得到“是”字的反应，本来是个极简单的方法，可是却常被人们所忽略了。在大多数时候，人们喜欢通过争辩来说服一个人。但是，争辩的结果是，任凭你争得面红耳赤，往往只会激怒对方，却不能说服他。
事实上，争辩不是个好办法。要说服对方，首先就是要避免争辩，让对方心甘情愿的说出“是”字。就要在之前提出几个对方肯定的问题，这样人的惯性思维的作用之下，对方就很容对对原本反对的事情，做出肯定的答复。
★禁止与客户争辩
永远不要和客户争辩对与错。因为那样的话，客户会产生抵触情绪，从而很可能完不成你的市场推广的职责。要知道赢了一场争论，就输了一场生意，孰重孰轻，应该能够辨明。
当客户提出疑问甚至质问的时候，我们该如何应对呢？正面的直接的回复，会冲击对方的自尊心，让对方感觉到自己被“打压”，从而产生抵触情绪，这样导致的直接结果是他不与你进行合作……此时，我们在与客户的交流中，在道理上，是“获胜”了，可是，在结果上，却是“失败”了。因而这“胜”也是“败”。这就好比婚姻中的男女，如果一味地争执某件事情的对与错，伤了对方的同时，也会伤了自己——这种类似的情况下，就没有了“赢”和“输”，而只剩下了“双输”。
那么，我们应该怎么来做呢？
正确的做法应该是：采取引导的方式，首先肯定对方，其次，用类似“但是”、“可是”、“然而”等词作一转折，将对方的思维引导到我们需要他想的道路上来……这样的话，对方自己来想通了问题，实现了与我们在思想上的一致，也就能够达成我们“推广”的目的。那么，结果也就只有一个，那就是“双赢”！
永远不要跟顾客争辩，这是一个简单的真理。一旦商品或服务的供应者把自己置于可能与顾客产生争议的处境，他的游戏就该结束了。对于这一点，任何有过服务行业经验的人都不会持有异议。但是，要真正实现这一点却相当困难。当一名怒气冲冲的顾客冲到你面前，因为并不是由于你的原因而发生的问题大发雷霆、抱怨不迭时，尽管理智告诉你保持冷静，但你还是免不了要肝火上升，开始同顾客辩论不休、据理力争。这是很自然的行为，也是很不明智的行为。
一线员工必须通过培训来克制这种行为。但是，这种培训不是指单纯地告诉员工不能同顾客发生争论、不能对顾客生气，这不足以让雇员在面对顾客的不满时克制怒火，保持心平气和。理论和说教解决不了问题，只有通过观察模仿那些服务行业的标兵模范，通过各种角色扮演或其他一些实际演练，一线员工才有可能在情绪控制方面取得实质性突破。
请看发生在某机场候机大楼内的一幕：
先生，这不能怪我们，广播中几次宣布航班催促登机，你难道一点都没听见吗？”
“不可能！我一直坐在那边注意听着呢，如果你们宣布过了，我不可能错过的！”
“真是见鬼了，如果我们没宣布过航班，其他旅客又是怎么知道的呢？您耳朵没有问题吧……”
好了，争执继续进行下去，局面愈演愈烈；更有甚者，另一名机场服务人员也加入了争执的行列，力图帮助他的同事澄清事实，指责顾客的蛮不讲理。
事实是怎样的呢？顾客搭乘航班去参加一个重要会议，因为自己的疏忽大意错过了班机。他很沮丧恼火，要找别人发泄自己的怒气，把责任推卸给他人可能会减轻他自己心里的沮丧感。可是，机场服务人员并没有意识到这一点，没能把顾客的注意力从发生的不愉快转移到寻找解决问题的途径上去；相反地，他们同顾客争执分辩，使顾客仍停留在已发生问题的阴影笼罩下，这对问题的解决是不利的。
因此，圆满解决问题的一个基本原则是：从现在和未来寻找解决问题的途径，不要把精力浪费在过去。换句话说，如果我们让顾客的注意力集中在已发生的问题上，就阻碍了他们对问题的解决。
李明到麦当劳就餐，像往常一样点了“麦香鸡”汉堡和草莓奶昔，接过奶昔后喝了一口李明就停住了，为什么？因为李明喝到的是香草奶昔，而他点的是草莓奶昔。于是，李明回到柜台前，看见刚才接待他的员工正在招呼其他顾客，李明找了另一位服务小姐向她说明了情况，她二话没说转过身去给李明拿草莓奶昔了。就在这个时候，刚才接待李明的员工发现了这个问题。“对不起，先生，可您刚才的确点的是香草奶昔，我记得非常清楚……”她的话还没有说完，另一位小姐已经把草莓奶昔递到了李明的手中。三个面面相觑，没有别的选择余地了。这时第一位服务小姐仍有礼貌地转向我：“对不起，先生，我弄错了，祝您在麦当劳用餐愉快。”之后，李明回到自己的餐桌上享用午餐，猛然意识到自己的确点的是香草奶昔，因为点餐时想的是好长时间不喝香草奶昔了，有些怀念，所以“香草奶昔”脱口而出，而自己潜意识中还认为自己点的是草莓奶昔呢！李明感谢第一位服务小姐，因为她是真正理解了服务之道的优秀雇员。李明后来常常光顾这家餐厅。
上例中麦当劳的服务人员就做的很好，虽然面对顾客的错误，并没有与其争辩输赢，结果是皆大欢喜。
★从“不”到“是”
进行隐秘的说服时，最怕对方一开口就说“不”，这是最不容易克服的障碍。
每个人都有自己的观点和立场，人们从潜意识里就不愿意被别人说服。当一个人发现有人试图说服他时，他第一个反应就是表示反对。好像只有对别人说“不”，才能显示自己的存在，才能突出自己的地位和重要。
当一个人说出“不”字后，为了自己人格的尊严，他就不得不坚持到底。事后，他或许觉得自己说出这个“不”字是错误的，可是，他必须考虑到自己的尊严。他所说的每句话，必须坚持到底，所以使人在一开始的时候，就往正面走，那是非常重要的。
要想成功进行隐秘说服，在刚开始的时候，就要想办法得到很多“是”的反应，惟有如此，他才能将听者的心理往正面的方向引导。
希腊大哲学家苏格拉底，是个风趣的“老顽童”，他一向光脚不穿鞋。40岁时已秃顶，可是，却跟一个19岁的女孩子结婚。他对世人的贡献，有史以来很少有人能跟他相比。他改变了人们思维的方式，直到今天，还被尊为有史以来最能影响世界的劝导者之一。
他运用了什么方法？他曾指责别人的过错？不，苏格拉底绝对不是这样做的。
他的说服技巧，现在被称为“苏格拉底辩论法”，就是让对方不停地说“是”。他提出的问题中所包含的观点，都是他的反对者所愿意接受并且同意的。他连续不断地获得对方的同意、承认，到最后，使反对者在不知不觉中，接受了在数分钟前自己还坚决否认的结论。
还有一个推销员爱力逊的故事，我们作为销售人员，可能会从中受一些启发：
在爱力逊负责的推销区域内，住着一位有钱的大企业家。他们公司极想卖给他一批货物，过去那位推销员几乎花了10年的时间，却始终没有谈成一笔交易。爱力逊接管这一地区后，花了3年时间去兜揽他的生意，可是也没有什么结果。
经过13次不断的访问和会谈后，对方才只买了几台发动机，可是爱力逊希望——如果这次买卖做成，发动机没有毛病的话，以后顾客会买爱力逊几百台发动机的。
发动机会不会发生故障？爱力逊知道这些发动机是不会有任何故障的。过了些时候，爱力逊去拜访他。爱力逊原来心里很高兴，可是爱力逊似乎高兴得太早了点儿，那位负责的工程师见到爱力逊就说：“爱力逊，我们不能再多买你的发动机了。”
爱力逊心头一震，就问：“什么原因？难道我们的发动机有什么问题吗？”
那位工程师说：“你卖给我们的发动机太热，热得我的手都不能放在上面。”
很显然。他是在找借口，还是不想买我们的发动机。只要有一点常识的人都知道：要将手放在正在运行的发动机上，根本就是不可能的。
爱力逊知道如果跟他争辩，是不会有任何好处的，过去就有这样的情形，现在，爱力逊想运用让他说出“是”字的办法。
爱力逊向那位工程师说：“史密斯先生，你所说的我完全同意：如果那发动机发热过高，我希望你就别买了。你所需要的发动机，当然不希望它的热度超出电工协会所定的标准，是不是？”他完全同意，我获得他的第一个“是”字。
爱力逊又说：“电工协会规定，一台标准的发动机，可以较室内温度高出华氏72度，是不是？”
顾客说：“是的，可是你的发动机却比这温度高。”
爱力逊没和他争辩，只问：“工厂温度是多少？”
顾客想了想，说：“嗯——大约华氏75度左右。”
爱力逊说：“这就是了。工厂温度是华氏75度，再加上应有的华氏72度，一共是华氏147度。如果你把手放在华氏147度的物体上，是不是会把手烫伤？”
他还是说“是”。
爱力逊向他作这样一个建议：“史密斯先生，你别用手碰发动机，那不就行了！”
他接受了这个建议，说：“我想你说得对。”
他们谈了一阵后，他把秘书叫来，为下个月订了差不多3万元的货物。
爱力逊费了几年的时间，一直进展不大，最后才知道争辩并不是一个聪明的办法。应该充分了解对方的想法，设法让对方回答“是”，那才是一套成功的办法。
★让对方不停地说“是、是”
就一个人的心理状态来讲，当他说出“不”字时，他心里也潜伏着这个意念，从而使他所有的器官、腺、神经、肌肉，完全集结起来，形成一个“拒绝”的状态。如果反过来说，当一个人回答“是”的时候，体内那些器官，没有收缩动作的产生，组织处于前进、接受、开放的状态。所以，当一次谈话开始的时候，如果能够诱导对方说出更多的“是”，我们以后的建议或意见，就比较容易获得对方的认同。
运用“是”的方法，纽约一家储蓄银行的出纳员成功地拉住了一位阔气的储户。
这个出纳员叫艾伯逊，他是这样介绍情况的：
这人进银行来存款，我按照规定，把存款申请表格交给他，有的项目他马上就填写了，可是有的项目他拒绝填写。这事如果发生在以前，我会告诉那位顾客，如果你不把表格填上，那我就拒绝你的存款要求。很惭愧，我以往都是这样做的。当然，每当说出这种具有权威性的话后，我就会感到很自得。
