二、总结的内容
在调整谈判部署时，总结的内容包括原有的目标、已经实现的程度、双方存在的差距、对手的立场和态度。在总结的时候要拟订调整的方案以及对该方案的分析，在具体的分析中要注明可能发生的问题和防范的具体措施。
这种总结多是全体谈判人员的共同分析，而不是独家之言。如果在内部讨论中意见不一致，出现多种方案，可一并记录在案，最后由上级决定。当然，如果主持人的意见代表了多数人的观点，则可以先实施；反之，如果少数分歧意见引起上级的重视，也可以召开会议再讨论调整方案。此时，可请上级或其他代表参加，并将总结变成总结会议，而不是定总结稿。
在备案记录时，总结必须包括谈判中所达成的一致意见，仍然存在的分歧点；必要时，还要将与会时间、地点、参与人等列出，最好是包括对重建谈判后续谈判的建议。如果是重大的谈判或重大的协定，还应相互确认文字并附上有关人员的签字。
在向上级呈报的时候，总结的内容则要求全面，文字则要求简洁。主要应包括：谈判已经实现的目标和尚未实现的目标、对方的要求和我方的可能、谈判的气氛、下一次的打算、内部的配合状况、因难所在以及要求的支援等。这些内容最好是全体谈判人员的意见，如果出现了分歧，应该如实陈述存在的分歧，以期得到上级的指示。
在谈判的终结阶段，总结的内容应该包括：双方所达成的协定、存在的分歧和后期工作的安排。可以形成文字，也可以口头总结，这是由双方的主持人完成的。如果在谈判的终结阶段，谈判结果虽在原则上达成了协定，但却一时不能签合同，那么总结最好以书面的形式，以防日后多变使得谈判再生“争端”。
总结的内容主要包括以下几个方面：
1.谈判目标实现程度，也就是己方谈判目标是否实现，在多大程度上实现。
2.我方谈判实施情况，包括选择谈判对手、确定谈判小组成员及其内部分工、谈判准备工作及其进程安排以及己方对谈判程序的掌握与控制等。
3.谈判对手的情况，包括对方谈判小组的工作效果、谈判人员的素质与工作效率以及对方成员颇为关注的问题等。
谈判失败时的处理方法
历经千辛万苦，由于一方的某个条件冲破了对方的底线，或是另一方提出了不合理的要求，导致谈判陷入僵局。双方做了很大的努力，也于事无补，大家只能无功而返。在这种情况下，更应该注意处理好与对方的关系。
买卖不成仁义在
买卖不成仁义在，这是双赢谈判的基本要求之一。当对方在谈判中拒绝了你时，请别生气。应该认识到这可能是对方一时无法决定。一次谈判未能签订协议，并不意味着一切努力都纯属白费。如果你能使这次谈判在友好、愉快的气氛中结束，那么就为下次再与同一对手打交道奠定了基础，以后就会有获得好结果的可能。
这时，你应表现得坦然自若。当看到这次谈判的僵局实在无法挽救时，你下一步要做的便是即使留不住人，也要留住谈判者的心，生意不成仁义在。
语言中要表现出大度、宽容、热情。使对方内心产生一种愧疚感，从而重敲谈判之门。当对方拒绝达成协议的时候，我们可以这样说：
“应该给您留一段充分考虑的时间，我们尊重您的这一权利。”
“我们充分理解到您所被授予的权限是有限的。希望您在向上司汇报后，能跟我们再次坐在谈判桌旁。”
“占用您这么长时间，实在不好意思。希望我们以后长期合作。”
“谈判虽然没谈成，但我们会珍惜这段时间所建立的友谊。”
除此之外，你还应该从失败的谈判中，学到一些将来可能有用的经验和教训。是不是报价太高，对方无法接受；是不是没有掌握好语言分寸，得罪了对方。从这次的失败中汲取一些东西，问问自己，如果换个方式、做法是不是会获得预期的结果？
敞开重新回到谈判桌的大门
谈判已经破裂，彼此都无法再做丝毫让步，这次谈判是没希望了，但并不意味这笔生意彻底黄了。当协议无法达成的时候，你还可以向对方抛出您的“绣球”，如“我们可以进一步磋商，下一次见面再谈。”
谈判未能成功，可能有很多的原因，其中一个原因就是时间仓促，其他方案还没来得及拿到谈判桌上，也可能是当时准备不足，资料不全，无法定夺，这时你必须留意将来，别关上再谈判的大门——即使再谈不大可能。
对方受你的话启发，先来找你那当然好，因为这不但告诉你对方对达成协议很感兴趣，在策略上你也算占了上风。从理论上讲，他们主动联系，这至少说明他们比你更想做成这笔交易。这样，重开谈判的时间和地点，就多半由你来决定。
另一种情况，当你说了“我们可以进一步磋商，下一次见面再谈”这句话，可你等了一两个星期之后，却仍听不见对方有什么动静，这时，由你打个电话给对方，也未尝不可。很可能对方会告诉你，他们不想再谈了。但这至少使你明确，这笔交易彻底告吹，然后集中精力另觅他途。
还有一种可能，对方想听听这回你说什么，所以，到了必须那样做的时候，也大可不必羞羞答答，应直截了当地告诉他。话可以说得具体而有诱惑力，使对方不能不想试一试。假使谈判重开会给你带来很大的好处，可以对你方最后报盘做大的修改。告诉他：“我们对最后报盘的修改和主动跟你联系，都说明了我们有达成协议的意向。希望我们都能做出点牺牲。”
软硬兼施
软硬兼施是谈判中经常使用的一种策略。我们平常所说的黑脸与白脸策略也是软硬兼施策略的一种。谈判高手经常使用这一策略对付强硬对手。
黑脸与白脸的策略
在谈判中，经常使用一种软硬兼施的谋略，即软的硬的手段一齐施展，双管齐下。
春秋时期，吕甥使秦，用的就是这种谋略，最后顺利地完成了使命。
当时，秦穆公发兵进攻晋国，晋军大败，晋惠公被俘。三个多月之后，秦穆公才允许晋国讲和。于是被俘虏的晋惠公派人回国内令吕甥使秦，迎接自己。
吕甥奉命至秦。他鉴于战场上本国失利，而国君又在敌人手中，所以在谈判中，自己的一言一行都关系到国家的安危，这是一场举足轻重的外交斗争。秦穆公在王城上会见了吕甥，待宾主入座之后，秦穆公问：“晋国人近来团结吗？”“不团结。”吕甥的回答出乎意料。“为什么？”秦穆公急于了解对方的虚实，以寻找挑起事端的理由。“老百姓耻于国君被俘，哀悼在战争中死去的亲人，不怕征税练兵，他们叫嚷着一定要报仇。那些做官的爱戴自己的国君，并且知道自己战败辱君的罪过，不愿征税练兵，以等待秦国早日释还国君，他们一定要报答秦国的恩德，即使是死，也不愿有二心。因此，晋国人不团结。”吕甥在回答秦穆公的问题时，向他暗中抛去了两把“刀子”。一把是“硬刀子”：借百姓之口，表达晋国人不畏强暴，誓死报仇雪恨的决心。以敌秦的姿态要挟秦穆公，迫使其早作放还晋惠公的打算。另一把是“软刀子”：借做官人之口，以顺服的言辞表达了晋国人对秦穆公放还晋惠公的期待。
在吕甥的软硬两把刀子的威逼利诱之下，秦穆公虽非等闲之辈，但欲发作而不能，只得无可奈何地转换话题：“你们晋国人怎样看待自己的国君呢？”秦穆公转移话题的目的是试探晋国内部对晋惠公的态度。吕甥听后，马上抓住时机再次软硬兼施地说：“小人们不知事理，只知忧虑，认为我们的国君必定要被您处死；君子们用自己的心推测别人的心，认为您必然会归还我们的国君。小人们说：‘我们对不起秦国，秦国肯定不会放还我国君的。’君子们则说：‘我们已经认罪，秦国肯定会放还我国君的。’恩德没有比放还我国君更厚道的，刑罚没有比俘虏我国君更威严的。服罪的人怀念恩德，二心的人畏惧刑罚。以此举动，秦国可以称霸天下了。假如扣押不放，就会以怨报德，秦国君是不会那样做的。”
这一番话，秦穆公听得句句入耳，在他君子与小人之间权衡利弊，最终只得道：“释放晋惠公才是我的本意啊！”
从这则事例我们可以看出，在谈判桌上，语言的力量与分寸和谈判者的实力有关。实力强，谈判者必心雄壮胆，气度恢宏；反之，则需谨慎小心，委曲求全。晋国大使吕甥在本国战败、国君被俘的恶劣形势下担任外交使者，显然不能理直气壮地斥责秦穆公的凶暴，以防横生枝节；又不可乞求哀怜，有损本国的尊严。在处境相当艰难的情况之下，他能不卑不亢，采取软硬兼施的谈判谋略，终于化被动为主动，争得了在战场上失去的东西，取得谈判的胜利。
白脸与黑脸、怀柔政策与强硬态度是谈判谋略中完全对立的两个立场。但是，机智的谈判者往往能把这两方面完美地结合运用，而产生最佳的谈判效果。在谈判桌上使用此种谋略的时候，通常先是一方中的一个代表采取强硬的立场，作狮子大开口的要求，而他的助手则以友善的态度，在谈判开始的时候保持沉默，稍后，主谈人闭口不说，让他的助手接替下去，而助手所提出的条件和态度强硬的人比较起来，似乎是合理的，这样，对方会觉得和这样一个和气的人交易要比和那个强硬的人交易愉快得多，于是谈判也就顺理成章地进行下去了。
通过以上实例我们不难看出，谈判中采取软硬兼施的策略要取得预期的目的，一定要注意以下两点：当一个人扮演角色时，要机动灵活，如发起强攻时，声色俱厉，但不宜时间过长，说出的硬话要给自己留有余地。当两个或两个以上的人扮演时，要密切配合，假戏真做，“硬”者要态度强硬寸步不让，但要言之有理，硬中有礼，强中有情，不要给人以蛮横的印象；“软”者要善于把握火候，审时度势，及时出场，请对方就范。
当然，反过来说，要对付这种软硬兼施的谈判手段，你也可以采取两个极端的立场：
1.你同样也可以演出一场双簧戏，在对方唱黑脸的时候，也派出一个人同他唱黑脸。
2.如果你对黑脸和白脸的策略不感兴趣的话，你可以用非常直接的方法来面对你对手的演戏。
当经过了一段长时间的口舌之战后，你发现对方并非同你在合乎逻辑地讨论问题时，你可以要求他们换一个人来跟你谈。如果对方拒绝了你的要求，你只需说：“看样子贵方已无意达成协定了。如果今后您改变了主意，请通知我。”然后你站起身来作告辞状。这时你多半会听到对方说他们已经改变了主意。
高压与怀柔并举的策略
1951年5月，联邦德国的著名外交家威廉·格雷韦率领代表团在贝尔格莱德同英、法、美三大国的代表，进行废除占领法规的谈判。盟国方面虽然想改善与联邦德国间的关系，但此时他们还不准备真正放弃占领法规。他们只与德国达成不涉及盟国主宰权本身的契约性协定，这些协定的内容只是盟国如何行使这些主宰权。可以说继续保留占领国的“最高权力”这个基本想法贯穿于三大国的谈判态度之中。与此相应，三大国于1951年2月27日就向联邦德国政府递交了一份供讨论的文件，内容范围共有39个题目。
从1951年5月到8月进行了第一轮会谈，目标有限，仅仅是听取联邦德国方面对这些问题的表态，并促使联邦德国的立场明朗化。8月3日，会谈应以达成发表一项公报而告终。可是摆在桌上的草案却只字没提已经商谈过的关于废除占领制度的问题。格雷韦觉得他不能拿着这么一份公报离开贝尔格莱德，虽经长时间的周旋，对方丝毫没有做出让步的表示。于是，格雷韦宣布，基于这种情况，会谈不能在当天结束，因为他得到的指示不允许他签署这么一份文件。他的这一策略起了意想不到的作用。根据日程安排，延长这轮会谈是不受欢迎的。然而如果不发表公报而散场，则更不受欢迎了。
这个时候假如向世界公开三大国极其不得人心的立场，对他们是很不利的。所以，三大国不得不暂时休会进行内部协商，然后又继续会谈。最后，会谈取得了突破，三大国愿意寻找联邦德国和盟国关系的“新基础”。
格雷韦取得了胜利，他怀着满意的心情，趋车返回波恩。
在我们上述的谈判实例中，格雷韦在谈判桌上，面对强大的谈判对手，能化不利为有利，反败为胜，其原因就在于他以表面的软弱麻痹了对手，但是在软弱的背后，却是不容拒绝的最后通牒，这就是所谓的高压政策。
我们说，在谈判桌上，应“高压政策”和“怀柔手段”并举，因为适当的高压，是怀柔政策的助推力，常常能产生锦上添花的谈判效应。在运用高压政策的时候，要有一定的原则规范。
1.削弱对方的原则
要达到这个目的，必须操纵对方，使己方改劣势为优势。
2.创造一种竞争的姿态
“这种报价单我们已经接到好几份了，他们都希望得到我们的合作”。这种货比三家通常就是买方向卖方施加压力的有效措施。
3.经常抵抗或反对对方的原则
就是在不使谈判破裂的情况之下，透过向对方吹毛求疵或反对对方的意见，给对方施以压力，迫使对方降低期望，以达到使对方让步的目的。
软硬兼施对付强硬对手
这个谋略是指将组成谈判的班子分成两部分，其中一些成员扮演强硬型角色即鹰派。鹰派在谈判某一议题的初期阶段起主导作用。另一些成员扮演温和的角色即鸽派。鸽派在谈判某一议题的结尾阶段扮演主角。
这种谋略是经济谈判中常用的谋略，而且在多数情况下能够生效。因为它利用了人们避免冲突的心理弱点。如何运用此项谋略呢？在洽谈某项议题时，担任强硬型角色的谈判人员可毫不保留地果断提出有利于己方的要求，并且坚持不放，必要时带一点疯狂，酌量情势，表现一点吓唬式的情绪行为。此时，承担温和角色的谈判人员则保持沉默，观察对方的反应，寻找解决问题的办法。等到谈判空气十分紧张时，鸽派角色出台缓和局面，一方面劝阻自己的伙伴，另一方面也平静而明确地指出，这种局面的形成与对方也有关系，最后建议双方都做些让步。
需要指出的是，在谈判中，充当鹰派角色的人，在耍威风时应有理有节，切忌无理搅三分，此外，鹰、鸽派角色配合要默契。
声东击西
在谈判过程中，有的时候需要双方坦诚相见，双方经过努力使谈判向着一个预定的方向发展。但有的时候由于双方都要维护自身的利益，不得不在谈判中隐藏自己的某些真正意图，而以某种假定的目标作为迷惑对方的诱饵，即采用声东击西的战术。
采用声东击西策略的原因
1939年10月11日，美国经济学家、总统罗斯福的私人顾问亚历山大·萨克斯受爱因斯坦的委托，在白宫同罗斯福进行了一次具有历史意义的会谈。
萨克斯的目的是说服总统重视原子弹研究，抢在**德国前面制造原子弹。他先向罗斯福面呈了爱因斯坦的长信，继而又读了科学家们关于核裂变的备忘录。但总统听不懂深奥的科学论述，反应冷淡。
