个故事中，员工A和员工B都知道应该把窗户补上，可是他们将希望寄托在别人身上；员工C将矛头指向了公司的管理者；员工D则批评了整个公司的执行文化和团队氛围。这些人看似都对公司非常关心，但恰恰是这样一块不起眼的破玻璃，暴露了所有人的问题——他们都充当了旁观者，都选择置身事外，而没有想过自己同样可以站出来修好窗户。
在一个团队中，如果成员们都缺乏归属感，那么团队本身就不具备太大的凝聚力。每个人都是为了自己的私利而工作，每个人也都有自己的利益考量，他们的任何行为都是为了满足个人的利益，而不是优先考虑团队的发展。这种想法和态度使得他们的执行意识、执行能力大打折扣，因为他们不会主动去完成任务，更不会做一些职责之外的事情。
许多管理者都会发现这样一个现象，明明员工的工作能力很强，可是他们的工作效率并不是很高，而且对团队内部的事情不那么热心，做事总是收着劲儿。这就是缺乏归属感的重要表现，员工并不会全身心地为工作付出，团队的发展不过是获取个人利益的一块垫脚石，只要是和个人利益无关的事，他们通常都不会去做。
要想改变这种现象，管理者要做的就是提升员工的归属感，这样员工才愿意全身心地为工作付出，才愿意将团队内部的事情当成自己的事情来对待。丽思·卡尔顿酒店公司前总裁霍斯特·舒尔茨是这样定义领导力的：“领导就是创造一种氛围，在这样的氛围里组织里的人都想成为组织的一部分，而不仅仅是为这个组织效力。人们有成就感，而且有目标感。员工必须确定目标，而不只是工作。如果你看到员工只是在履行职责，你就会把他们当成一个东西来看待。我们发现员工最感到满足的事是感觉自己是组织的一部分，感觉到上司的信任，从而参与决策并贡献才智。每个人在他们特定的领域都是知识工人。”
人们通常都会提到“主人翁意识”，管理者应该做的就是提升员工的“主人翁意识”，或者应该让员工感受到自己就是团队内的“主人翁”。想要做到这一点，管理者需要把握好做事的分寸和原则：
——尊重员工的地位，积极维护员工的利益；
——积极听取员工的意见和建议，给予他们更多的决策权；
——为员工提供更好的发展平台，给予更多的发展机会；
——平时多关心员工的工作和生活，给予力所能及的帮助；
——多说“我们”，少说“我”，让员工感受到存在感。
对于管理者来说，真正的执行力并不仅仅是看员工在本职工作上的执行水平，而要看整个团队的执行水平，团队的执行力往往建立在员工对团队的付出程度上。因此，管理者在组建和管理队伍的时候，不能仅仅注重选拔能力出众的人才，更要看重内部向心力的培养，看重对员工归属感的培养。只有让员工产生“这里就是我的家”“这里的事情就是我个人的事情”这样的感觉，他们才愿意百分百投入到工作当中，而团队的执行力自然会提升到更高的层次上。
责任感：专注于本职工作和团队事务
执行力的高低除了关乎工作能力问题，还有一个就是工作态度的问题，而工作态度中最基本的一项就是责任感。责任感是一种自觉主动地做好分内分外一切有益事情的精神状态，它属于社会道德心理的范畴，是思想道德素质的一个重要内容，通常也被当作工作态度的内容。
许多人提出了一个非常有趣的概念——“爱商”，这个概念与传统的“情商”和“智商”不同，如果说情商注重的是人际交往的能力，智商注重的是大脑智力的发达程度，那么“爱商”指的是一种责任担当，通常是指做一些和自己没有什么关系或者不在职责范围内的事情。一个“爱商”非常高的人往往乐于助人，懂得帮助他人解决疑难杂症，注重团队合作。从某种意义上来说，“爱商”就是责任感的一部分。
通常人们会说“要在自己的工作中表现出责任心”，这里所指的责任心有时候只是一种责任意识。责任意识就是一种最基本的职业情感和职业素养，它包含六个方面的内容：
能力上的自信——对个人的能力非常有信心；
条理程度——做事情有条理、有分寸；
使命感——对任务认真负责；
成就意识——拥有并喜欢追求自己的目标；
自律程度——约束自我，控制自我；
理性思维——做事情谨慎而理性。
责任意识是指专注于个人分内之事的态度，而责任感比责任意识更高一级，责任感强的人会在工作中尽职尽责，努力做好分内之事，也会对不属于自己负责的团队工作表现出一定的关注。责任感的高低往往决定了一个人在工作中的投入度以及对团队的负责度，它决定了整个团队的执行水平。
如果你是某家公司质检部的工人，某个周末返回公司拿衣服时，无意中发现生产产品的机器出现了问题，其中的一些零件出现了严重的磨损，需要立即进行维修和更换。这个时候，你该怎么做呢？也许你会产生三种想法：
——“我的工作是检验产品质量，而不是维修这些机器，因此这项工作和我无关，我也用不着特意向上级汇报情况。”
——“机器坏了，也许会影响到产品的质量，这样我的工作就会受到影响，毕竟次品的增加会增加工作量以及工作的难度。但今天是周末，我没有必要为这件事浪费时间，所以还是等明天上班再说吧。”
——“机器坏了会直接增加我的工作负担，所以我应该及时解决这个问题，现在应该打个电话给上级进行汇报，然后等待维修人员过来一起解决这个问题。”
在这三种想法中，第一种想法代表了置身事外的态度，表明了你对自己本职工作之外的事情毫不在意；第二种想法体现出了对团队内部工作的重视，但是这种重视并没有太强烈，工作被生活事务所干扰；第三种想法体现出了强烈的主人翁意识和责任感，表明你可能将团队放在心里，并视团队的利益高于一切。
责任感并非天生的，不同的执行者执行的意愿和态度往往都不相同，他们对于工作的认知状态也不相同，因此管理者必须进行统一培养和管理，努力提升执行者的责任感。培养责任感最常见的方式就是给予团队成员更多的任务，让他们想办法完成这些任务，有时候可以让他们独立完成任务，有时候可以让他们与队员进行合作，通过不同的锻炼方式，可以增强执行者对工作的责任。
在团队中，责任感往往分为几个层次，最低层次的责任感仅仅限于“做事”，执行者对于做事的结果并不看重，在他们看来自己已经按照指令去做了，就算尽到了最基本的责任。层次稍高一些的责任感则在于“完成任务”，对他们来说，上司的指令高于一切，完成指令是自己的基本职责；层次更高的责任感则体现在对工作的专注度和投入度上，这样的执行者愿意将工作做到最佳状态，愿意确保效益的最大化。
因此，在执行任务的过程中，管理者应当引导执行者尽最大的努力去做事，而不是选择敷衍了事。责任感强的人会认真对待自己的每一份工作、每一个任务，这种认真负责的态度决定了他们在工作中愿意投入更多精力，愿意从“做”变成“做完”，再到“做好”。
此外，管理者还要积极引导执行者认真按照流程做事，这样不仅可以帮助他们了解流程结构，同时还可以提升他们的工作效率。管理者应当鼓励执行者了解工作的全貌，了解自己在整个流程体系中所处的位置，以及所扮演的角色。许多管理者常常只是简单直接地将任务交给执行者，并告诉他们“只需要做好这件事就行了”，这当然是内部分工的一部分，但分工与责任感并不能混为一谈，就像上面的案例一样，机器出现质量问题后，虽然第一责任人不在现场，但是作为其他员工有责任去解决这个问题，或者有责任想办法提供应有的帮助，这样做对整个流程的推动都有帮助。
总而言之，管理者应当明确一点：责任感的培养重点在于强化执行者在工作中认真负责的精神，并确保他们能够将自己的工作与团队的发展联系起来。
