3M公司明白要想获得最大的成功，就必须尝试成千上万种的新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。实际上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，就不可能做出任何事情来。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事：有个化学家在偶然中，把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。后来，该化学混合物成为斯可佳牌（Scotchgrad）织物保护剂。
另外，还有一个关于3M公司科学家斯宾赛·西尔维的故事：西尔维想开发出一种超强的黏剂，但是他每次研制出的黏剂却不是很黏。他把这种显然没什么用处的黏剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么办法来使用它。几年过去了，仍然没有什么进展。接着，3M公司另一个科学家阿瑟·弗赖伊遇到了一个问题，因此也就有了一个主意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏胶。结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下时也没有弄坏赞美诗集。因此，3M公司的可粘便条纸就诞生了。现在，该产品已成为全世界办公设备畅销产品之一。
所以，对于一个领导者来说，开拓出员工的创新思维，可以从以下几方面实施：
（1）让员工了解自己的企业。鼓励员工创新的首要前提就是让员工了解企业。虽然说员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务都十分熟悉，但对企业的经营战略和发展规划并不一定会熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果领导者不把这些变化的信息及时地传达给员工，或许员工就会慢慢地落后于公司的发展了。
（2）区分创新意识和创新内容。在一个企业中，或许员工的创新型建议，有90%就是不切合实际的。实际上不仅员工是这样的，经营者的创新想法同样也有90%是不切合实际的。领导者如果能够理解了这一点，那么就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。领导者之所以要保护员工的创新，就是因为剩下的10%（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
（3）客观评价员工创新活动。一个领导对员工创新型建议进行实事求是地评价，体现出对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。领导者要避免走入另一个极端：过分担心打击员工创新的积极性，对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏，虽然员工信心十足地去实施，但后果并不理想，或者得不到进一步的人力、物力支持，员工就会产生一种被愚弄的感觉。
（4）鼓励工作以外的创新。对于员工所提出的创新型建议，领导者并非一定要局限于自己的工作职责之内，实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本员工作的前提下，允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，或许就会给公司带来意想不到的收获。员工提出本员工作以外的创意，同时也体现出员工对公司的关心程度。
（5）采取多种活动鼓励创新。如果企业还没有形成创新的氛围，领导者也可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。
在开展活动之前，可以让管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也会失去意义的。
为了鼓励创新，培养员工的创新思维，领导者需要激发员工的思想、热情和责任感。必须让创新成为企业的日常工作之一，让创新超越一种特定的模式或结构，让创新不再只是一个短暂的项目，让创新成为企业的一种纵深的能力。
在大多数公司内部，如果员工有一个新的点子，一般情况下，只有顶头上司一个人可以倾听你的观点，这是由公司的管理制度决定的，或者公司有一个创新孵化体制，你可以向它求助。但是在更大的世界里，有一个市场是为创新思想而存在的，有点子的人们可以到那里去释放和成就自己的点子。在公司内部创造市场的一个途径就是对那些有100000美元以上预算的人表达你的创新点子（在大公司里有很多人有100000美元以上的预算）：“你可以把你预算的0.5%、1%或3%用来投资，这样，每年你都可以成为公司里你感兴趣的项目的完美投资者。”当然，在较小的投资上花费的大量时间和精力会扼杀你的创造力，有时甚至只为了一个产品原型，你也要花费一个月和项目组的5名成员交谈以激发他们的灵感。为创新点子创造一个市场虽然不能完全卸掉这个负担，但是肯定能大大减轻负担。
有一家大企业，与他们合作过的一家公司已经开始改变资金预算方法，从而为创新点子创造一个真正的市场。这个公司每年大约有10亿美元的预算，公司的高级管理层向所有的部门经理传达了公司的决定：未来5年里，公司将从资金预算中再拿出10%用于企业根本性创新的风险投资。风险投资不等同于冒险，它意味着突破传统，为顾客期望和产业经济带来根本性的改变。实际上企业是在向部门经理传达这样的信息：“如果你不能介绍引进这样的项目，我们将逐渐减少你的资金预算，因为华尔街知道这是一个创造新财富的新方法。”公司已经意识到90年代一去不复返，创新是惟一的选择。
在跳跃式变化的当今世界，没有不断的创新就无法保持成长的连续性。作为一个优秀的领导者就要不断开拓员工的创新能力。只有不断地创新，企业才会不断发展。
知识创新3大动力
日本企业家稻盛和夫说：“无论是研究发展、公司管理，或其他的任何方面，活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式，如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”
1.实现个人价值
学习创新型组织的成功建立，离不开个人创新性的学习。个人学习是组织学习的前提，没有个人学习，组织学习也就如水上之浮萍，失去了成长的基础。
马斯洛的需要层次理论将人的需要分为金字塔式的五个等级，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
学习的奥秘在于自我尊重，主要集中在六项关键要素上：生理上的安全感、情感上的安全感、自我认同感、归属感、胜任感和使命感。
拿破仑说：“不想当元帅的土兵不是好土兵。”同样，不想成为最好的员工不是好员工。没有人天生就是最好的，而在知识迅速积累、传播、更新的知识经济时代，也没有人能永远是最好的。所以，最好的员工是不断地学习造就的。最好的员工，其实也就是最宝贵的财富——人才。
2.享受工作
美国保险公司总经理欧文认为，在学习创新型组织中，员工追求自我价值的实现只是完成了初步发展阶段，企业不仅要有伟大的目标，还要让工作成为生命中的一种乐趣。他说：“我们鼓励员工从事自我实现的探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
能让员工长时间毫无怨言地工作，是微软总裁比尔·盖茨的过人之处。“工作即是欢乐”，对微软公司的员工来说，已经是一种被普遍认同的价值观。在公司，比尔·盖茨本人对工作的狂热态度带动着员工工作的热情，同时也让他们感到了工作的压力。微软公司北京代表处的第一任总裁杜先生在接受记者采访时说：“在微软公司，工作压力十分大。刚来公司时，很少晚上在9点前回家。”虽然工作压力大，但微软公司员工的流动率却很低。因为在微软，它的员工感到自己正在领导时代，微软公司的管理风格，简单而言，就是在不断的压力与不断的动力中成长。压力刺激灵感，同时也变成了员工们的动力。
