（3）培育企业成为一个学习型组织。由于核心能力不是企业某项职能或某个部门发挥优势所能形成的，而是始终贯穿和融合于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现于企业有形资源和无形资源的有机结合之中，是企业整体“从战争中学习战争”的结果。因此，要形成企业核心能力，就必须把企业培育成一个学习型组织。这既有理论知识的扩充，更有实践经验的长期积累。通过学习，培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的巩固和提高。
企业建设核心能力是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业的长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成建造核心能力的意识，在这种情况下怎么与国际竞争对手开展竞争。越来越多的中国企业应该重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
技术创新是企业的发展动力
信息技术高速发展，市场瞬息万变，技术和市场的激烈竞争，常常影响着企业的发展。它既可给企业带来风险和挑战，又可给企业带来商机。在激烈的市场竞争中，企业既要面对国内企业的竞争，又要面对国际跨国公司的竞争。企业能否随着市场的需求和变化，不断研发市场需要的新技术、新产品，就需要采取相应的发展策略，这是企业在竞争中求生存、求发展的关键，创新是企业发展的灵魂。
2007年，搜狐公司与清华大学于搜狐网络大厦举行“清华大学（计算机系）——搜狐搜索技术联合实验室”的合作就是一个企业不断追求技术提升的良好示例。这种强强联合将为推进我国网络技术产业化发挥重要的作用。
清华——搜狐搜索技术联合实验室的目标是让搜索更加智能化，同时以搜索技术带动人工智能的发展。由清华大学计算机系智能技术与系统国家重点实验室、软件研究所和搜狐研发中心共同建立，
联合实验室将充分发挥清华大学在计算机科学领域的技术优势，结合搜狐公司的产品经验和市场优势，在网络信息检索领域研发基于自主知识产权的网络信息存储、检索、管理和应用技术，并且利用搜狐门户矩阵的平台，以及搜狐公司的数据、代码、经验等一线资源，快速完成技术向产品的转化，从而增强搜狐公司以网络信息服务为主的相关产品和服务核心竞争力，实现依靠科技创造未来的战略。
联合实验室的成果形式包括高水平学术论文以及相关技术发明专利。同时实验室也将积极参与国际重要评测和国内相关评测，提高在国内外相关研究领域的影响力；并选定与行业技术发展密切相关的研究课题，更好地衔接高校人才培养和企业人才需求，在高水平合作研究中，促进尖端创新人才的成长。
搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳表示，清华大学在计算机方面的基础研究领先国内，在世界范围内也有着明显的优势，搜狐公司拥有最有价值的网络门户矩阵以及数亿网民，双方的结合，必将对中国互联网行业的技术和整体发展，产生巨大的影响，搜狐公司也将在合作中受益，并将为网民提供更好的技术产品服务。回归中关村之后，搜狐一直致力于“技术驱动”和“产品导向”，为用户提供良好的互联网内容和服务体验，同清华大学的合作，将进一步强化搜狐的技术竞争优势，同时，清华的研发成果，通过搜狐可以迅速地转化成产品和服务，也将促进清华大学相关技术的研究。
世界知名的摩托罗拉公司的半导体事业部也是体现摩托罗拉技术创新精神的典型。摩托罗拉的半导体产品1997年的销售收入为80亿美元，在世界半导体行业仅次于Intel和NEC而居第三位。
1949年1月，摩托罗拉在亚利桑那州的菲尼克斯建立了它的第一个军事电子学实验室，并聘请了科学家威廉·泰勒博士作为它的第一个固体和半导体专家。泰勒博士发明了一种加工程序，使摩托罗拉成为动力晶体管的第一家生产者。经过以后的三十多年发展，这里已成为摩托罗拉实力雄厚的半导体总部。当地人流传着一种说法，就是每一个菲尼克斯市民家庭中至少有一个人在摩托罗拉半导体部门工作，足见摩托罗拉半导体在当地的影响力。但是，当年在此地发展半导体事业时，老高尔文是承受了内部外部巨大的压力。因为当时半导体是什么还没有人能说清楚，半导体工业的前景更无法预测。但是，这种技术创新的强烈意念使摩托罗拉走出了至关重要的一步。
技术创新是企业发展的动力，创新是高科技企业永恒的主题，没有创新就没有高科技企业的生命力。技术创新是一个持续不断的过程，企业凭借具有核心竞争力的技术可以迅速占领市场。但要保持市场占有率，必须持续不断更新技术和产品。企业的核心技术，对企业发展具有深远影响。只有不断推陈出新，企业才能不断发展壮大。自有基础技术研究成果，直接关系企业核心竞争力。
康佳集团成立于1980年，是我国第一家中外合资电子企业。康佳历来视技术创新为企业的生命，以构建世界一流水平的高科技家电信息企业为目标，在实施发展和提升经营战略的过程中，以技术研发为龙头，通过引进高级技术人才，强化产品线规划，推进研发体系变革，创新技术研发模式，积极抢占技术制高点，并形成了一套市场导向型、适合于康佳发展需要、领先于国内同行的技术创新体系，使康佳在主导产品领域始终保持技术领先的优势。
经过23年的快速发展，康佳集团现已发展成为以多媒体电子、移动通信、信息网络及白色家电为主导业务的多元化大型家电信息企业，年销售额超过100亿元，并列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大型企业集团。
由此可见，技术创新是企业发展的动力，研究企业技术进步的内涵，并把技术创新放在企业发展的首位，具有很强的现实意义。所有工业化国家的实践都证明：在推动经济增长的诸因素中，技术进步比单纯的资本积累要重要得多。
§§§第29节没有创新，就没有生存
打破教条的思想禁锢
企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使他往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义，经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。
现在几乎所有的美国人都知道健怡可口可乐，它是可口可乐公司在上世纪80年代推出的一种减肥可乐。但是并没有多少人还记得“特伯”。其实“特伯”才是可口可乐公司最早的减肥可乐。那么为什么“特伯”失败，而健怡可口可乐能够成功呢？
1962年新任董事长奥斯汀的首要任务之一就是发明一种新的减肥饮料。20世纪50年代美国妇女越来越留心食品的卡路里含量了，她们疯狂地努力与肯尼迪总统苗条的身材看齐。1961年，“皇冠”把它的减肥可乐在全国推销，强力冲击可乐市场。在市场调查显示28％的人们密切关注体重之后，可口可乐和百事你争我抢地追赶减肥可乐。奥斯汀给可口可乐的减肥饮料研究编码命名为“Q计划”，投入的大量人力和精力丝毫不逊于后来在健怡可口可乐上的投入。
问题出现在对新产品的命名时。汤姆·劳——芬达饮料公司主管营销公司的“一把手”，论证说应该把它取名为健怡可口可乐。但遭到奥斯汀的厉声驳斥，“这个建议简直是异教邪说，为什么公司要拆分自己的招牌，而将其用到另一种减肥饮料上呢？况且，难道另一种带有可口可乐名字的产品不会削弱商标，搅混顾客，影响已经低迷的装瓶商士气吗？”最终新产品选定TaB（特伯）的名字。
因为公司对这种新生的健怡饮料态度含糊，特伯没能成为减肥饮料市场的主控饮料——美国整个软饮料消费中1/10多都消耗在减肥饮料市场上。截至1964年，特伯只在这个关注体重者的市场上占据10％的份额。“饮食百事”也在那年首次亮相，因为百事不像可口可乐有太多的传统羁绊，于是它抓获了更多的市场份额。
随着市场形势的变化，1980年新任CEO郭思达和戴森重新开始了生产减肥饮料的计划。健怡可口可乐这种新产品将会构筑一条“延伸的生产线”。时机与民意相得益彰：消费者没有减少可乐饮料的消费量，但由于减肥时尚的开始，他们的消费方向也发生了相应的转移。
这一次不同的是，整个工程的重点在于使用了可口可乐名字的“商标权”。他们深信，健怡可口可乐会给公司带来活力。就像在1980年给企业高层的备忘录里说的那样：“过去几年，我们的公司形象已经沦为传统、固定和保守。”郭思达指出可口可乐的被动时代应该结束了。
“不能适应就要落后或者被淘汰——不管现在的位置有多高。”他直言不讳：“没有所谓神圣不可侵犯的东西。”为了解决竞争问题，郭思达强调他会考虑“修改任何一件或所有产品的配方”。
立竿见影，健怡可口可乐超出了公司原有的期望。1983年底，它已经攫取了均衡苏打市场17％的份额，成为美国饮料界第四大畅销产品，并且占领了28个海外市场。重要的是健怡可口可乐打破了死板的教条，为可口可乐公司注入了活力。
现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的。生活于这样一个变化多端的社会，人们需要具有灵活而敏捷的应变能力，审时度势，纵观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行的判断与行动。在一般意义上说，应变素质已经成为一种新的生存能力。谁能及时地正确洞察社会变化，并能作出最迅速的反应，谁就将走在前头；而头脑封闭、反应迟钝、因循守旧、故步自封的人，就会一再地坐失良机；不能深察明辨，盲目轻率地追随变化潮流的人，也会“差之毫厘，失之千里，”造成决定上的失误。
总之，创新不是空洞抽象的，从根本上说就是要打破旧框框，突破传统观念的束缚，冲破本本主义、教条主义对人们的思想禁锢，把创新作为灵魂、动力和源泉，用创新的思路谋发展、用创新的精神凝聚力量、用创新的措施破解发展的难题。因此，打破教条的思维是改革创新的前提条件，而改革创新则是放开思维的必然要求和具体体现。
技能，是决定组织生死存亡的核心竞争力！
突破创新思维的障碍
创新思维之所以有别于一般思维而成为一种新的思维形式的主要特点是：思维形式的反常性，思维过程的辩证性，思维空间的开放性，思维成果的独创性。
思维形式的反常性——又经常体现为思维发展的突变性、跨越性或逻辑的中断，这是因为创新思维主要不是对现有概念、知识的循环渐进的逻辑推理的结果和过程，而是依靠灵感、直觉或顿悟等非逻辑思维形式。
思维过程的辩证性——主要是指它既包含有抽象思维，又包含非逻辑思维；既包含发散思维，又包含收敛思维，又有求异思维等。由此形成创新思维的矛盾运动，从而推动创新思维的发展。创新思维实际上是各种思维的形成的综合体。
思维空间的开放性——主要是指创新思维需要从多角度、全方位、宽领域地考察问题，而不再局限于逻辑的、单一的、线性的思维，形成开放式思维。
思维成果的独创性——是创新思维的直接体现或标志，常常具体表现为创新成果的新颖性及唯一性。
鉴于此，作为企业领导人，有必要与创新思维的各种阻挠力量作斗争，积极创新，有效创新。
2007年的岁末，13岁的海尔洗衣机对外发布其“i”战略，宣布将以“i”战略为起点高调转型。从跨国、跨界、跨用户的全球设计团队，到关照每一个更加细微的消费群体，海尔洗衣机整合全球300多个研发团队和全球数亿用户智慧，开始了一场竞争力的重塑。
企业谋变，对于普通人来说，会有很多种顽固的思维定式，其中之一就是：变革，甚至是颠覆性的变革，是那些增长停滞或已深陷危机的企业的专利。实际上很多时候，从根本上出现问题的是我们自身的思维定式。
从2003年的世界第四种洗衣机——双动力洗衣机，到之后的不用洗衣粉的洗衣机，衣干即停，洗净即停，这些核心技术的问世无不引起行业变革与市场震撼。这其中任何一种技术优势都足以让一个制造企业在一段时间内保持独特的领先竞争力。
但是每一次成功过后，海尔洗衣机总是快速地革新。摩尔定律的伟大执行者英特尔创造了IT界的创新神话。但就像人们对摩尔定律的评价那样——“摩尔定律是关于人类创造力的定律，而不是物理学定律”，创新的定律并不是为专门的特定行业所设定。海尔洗衣机的创新将原本变化单调缓慢的洗衣行业推进到今天消费者对新产品的应接不暇。
当海尔洗衣机公司高层在论述海尔洗衣机此次战略转型的根源时，他们充满认同地引用了《维基经济学》的理论，维基的核心就是打破企业内外的界限，企业逐渐成为一个开放的平台。
对海尔洗衣机有系统关注的人不难看出，《维基经济学》所倡导的对等、开放、共享、全球运作等四个要素与海尔洗衣机的战略发展更大程度上是一种不谋而合的契合，而不是苦苦追寻的变革圣经。
海尔洗衣机的变革，从本质上来讲，就是将企业彻底的置身于全球化的大环境当中，追求的目标是让全球资源为其所用！
据了解，2008年，海尔洗衣机将继续发力高端产品，目标直指全球前两强，在中国市场上每卖两台洗衣机就有一台是海尔的。这样的目标，意味着海尔洗衣机要打造一个跨国、跨界的超常规的“大”团队，整合世界的资源。
在海尔集团2007年全球年会上，海尔集团首席执行官张瑞敏提出：“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切。”
如果不是海尔集团的决策层具有创新思维，和阻挠创新的各种因素做斗争，海尔难得会有今天的辉煌战绩和过去的光辉岁月。
创新思维的最大障碍是定式思维，现在分层次论述如下：
（1）有笼必有鸟——心理图式。
一位心理学家曾和乔打赌说：“如果给你一个鸟笼，并挂在你房中，那么你就一定会买一只鸟。”
