明确决策流程是科学决策的前提
决策一词的意思就是作出决定或选择。管理就是决策，是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。它渗透于政治、经济、军事、文化等各个领域。对于个人来讲，人们要对自己的升学、就业、婚姻等问题作出选择或决定。对于组织或集团来讲，也要对有关自身发展的重大问题作出选择和决定。在领导活动中，为了解决重大的问题，领导者往往要采用科学的决策方法和技术，对于实现目标的重要方案作出选择或决定，这就是领导决策。
（1）领导决策方法要科学化
决策是一个非常重要而复杂的过程，保证决策目标的实现必须掌握科学的决策方法。现代社会发展迅猛，社会前进的步伐越来越快，新情况、新问题不断涌现，决策变得越来越困难。因此，领导决策要能借助现代技术手段，采用科学的决策方法，决策任务才能完成，决策目标才能顺利实现。
①决策要尊重科学。我们说决策要尊重科学，就是在领导决策工作中，要尊重自然、尊重社会发展和思维发展的客观规律，时时处处按照客观规律办事。领导者在决策时既要尊重规律，又要充分发挥主观能动性，创造性地利用和发挥客观规律的作用，使客观规律更好地为自己使用，最大限度地服务于我们的决策活动。
②决策要尊重历史。前事不忘，后事之师。只有了解历史，才能更深刻地了解现在和正确地走向未来。领导者在决策中尊重历史，才能使决策符合历史发展的要求。第一，要尊重公司原有的历史。领导者在作出决策时，一定要考虑公司的原有历史和目前的经营情况，不要盲目作出不符合公司实际的决策。比如，一家软饮料生产企业要实行多元化经营，想向制药业方向发展，这就必须要考虑公司的技术水平是否能胜任制药业的技术要求，以及最终的目标顾客群能否承认公司的这种转变；第二，要善于从历史中继承和发展已有的文明成果，并从中汲取营养，获得前进的动力，使各项决策具备历史继承性；第三，决策还要对社会现象进行历史的分析。社会现象是在一定历史条件下发生的，要正确了解这些现象，就要具体地、历史地分析其形成和变化的条件，从而获得对社会历史时期发展规律的整体认识。
③决策要尊重现实。尊重现实就是说，决策要一切从实际出发，立足客观现实进行决策。领导者只有从企业的实际出发，从各地区、部门、单位的具体情况出发，具体问题具体分析，拿出解决某一具体问题的解决办法，这样的决策才是科学的决策。如果照抄照搬别人的经验和模式制定自己的决策，只能使事业遭受挫折。
④决策要面向未来。领导者在决策过程中，必须用全面的、长远的眼光去观察和思考问题，才能得出比较正确、经得起时间考验的结论，作出符合事物发展规律、有利于一个组织长期稳定发展的决策。面向未来进行决策，领导者就要善于预测，只有对决策问题的未来发展和决策方案的实施结果，以及决策过程中将出现的情况作出比较充分、准确的估计和预测，才能保证决策的科学性。
⑤决策要兼顾利益。社会关系具体表现为各种利益关系。领导者在决策时只有兼顾各方利益，才能满足各方的需要，决策也才能得到响应和执行。改革开放以来，我国的社会经济成分、组织形式、就业方式、分配方式、利益关系日益多样化。利益关系的多样化导致了利益诉求的多样化。领导者只有在决策时妥善地处理各种利益关系，企业的发展才能获得最广泛最可靠的群众基础和力量源泉。
（2）决策程序要规范化
领导决策是领导实践的重要内容，有其自身运行的规律。科学的方法和规范化的程序就是这种规律的表现。严格按照程序决策，就可以使决策建立在科学的基础上，就可以避免领导者的主观随意性和盲目性，从而避免决策的失误。
①决策前的调查研究要深入。从一定意义上说，领导决策的过程就是发现问题、分析问题、解决问题的过程。发现问题、分析问题是整个决策过程的基础，是作出科学决策的前提条件。领导者要发现问题、确认问题必须要采用调查研究的办法，各种潜在的或明显的决策问题，只有通过深入细致的调查研究才能摸到问题症结，才能提供解决问题的方案。
一般来说，围绕决策开展的调查研究，既要对决策的历史背景进行调查，又要对决策系统的环境因素进行调查；既要对系统的现状做详细的调查了解，又要对系统发展的趋势做详细的调查了解。在调查研究中，调查是基础，研究是核心。调查和研究一定要很好地结合起来，只调查不研究就失去了调查的意义；只研究不调查就会成为“纸上谈兵”。调查来的资料只是决策的原料或半成品，如果不对其进行加工，或加工改造得不好，也不可能制成好的成品。所以，在进行广泛的调查之后，领导者要对获得的信息和数据进行研究分析和概括，形成集中和系统的意见，才能作出科学的决策。
②决策要发扬民主。在决策中发扬民主，充分听取多方的意见，是领导者决策民主化、科学化的重要保证。发扬民主，除了完善领导决策制度以外，领导者还要自觉摒弃家长制、个人专断的不良作风，相信群众、依靠群众，充分发挥群众的积极性、创造性。
在决策中发扬民主，首先，要走群众路线，从群众中来，到群众中去。对于要决策的内容和决策的方案要让群众有所了解，要通过会议、媒体等形式让广大群众有知情权，广泛听取群众的意见。将群众的意见集中起来，去伪存真，吸收有益的东西，才能作出令人民群众满意的决策，才能避免可能出现的领导决策的失误；其次，要充分发挥智囊团的作用。智囊团是专门的咨询机构，他们拥有精干的研究队伍和先进的科技手段，能够收集、掌握有关决策可靠的数据和信息，对有关事物未来的前景作出科学的预测和评估，并为领导者提供一系列备选方案。在决策执行中，他们也会紧密追踪决策的任务，随时为领导者修正决策提供参考意见。最后，发扬民主，充分听取多方意见，尤其要关注不同意见。美国管理学家杜拉克说：“决策的第一条原则是，没有反对意见，不能进行决策。”决策中只有一种意见，就很难透彻地分析所要决策问题的利弊，就难以避免决策的片面性。
③决策要有多种备选方案。为了实现决策目标，解决存在的问题，就要分析现有的各项条件，创造新的条件，研讨对策，拟定各种准备实施的方案。拟定多种备选方案，就是要打开思路，从不同角度作多方面的大胆探索，力求不漏掉各种可能途径。备选方案越多，领导者选择的机会就越多，满意方案或最佳方案包含在内的可能性就愈大，决策成功的可能也就愈大。制定备选方案，还应该对潜在的负面问题进行分析，要研究这些问题一旦出现后会产生什么影响和危害，同时要准备某些防范措施和应急方案，以减少那些潜在的负面问题出现的可能性和危害性。
（3）决策监督要经常化、制度化
监督就是根据领导机关制定的路线方针政策对作出的决策进行检查和督促，以便及时发现和纠正决策执行中偏离决策目标的行为所采取的方法和措施。决策监督贯穿于领导决策的全过程。在领导者制定决策时，决策监督能够及时发现可能出现的错误，起到防患于未然的作用。在执行决策的过程中进行，可以保证决策得到顺利执行。
当决策暂时失控而产生负面影响时，也可以通过监督及时查明原因、判明责任、吸取教训。事物的发展是不断发展变化的，新问题、新情况也会层出不穷，因此决策监督必须经常化，而不是一劳永逸的事情。在现行的体制下，一些领导权力过分集中，经常出现的问题是领导决策缺乏监督或难以监督，因此，经常化的监督必须要加强制度建设，以严密的制度来保证对领导决策的监督的落实。
充分获取有效信息
决策理论学派通常将决策分为四个阶段：收集情报，拟订计划，选定计划，评价计划。他们特别强调信息联系在决策过程中的作用。他们把信息联系定为决策的前提，而决策则是以命令、情报或建议的形式出现的。信息是决策的基础。收集、整理企业方方面面的信息，并提出有针对性的建议是决策支持系统，即参谋部门的职责。中国企业经营管理中面临的很多问题，如果追根溯源，多多少少都与信息的收集、处理方式有关。
话说有一个古董商，他发现一个人用珍贵的茶碟做猫食碗，于是假装很喜爱这只猫，要从主人手里买下它。猫主人不卖，为此古董商出了大价钱。成交之后，古董商装作不在意地说：“这个碟子它已经用惯了，就一块儿送给我吧。”猫主人不干了：“你知道用这个碟子，我已经卖出多少只猫了吗？”
令他万万没想到的是，猫主人不但知道，而且利用了他“认为对方不知道”的错误大赚了一笔。这才是真正的“信息不对称”。信息不对称造成的劣势，几乎是每个人都要面临的困境。谁都不是全知全觉，那么怎么办？首先，为了避免这样的困境，我们应该在行动之前，就尽可能掌握有关信息。
在这个信息化时代，管理者必须掌握充足的信息，在信息处理方面，管理者主要拥有以下职能。
（1）监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
（2）信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
（3）发言人角色
这个角色是面向组织外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任，等等。
管理者应从这几种角色定位去收集信息，对管理者来说，信息主要有公司内部信息和市场信息。各个管理者获取有效信息的方法可能不同，有的管理者喜欢通过正式渠道获取信息，有的管理者偏好非正式渠道获取信息，方法虽然不同，但目标是一样的，即为了更好地决策。管理者在获取信息时应把握以下原则。
（1）目的性原则
信息的收集必须有明确的目的，必须根据具体任务和实际需要，有的放矢地收集。
（2）准确性原则
信息的收集必须准确，不准确的信息不仅浪费了人力、物力和时间，甚至会导致决策失误，造成巨大的经济损失。
（3）系统性原则
一般来讲，信息的产生和传播，有零散、断续的特点，它不是一次性地集中发出，而是在时间上有间隔，内容上不完善。因此，多方拓展信息来源，注意信息的积累，加强信息的系统性，是提高信息质量的一个重要因素。
（4）时效性原则
时效性是信息所具有的一个极重要的属性，信息如果过时，也就失去或减弱了使用价值。保证信息收集及时有效的办法，就是积极做好信息预测工作，抓潜在信息，走在时间的前面。
（5）全面性原则
地区不同，部门不同，各种社会或经济活动不同，信息的生成量密度和含量也不相同。因此，在信息收集时，必须采取多种方法，进行上下、左右、前后的多方位收集，并把收集对象的相关因素联系起来综合考虑，找出其中的共性和规律。
制定远大的发展目标
不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高目标，他将一事无成。设定一个高远目标，就等于达到了目标的一部分。
1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅，并用女儿的名字为店起了名——温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等大店已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小弟弟而已。
迪布·汤姆斯毫不因为自己的小弟弟身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！
20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少的心机，这让迪布·汤姆斯很难有机可乘。一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳叫板的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳抗衡的机会来了。
1983年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布·汤姆斯认为牛肉事件是一个顶翻快餐业霸主的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐，为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告。广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话就不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告上取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也得到了飙升，营业额一下子上升了18%。
凭借针对麦当劳的这次打击，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。
18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上，同伴们都在闲聊，唯独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验，又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
管理者不作太多决策，只作重大决策
有效的管理者不作太多的决策。他们所作的都是重大的决策。管理大师杜拉克认为：在决策中，“要看‘正当的决策’是什么，而不是‘人能接受的’是什么。”
通用汽车公司的一次高层会议上，没有人对一项新的提案提出异议。公司总裁斯隆先生问：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们全部点头表示同意。但是斯隆先生接着说：“现在，我宣布会议结束，下次会议时再讨论这一问题。我希望到时候能听到相反的意见，也许那样我们才能真正了解这项决策。”
斯隆先生堪称“天才的决策家”。他认为“提案”都必须经得起事实考验。同时他强调，不能先得出结论，而后去搜集“事实”来支持这一结论。他的观点是：正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。斯隆先生的事例给出的结论是：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的一条原则。也就是说，有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”，他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
杜拉克说：“有效的管理者，作的是有效的决策。”他认为一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他作有效的决策。他特别推崇被认为是商业史上最有成效的决策者西奥多·维尔（曾于1910年开始担任美国AT&T公司总裁20年）。在西奥多·维尔做贝尔电话电报公司的总裁期间，他成功地将贝尔公司建成全球最大、发展最快的私人公司。杜拉克认为AT&T公司之所以有这样辉煌的成就要归功于维尔担任总裁期间所作的四项重大决策，即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是管理者应当做的，也只有管理者才能做的正确的事。
维尔一上任就非常清楚地认识到，如果想要保持自己的私营企业不被政府接管，那么贝尔公司必须比政府机关能更好地照顾公众的利益。于是维尔作出了第一个决策：贝尔公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求，也就是贝尔的座右铭：“我们的业务就是服务。”然后维尔制定出新标准检查员工服务工作的好坏，而从来不强调利润完成的情况。
贝尔公司意识到如果企业希望能够存活长久，有效、公正和有原则的公众管理是不可缺少的。维尔因此把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，要求员工在拓展业务的同时，还必须注意保护公众的利益。这是维尔作的第二个决策。
为了解决没有正常竞争环境的问题，维尔说：“我们可以把将来当成对手，让将来与现在竞争。”他作了第三个决策：建立了贝尔实验室。杜拉克认为：“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使是那些非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有的创举。”
由于贝尔公司需要大笔资金进行公司现代化改造和扩张，于是维尔作了第四项决策：贝尔公司引进一种新型股票，投资者股息有保证，资产增值时还能享到好处，通货膨胀时免受损失的新型股票，而且贝尔公司的股票由自己做股票承销工作。
西奥多·维尔才华横溢、头脑敏锐、具有非凡的远见，他的确是一个组织天才。他任贝尔总裁期间只作了四项重大决策，却为公司赢得了辉煌。
决策的有效性取决于决策者对决策可行性、可接受性以及决策质量、耗时等因素的重视程度。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对问题性质的认识上，以便更好地针对问题进行决策。
一位有效的管理者，遇到了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。这个问题是经常出现，还是以后会经常出现？抑或是纯粹的偶然？他总是先假定该问题只是一种表面问题，一定另有更基本的相关问题存在。他要找出真正的问题所在，不会以解决表面问题为满足。
如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必须要有足够的时间进行不间断的考虑，尤其是在重要环节的用人上，一点也不能含糊。在用人时，对一个人的能力、性格、长处、缺点等，都要经过深思熟虑，看看他是否能够胜任，是否大材小用，是否用的是其所长而回避了所短，是否能够服众，使自己的特长与潜能得以充分发挥等，然后再作决定。
一个有效的管理者，要有战略眼光，不仅要能够把握现在，而且还要能够把握未来。这就要在平时重视对企业发展有重大影响的信息，对市场保持敏锐的洞察力以保障产销方面的决策正确。一个有效的管理者作的决策，一定要符合经济规律、符合企业自身的实际情况，而且必须是经过努力可以实现、有激励作用的决策。
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。有效管理者要尽可能多地准备方案，方案越多，选择的余地越大，采用最佳方案的可能就越大；还要充分发挥大家的智慧，集思广益，只有有不同的见解，才会有最好的决策；另外，决策者还要有创新和开拓精神，敢于作出常规的思维不能作出的决策。
管理者还应该将行动纳入决策当中，不要只是纸上谈兵。行动前要作好预谋规划，搞好宣传，让下级能够充分的理解；对执行过程中可能出现的意外情况事先作好准备，并在执行中不断总结经验教训；然后严格按照要求贯彻执行，合理激励员工。
熟练运用决策分析
决策分析一般分四个步骤：①形成决策问题，包括提出方案和确定目标；②判断自然状态及其概率；③拟定多个可行方案；④评价方案并作出选择。一般来说，在一项决策形成后，要进行可行性分析，看是否可行。领导者在作出决策时，一定要进行可行性分析，不要作想当然的、拍脑袋式的决策。下面我们来看一个故事：
1796年3月，拿破仑偕同新婚妻子约瑟芬参观卢森堡大公国第一国立小学，辞别之时拿破仑向校长送上一束价值三个金路易的玫瑰花，并慷慨陈词：“只要法兰西国存在一天，今后每年的今天都将向贵校送上一束价值相等的玫瑰花，作为法国与卢森堡国的友好象征。”拿破仑这个表态他第二年就忘记了，但卢森堡国却记入了他们的史册。1984年年底，卢森堡大公国极其郑重地通知法兰西共和国，要么从1797年起按利息结清玫瑰花债，要么法国各大报纸承认本国的一代天骄拿破仑是言而无信的小人。法国财政部在电子计算机荧屏上看到的数字是1375596法郎，不禁面面相觑，叫苦不迭。
拿破仑的一时心血来潮，随意许下的这个承诺，让法国人非常难堪。所以，作出决策前一定要做可行性分析，不作不切实际的许诺。
在决策实践中，可行性分析有广狭两种用法。广义的概念是，任何一种决策，都要进行可行性的分析与论证，整个决策过程中，都要以可行性分析为基础，譬如要分析和论证决策目标是否可行，决策方案是否可行，决策实验敏感度如何，等等。狭义的可行性分析主要是指对重大工程项目决策的可行性论证。所谓“重大工程项目”，一般是指那些在某一经济部门（工业、农业、国防部门）需要建设的总投资额超过国家规定的某一限额（如数亿元以上以至数十亿元甚至数百亿元），对该经济部门的经济效益、军事部门的军事效益影响较明显，而且工程建设周期较长、工程规模较大的建设项目。例如，大型钢铁联合企业、大型油田、大型水利枢纽、核电站等。世界上任何一个国家在进行现代化建设中，都必须建设若干个重大工程项目，才能构成独立完整的国民经济体系。重大工程决策，对整个国民经济建设具有特殊重要的作用。而决策正确与否，则对整个国民经济的发展产生重大影响。因此，要做到重大工程项目决策的科学化，就必须对所要确定的目标，达到目标的途径等问题，进行充分的可行性分析与论证，从而减少以至避免重大工程项目决策上的失误，使重大工程项目的决策建立在科学的基础上。
可行性分析与论证是决策过程中不可缺少的一个重要环节，是科学决策的基础和前提。它的基本作用是从政治、经济、技术等方面论证决策目标或决策方案是否可行。通过可行性论证，确定设立的目标或某些备选方案的合理性、正确性，同时又可以发现设立的目标或某些方案由于条件不具备或受某些条件限制而行不通，从而排除这些目标或方案，为下一步的目标确立和方案的选择提供可靠的依据。因此，决策过程中有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到决策的成败。过去，由于我们对决策可行性论证的重要性认识不足，一些重大工程项目不经过经济技术可行性分析就盲目上马；有时虽然进行可行性分析，但往往是颠倒了可行性分析与决策选优的次序，在领导者拍板定案后，用来单纯论证原决策的“正确性”。这些，都曾给我们的事业造成巨大的损失。
把握决策的时机
1975年初春的一天，美国亚默尔肉食加工公司的老板正躺在沙发上看报纸，突然，一则短信让他双眼圆睁：
“墨西哥将流行瘟疫。”
这位老板立刻推测，如果墨西哥有瘟疫，必定从加利福尼亚和得克萨斯两州传入美国，而这两州又是美国肉食供应的主要基地。这两地一旦瘟疫盛行，那么全国肉类供应必定紧张。
于是，在证实了这个消息的可靠性之后，他倾囊购买得克萨斯州和加利福尼亚州的生猪和牛肉，并及时运往美国东部。
不出所料，从墨西哥传来的瘟疫蔓延美国西部几个州。美国政府立即严禁这些州的食品外运。于是美国全境一时肉类价格暴涨，肉类奇缺。
亚默尔公司数月内净赚900万美元，一时尽占风光。
机不可失，时不再来，在进退之间不能把握时机者，必将一事无成，遗憾终生。凡成大事者，他们可以在机会中看到风险，更在风险中抓住机遇。能迅速抓住机遇的人才能获得成功，对于那些随遇而安、犹豫不决的人来说，机会即使摆在他面前，也把握不住。
西奥多·罗斯福有句名言：“在你作决定的时候，最好的情况是你选择了正确的决定，其次是作出了错误的决定，最差的就是你什么决定都没作。”
纵使千言万语，也抵不上一次实际行动。能迅速作出决定，知道自己要什么的人，通常能得到他所想要的东西。过度的疑虑会拖延我们作出决定，使你错失本该获得的成就。
14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。
决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。
“看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。
实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须作出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场“豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来；“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。
大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈道：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了“东边不亮西方亮”的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。
有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，什么事都想争个高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰“决策机”，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这样一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复“行”或“不行”。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃“决策机”也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目——硬币一枚，一面写着YES（行），另一面写着NO（不行）。
学会放弃旧有的包袱
美国电话电报公司前总经理卡贝曾说过，放弃是创新的钥匙。企业每个新项目的出炉，往往也意味着一个旧项目的消亡。一个企业不可能面面俱到，当我们把全副精力投入到新项目时，也要学会放弃对你意义不大的旧项目，一个企业懂得放弃，才会有发展，否则让繁复的琐事束缚你的手脚，将使你一事无成。
现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，而一个个诗情画意、神乎其神的成功故事，则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，太多的人忘却了理性地分析和选择，忘却了放弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。殊不知，“放弃”是一种战略智慧。学会了放弃，你也就学会了争取。
成立于1881年的日本钟表企业精工舍，是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、“精工·拉萨尔”金表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功，全取决于其第三任总经理服部正次的放弃战略。
1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本还处在战争破坏后的满目疮痍中。精工舍步子疲惫，征程漫漫。而这时，有“钟表王国”之称的瑞士，由于没有受到二战的破坏影响，其手表一下子占据了钟表行业的主要市场。精工舍面临着巨大的生存危机！
服部正次并未被困难所吓倒，他沉着冷静，制定了“不着急，不停步”的战略，着重从质量上下手，开始了赶超钟表王国的步伐。10多年过去了，服部正次带领的精工舍取得了长足的进展，但仍然无法与瑞士表分庭抗礼。整个20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率也达到了50%～80%。有“表中之王”美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天梭等瑞士名贵手表，依然是各国达官贵人、富商巨贾等人财富地位的象征。无论精工舍在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。
怎么办？是继续寻求质量上的突破，还是别走他途？服部正次思量着。他看到，要想在质量上超过有深厚制表传统的瑞士，那简直是不可能的。服部正次认为精工舍该换个活法了，他要带领精工舍另走新路。经过慎重的思考，服部正次决定放弃在机械表制造上和瑞士表的较劲，转而在新产品的开发上做文章。
经过几年的努力，服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品——石英电子表！与机械表相比，石英表的最大优势就是走时准确。表中之王的劳力士月误差在100秒左右，而石英表的误差却不超过15秒。1970年，石英电子表一经投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。
在电子表市场牢牢站稳了脚跟后，1980年，精工舍收购了瑞士以制作高级钟表著称的“珍妮·拉萨尔”公司，转而向机械表王国发起了进攻。不久，以钻石、黄金为主要材料的高级“精工·拉萨尔”表开始投放市场，马上得到了消费者的认可，成为了人们心中高质量、高品质的象征。
通过放弃战略，精工舍取得了巨大的成功。在风云变幻的商场，这种例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以守为攻、张弛有度的战略智慧。
面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益作为最高的利益，把企业的可持续发展作为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年磨剑，守身如玉，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的经验教训告诉我们：成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则因不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
