会选人才能用好才
用人的前提是选人。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。企业要想成就一番事业，先得从人才的选择入手，须知：“选好人才能用好才。”
微软公司就以其严格的选才制度而闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员都会亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软也用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理……为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所美国高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇用2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学、查阅了2万份履历、对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传给下一位主试人。有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象、赢得了良好的声誉。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发员负责招收开发员、测试员负责招收测试员，依此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识以及有没有市场营销等特殊专长。
微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无需说出具体的数字，只要联想到美国有多少人口，每4个人拥有1辆汽车，每500辆汽车有1个加油站，他就能推算出美国大约有多少个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。
具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序员人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注于产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些熟练的语言程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，又能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。
微软公司还要求每一个面试者对每个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样一来，能通过最后筛选的人员比例相对来说就比较低了。例如，在大学招收开发员时，微软通常仅选其中的10%到15%去复试，而最后仅雇用复试人员的10%～15%，即从整体上讲，微软仅会雇用参加复试人员的2%～3%。
正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界上任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
日本企业在选人方面也可谓费尽心机，因为他们懂得选人的重要意义：只有选得严格，才能用得准确，提高管理能力，从而收到预期的效果。
日本企业的员工之所以工作积极性高涨，首先就在于企业选人有道。日本一家拉链厂为了选一个车间主任，厂领导先后同应聘的十余位候选人交谈，初步选中一个之后，又把他放到好几个科室去分别试用，试用合格后才会最终留下来。
在选人时，管理者要全面考察一个人的德才学识。德才学识，是一个人的知识和技能统一的表现，在现代信息化的社会中显得尤为重要。
在招考新行员时，日本住友银行总裁出了这样一道题：“当住友银行与国家利益双方出现冲突时，你认为如何去办才恰当？”许多人会答：“应该以住友的利益为重。”而总裁的评语则是：“不能录用。”还有许多人回答说：“应该以国家的利益为重。”总裁的评语是：“答案合格，不足录取。”仅有少数人回答说：“对于国家利益和住友利益不能兼顾的事，住友绝不染指。”总裁这才认可说：“这个人有远见卓识，可以录用。”
日本电产公司在招聘人才时标新立异。该公司招聘人才时主要测试以下三个方面：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。
自信心测试的方法是让应试者轮流朗诵、演讲、打电话，根据声音的大小、谈话风度、语言运用能力来录取。他们认为，只有声音宏亮、表达自如、信心百倍的人才具有工作能力和领导能力。
时间观念的测试方法是，在规定的应试时间内谁来得早就录取谁。另外，还要进行“用餐速度考试”。比如，通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试，并说公司将在12点请各位吃午饭。考试前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的饭菜，计算一下时间，他大概用5分钟吃完，于是和其他考官商定：在10分钟内吃完的复试者就算及格。次日12点，主考官向复试者宣布：“正式考试一点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢用餐，不必着急。”结果，复试者中吃饭速度最快的人不到3分钟就吃完了那份生硬的饭菜。在10分钟之内，已有33人吃完了饭菜。于是，公司将这33人全部录取了。后来，他们大多成为了公司的优秀人才。
责任心测试则是要求新招的员工必须先扫一年的厕所，而且打扫时不能用抹布和刷子，必须要全部用双手。结果，不愿干或敷衍塞责的人就被淘汰掉，表里如一、诚实的人则被录用了。从质量管理的角度看，能够把别人看不到的地方打扫干净的人往往不单单追求商品的外观和装潢，还能注意人们看不到的内部结构和细微部分，从而在提高产品质量上下功夫，养成不出废品的好习惯。这是一个优秀的质量管理者应该具备的美德。
日本电产公司正是采用了上述三招奇特的招聘术获得了适合自己的人才，使得公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和销售额增长了几十倍。
从微软和几家日本公司的选才制度上我们可以看出，要选取适用的人才、充分发挥人才的作用，企业就必须根据自身的情况量身定做，通过各种途径招聘优秀人才。在这其中并不一定要遵循什么章法，但优秀的人才自然具备很多共有的出色能力，比如特别擅长某种技术工作等等。找到了具备多种优秀品质、优秀能力的人，你也就网罗到了出色的人才，为合理使用这些人才打下了坚实基础。
尽力留住优秀人才
人才是事业的根本，管理者要不遗余力地将优秀的人才留在自己的企业里为己所用，避免人才的流失。
有这样一个小寓言故事：一只母鸡无意中孵出了一只小仙鹤。小仙鹤和小鸡们一起玩耍、一起生活。慢慢地，小仙鹤长大了，它的个子足足比它的母鸡妈妈高出好几倍。因此，每当大家在一起觅食或者玩耍时，仙鹤都会自觉地承担起放哨的任务。而且，由于它的脖子很长，它总是能够帮助大家找到很多食物。
日子就这样一天天过去了。在仙鹤的保护下，小鸡们从来没有被猎狗掠走过。但让仙鹤感到不太舒服的是，无论自己怎么努力工作，都从来没有一只小鸡对它说过一句感激的话，母鸡妈妈也不曾为它的出色表现而赞扬过它。郁闷的仙鹤终于在一天夜里悄悄飞走了。小鸡们这才发现，没有仙鹤照顾的日子真的很难过。
鹤立鸡群，其作用无人能够替代，遗憾的是作为领导者的母鸡不懂得肯定仙鹤的价值，不懂得珍惜难得的人才，结果导致了人才的流失。
在企业中，20%的优秀人才创造了80%的价值，因此，如何挽留这些稀有的人才并发挥他们的作用就成了管理的一门学问。如果企业对所有的员工都一视同仁，那么这20%的关键人才迟早都会离开企业而去的。所以说，留住对企业来说至关重要的优秀人才、避免人才的流失是每一个管理者的责任。
那么，企业应该如何使优秀的员工在有效的管理下，留人、留心，发挥出最大的潜力呢？
让我们先来看一看世界著名企业西门子是如何留住人才的吧！
西门子作为全球通信业的巨鳄，不仅没有时下流行的“大企业病”，而且在人才流动率上也是同等规模企业中最低的一个。
众所周知，在人才流动频繁的今天，让一个有才能的人守住一个企业是相当困难的事，更别说让很多有才能的人都聚集在一个企业里了。那么，西门子这个科技巨人是靠什么留住人才的呢？
从创始人维尔纳·冯·西门子开始，西门子就营造了尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球业界树立了良好的企业形象。这也是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。
西门子用人以稳定著称，西门子的每一个员工都有很强的归属感。西门子认为，员工是公司最重要的财富，不管外部环境怎样，企业绝不能亏待员工。因此在全球经济不景气、裁员减薪之风四起的大环境下，西门子没有任何裁员或减薪的计划案，由此树立了“西门子是值得员工信赖和依靠的”好形象。西门子会为员工提供优越的薪资和福利，但西门子并不仅仅依赖于用高薪来留住人才。对员工来说，发展的机会才是最重要的。公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现自己的职业目标。
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子能为员工提供多种领域、性质各异、极其丰富的发展机会。西门子的业务遍及通讯、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍布于世界190多个国家。公司通过对员工工作内容的扩充，通过内部轮换制度、内部调动等方式为员工的发展提供了无限的机会。
西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为：“建立完善的领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起的原因，一是金钱，二是人力。我们的人力资源发展和领导体系建设是成功的关键因素之一。”
由此可见，要想留住优秀的人才，管理者要注意以下几个方面。
（1）培养
企业应该为关键人才提供更多成长和发展的机会，通过频繁、全面的培训扩展其知识面，拓宽其思路和视野，以满足其个人成长的需要。此外，企业还应选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持企业实现战略目标。
（2）重用
留人的关键在于留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业与个人的共赢是留“心”的根本。创造有利条件，给予重要任务，把优秀员工的个人优势（比如员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等）转化为企业优势是保留关键员工的重中之重。
（3）激励
关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响，所以激励工作应从这三个方面入手。
通过分析实现战略的成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标。从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业的战略。
员工的回报包括经济和非经济两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键人才的重要因素。
以瑞恩·韦熏尔为例，这个丹麦人是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。他说：“我确实常常会接到一些猎头公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。但是，我在这里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加30%的薪水。”
肯·阿尔西斯是美国加州太阳微电子公司的世界人力资源负责人。他曾说：“现在挣到一笔钱非常容易。但我们的目标是让人们每天忙得有乐趣，当猎头公司给他们打电话时，他们甚至根本就不想去听电话。”这些方法很奏效，该公司的人员跳槽率只有5%。正如该公司的一个高级员工所说：“在目前的工作中，我感到很满意。只要我在学习和成长，我就无意离开。”
作为一个明智的管理者，对于关键人才要采取“特殊人才，特殊对待”的原则和方法，才能让他们在自己的企业里安营扎寨。人才也是人，只要领导者能够从心里认可、尊重关键人才，并辅以优厚的激励措施，就能留住他们，并使他们发挥出自己的全部力量。
人才的重要性已经成为共识，在人才流动日益频繁的今天，留住人才、防止本企业的人才流失已经成为管理者日常工作的重要一环。
（1）以诚信留住人才
现在利用围追堵截的办法留住人才是非常愚蠢可笑的，而同员工保持相对开放的联系更有利于企业的稳定性。
（2）建立防护屏障
对于一些至关重要的人才要有特别的措施。现在的猎头公司无孔不入，管理者要特别注意保护公司中下层管理者和技术人员等中坚力量。
（3）要加强本公司人力信息的安全
将内部组织结构和人员分布图限制在一个极小的范围内，可以有效地防止信息流失，还可以防止“猎头”顺藤摸瓜“抓”走人才。
不管如何努力，管理者还是不可能留住所有的人才。
出现这种现象的原因有很多种，有些是你力所不能及的。你想留住的某些人才最终还是要离开的，你不得不接受这一事实。
人才离去的原因有很多：有的是因为对管理者指派给自己的任务不满意；有的是因为管理者没有给他们提供发展的机会；有的是其价值观使然，即使对自己的工作很满意，但在任何企业中他们都不想呆太长时间，内在的驱动力促使他们离开并尝试新的人生经历，“积累点儿经验，然后就走”是他们的内心想法，他们就像是现代社会的游牧部落一样。
当这些人想要离开时，管理者只需祝他们好运并为他们让开道路就是了。这时，苦苦哀求他们留下是不合适的，不但会被别的员工所鄙视，还会扰乱你寻找继任人选的思路。要知道，即使你把整个世界都给他，有些人才还是要离开的。要记住，你不可能满足所有员工的要求、不可能留住所有的人才。
综上所述，管理者必须不遗余力地留住企业的优秀人才、防止人才的流失，但也不要指望留住所有人才。
用人不妨适时“中庸”
一般来说，管理者在主观上都希望自己企业的员工团队是由最出色的人才组成的。但实际上，一个完全由优秀的人才所组成的企业不一定能够成为一个优秀的企业。所以，在用人方面，适时地选择中庸之道也未尝不可。
比如说，现在每年的毕业生的就业压力非常大，常常会出现许多人竞争一个普通职位的现象，其中不乏高学历、高素质的毕业生。为了成功地进入知名的大企业，很多高学历、高素质的毕业生往往会降低标准，应聘一些和自己水平很不相称的职位。而在人才汇聚的招聘现场，企业往往倾向于将优秀人才“尽入囊中”。
比如，如果一家大公司要招聘一个打字员，其职责是录入、处理各种稿件。实际上，一名职业中专毕业的女孩完全能胜任这份工作，而且她会非常热爱这份工作，甚至会高兴地向亲戚朋友炫耀自己在一家著名的大企业工作。但如果该企业招聘一名清华大学计算机专业的毕业生来做这份工作，可能用不了多长时间，他就会感到乏味无聊，失去工作的兴趣，甚至还不如一个普通的中专生做得好。大多数企业都愿意用那些优秀的员工，这是人之常情。但一个完全由优秀人才组成的企业，未必能成为一个优秀的企业。
松下幸之助就主张雇用中等人才，提倡“70%的求才法”。
1910年，松下公司创业伊始，当时，人们的受教育程度普遍较低，其中拥有小学文化程度的人占大多数，高小毕业的人很少，初中、高中毕业生更是凤毛麟角。因此，松下公司所能雇用的员工大多文化水平不高。但是，松下公司总是能够找到合适的人才，而这些人往往不是在学校里名列前茅的好学生。直到1934年，松下才雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下人才济济一堂，与当初不可同日而语。
松下在创业初期雇用学历低的人才，一方面是当时的教育状况使然，另一方面则是源自松下的用人理念，那就是用中等人才、用70%的人才。也就是说，对某一个职位松下从不选择任用顶尖的人才，而取中等的、可以打70分的人才来用。
很多人对此不以为然。哪家企业不想招最优秀的人才为自己所用呢？哪一家公司的管理者不以自己拥有的顶尖人才而自豪呢？而松下则认为，问题往往出在这些顶尖人才上。这些人一般比较自负，因此，他们很容易抱怨自己的公司和自己的职位，如“在这种烂公司工作真倒霉”，“这么无聊的工作，一点意思都没有”等等。抱有这种心态的人，必然缺乏工作热忱和责任心，工作起来也未必出色。相反，那些中等的、70%的人才自视不那么高，也比较容易满足。他们会很重视公司给予的职位，会努力地把自己的工作做好。相比于顶尖的员工，这些人反倒比较可取。
松下说：“世上没有完满的事情，公司能雇用70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才呢？”
在此，我们并不是要否定优秀人才的作用，而是从一个侧面说明，让优秀的人才扎堆儿未必是件好事。
优秀人才的调配不是一件容易的事。因为每个人都有自己的意见和观点，互相排斥和对立的现象时时会发生。虽然企业需要大批的精英，但雇用太多的高级工程技术人员、管理人员不一定对企业有利。因为在企业中，与他们地位相称的职位往往很少，而一旦没有合适的职位，这些优秀的人才很可能就会因不满意而辞职。所以，用人时不妨选择“中庸之道”。为了企业高效地运转，最有效的办法就是在事前进行合理的调配，别让优秀的人才扎堆儿。
用人之长，取长补短
管理者的任务，简单地说，就是找到合适的人，把他们放在合适的地方，然后鼓励他们用自己的创意完成本职工作。在这个过程中，管理者要用人之长，容人之短，还要取长补短，使人才优势互补，达到合理使用人才的目的。
有这样一个经典的小故事：
一个人听说他的一个朋友养了一只非常擅长捕猎的豹子，不禁十分羡慕。他想，要是我也能有一只豹子帮我捕捉动物，那该多好呀！于是，他不惜用一对上好的白璧将朋友的豹子换到了手。
他得了豹子之后非常高兴，于是大摆宴席，请朋友来喝酒庆贺。酒过三巡，他把豹子牵到院子里给朋友们观看。这头豹子长得威武极了。他得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”
从此之后，他非常宠爱这头豹子，给它拴上镀金的链子、系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。他常常抚摸着豹子的脑袋说：“豹子啊豹子，我如此厚待你，你可不要辜负了我的期望啊！”
一天，一只大老鼠从房檐下跑过，他被吓了一跳，急忙过去解开豹子，让它去扑咬老鼠。可豹子只是漫不经心地看了老鼠几眼，一副无动于衷的样子。他非常生气，指着豹子大骂：“难道你忘了我是怎么对你的吗？你竟然这样回报我！下次你再这样，我就不客气了！”
隔了几天，他又看到一只老鼠跑过去，就又放豹子去扑。豹子还是对老鼠置之不理。他于是大动肝火，愤怒地拿鞭子狠狠地抽打豹子，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声嚎叫着，用哀求的眼神看着主人。但他还是用力地鞭打它，豹子的身上起了一道道血痕。
他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说宝剑虽然锋利，但用来补鞋却不如锥子；丝绸虽然漂亮，但用来洗脸还不如一尺粗布。豹子虽然凶猛，但捉起老鼠来还不如猫。你怎么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”
他恍然大悟，听从了朋友的意见。很快，猫把老鼠捉完了，豹子捉了很多野兽，数都数不清。
在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出了让豹子抓耗子这样荒唐的事。
鲁迅先生曾经说过：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极其有限；如果书要成为全书才能称其为书的话，那世上简直没有一本书值得去读。”人无完人，金无足赤。管理者如果想任用一个各方面都好的人，那么结果只能找到一个平庸的所谓“全才”。在我们的现实社会里，“全才”几乎不存在，从某种意义上讲，每个人都是在某一方面有所专长的“偏才”。
我国著名的数学家陈景润就是这样一个“偏才”，他的生活自理能力很差，如果不是在数学领域发挥了自己的专长，恐怕早已“泯然于众人”了。
杰克·韦尔奇曾经说过：“现代科学管理要求管理者必须善于区分具有不同才能和素质的人。”管理者必须善于将“偏才”放在适合他的位置上，使他最大限度地发挥自己的才能。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先看到的是袒胸露腹、笑脸迎客的弥勒佛，而在他的背面则是黑口黑面的韦陀佛。相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥勒佛热情快乐，所以来庙里进香的人非常多。但他对什么事都满不在乎，整天丢三落四的，没有能力管理好账务，尽管香客如云，可庙里依然入不敷出。而韦陀佛是管账的好手，但他成天阴沉着脸，搞得香客不愿上门，最后门可罗雀、香火断绝。
如来佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，于是就把弥勒佛和韦陀佛放在同一个庙里。弥勒佛负责公关工作，每天笑迎八方香客，庙里的香火果然旺盛起来；而韦陀佛铁面无私，锱铢必较，他负责财务，严格把关。由于两人的分工合作，庙里呈现出了一派欣欣向荣的景象。
现实中不乏弥勒佛般热情、有亲和力的人，也不乏韦陀佛般严谨、一丝不苟的人，但如佛祖般有智慧的人却很少。
每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“适才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。每一个人都应该审视自己的发展空间是否有利于自己的优势和特长的发挥，如果自己本是韦陀佛般严谨的人却被安排迎来送往，这种安排必然会阻碍个人的成长，所以应该积极争取更有利于自己发挥才能的工作岗位。
不仅是“量才适用”，聪明的佛祖还把两个具有互补才能的人编入了一个团队，从而使寺庙欣欣向荣。在组建和管理自己的工作团队时，也应注意尽可能地吸纳有互补性才能的人才，比如在产品创新小组中安排财务人员、在生产小组中安排销售人员等等。具有互补性才能的人员，可以从不同的角度思考问题并提出建议，从而使最终的行动方案更加符合组织的长远和整体利益，更有利于整个组织的战斗力。只有把适合的人放在适合的位置上，并使具有互补性才能的人才团结起来，才能形成一个优秀的团队，最终创造辉煌。
在中国历史上，唐太宗李世民就是个很高明的管理者。李世民登基后，由两位非常出色的宰相辅佐，一位是房玄龄，一位是杜如晦。因唐朝开国不久，许多规章法典都需要制定。在与两位宰相共同研究国家大事的时候，李世民发现，房玄龄能够提出很多精辟的见解和具体的办法，但不善于整理、归纳这些见解与办法；而杜如晦虽然不善于谋划，却善于对别人提出的意见作出周密的分析和决断，使之成为决策及律令。当唐太宗说“非杜如晦来不能决断”时，房玄龄并不会因此而心生嫉妒，而杜如晦也不会为了出风头而另起炉灶，而是最后采用房玄龄的谋划。这就正好发挥了两人的专长。这就是历史上有名的典故——“房谋杜断”。
唐太宗把两个优秀的“偏才”有效地搭配起来，发挥了两人的特长，充分地调动了两人的积极性，使自己取得了前无古人的成就。在晚年总结自己的帝业时，唐太宗曾说，他的才能不及古人，之所以能取得超过前人的成就，关键在于用人。仅从“房谋杜断”，我们就能对他用人的能力“窥其一斑”。这些对我们当今的管理者也不无启迪。
管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适的岗位上。假如不把每个人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的损失。
小才大用、大才小用，都不是理想的用人原则。管理者惟有量才适用，才能充分发挥人才极大的能量。
当今社会，管理者只有合理地搭配人才、用好人才，充分地发挥群体优势，才能取得巨大的工作成效。特别是随着社会化大生产的实现，单纯依靠一个人或者一类人已经远远不够了。一个有效的人才群体，必须通过合理的优化组合，才能产生新的巨大的集体能量，才能取得卓有成效的业绩。
管理者不仅要有爱才之心、识才之能，而且还要有容才之量、用才之策；不仅能当好伯乐，更要能当好园丁。
虽然我们不可能聘用到毫无缺点的人，但是我们却可以组建这样一个组织，使人的弱点只是他个人的一点瑕疵，而被排除在他的工作和成就之外，而他的长处却不能得到充分的发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折；但如果把他放入一个合适的组织里，让其安心地做业务，则可发挥出其所长。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也会遇到麻烦，而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产效率。
应合理搭配各种工作人员，使之在年龄、智能、专业、素质等方面相互补充，组成一个最佳结构。在现代社会里，许多工作都需要许多知识、技能的联合攻关，而不是一个人或一种人所能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，形成新的力量——这种力量和一个个力量的总和有着本质区别。如果搭配不好，就会相互扯皮、相互抵消，造成力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每个人也都有自己的爱好、特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处、同舟共济而不发生内耗呢？惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”“知识互补”“个性互补”“年龄互补”，长短相配、以长济短，形成多种互补效应的人才结构，才能调动起人们的积极性和创造性。
实行“末日管理”，促进竞争
一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，才可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。
“末日管理”，即“末位淘汰制”顾名思义，就是说企业的任何管理者和员工在面对市场和竞争的时候都要有一种如临深渊的紧迫感、危机感，都要明白任何一个企业都有其寿终正寝的一天，产品也一样。所以，企业应该明白昨日的成功只代表过去的辉煌。
辩证的“末日管理”理念，形成了一种新的生产经营模式，它可以使企业进入良性循环。这种新理念和运作方式以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，让危机意识成为全体员工的共同意识，让理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场、终于市场。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大、管理层次的增多，普遍存在员工“人浮于事”的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业的成长。
“末位淘汰”是对某一范围工作实行位次管理。规定在一定期限内，按一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或是几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
“末位淘汰”的作用包括以下三点：
第一，可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰就会加倍努力。
第二，可以增加工作业绩、提高工作质量。人人都加倍努力，就会多做工作、做好工作，多创业绩、创造佳绩。
第三，可以直接而单纯地优化工作人员队伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、好的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、好的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”，这一标准与上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，就要淘汰。而“末位淘汰”的标准如果不全面的话，就会出现以下两种结果：
其一，末位者有不胜任、不合格者。实行“末位淘汰”，使不胜任不合格者被淘汰，从而让位给胜任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。
其二，末位者有胜任、合格者。淘汰末位者，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会的不稳定。
但所有这一切不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满了活力，保证了企业的可都持续发展。当然，实行末位淘汰制也要注意以下几点：
首先，目标要明确，且这个目标应该是员工通过努力可以达到的。如果定的目标过高，当员工感到没有实现的可能时自然会产生消极情绪。
其次，目标应该是可行的和可衡量的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工实现目标，例如提供相应的资源、条件、机会和培训等。否则，如果最后由于员工自身原因无法完成工作，员工自己就会萌生退意。
最后，对员工的考核要目标明确、职责分明，考核指标应合理一致，考核过程要严格划一。最行之有效的办法就是提高员工的工作积极性，可以通过以下几种方式来实现：
（1）向员工传达公司对未来的构想
（2）适当加薪
（3）建立完善的业绩管理体系
（4）不断提升员工的工作能力
从目前的情况来看，政府能供给的资金越来越少，靠政府扶持已经到了末路。混合股权的企业越来越多，只要是按传统市场经济规律运作的企业就不可能永葆青春。只有接受市场经济的变革观念，不断学习，与时俱进，不断充实自我，才能跟上时代和社会的步伐。同时，要时时刻刻保持一种如履薄冰、如临深渊的心态，给自己适当的压力，在不断充实自我的同时要保持良好的心态。这样的企业才是健康的企业，这样的管理才是永葆青春的积极管理方式。
实行“末日管理”，使员工时刻充满危机感，保持警醒，使企业的各项工作一直保持高质量运行，从而提高整体的竞争力。
用好另类“能人”
在很多企业中，都有所谓的“刺儿头”，这些人狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，但企业的很多事情偏偏离开他们还不行，这些“刺儿头”可谓是另类的“能人”。
怎样处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人所引发的组织冲突，对于管理者来说实在是一个相当有难度的挑战。
通常情况下，这些“刺儿头”的背景对管理者来说是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为管理者平添了许多麻烦。
这些“刺儿头”员工在工作中常常有意无意地向管理者和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，用常规的方法无法处理的这类难题到了这类员工手里有可能只是一句话的问题。他们就像管理者身上的“肿瘤”一样，时常担心一旦处理不好会恶化；但真的割掉，又可能会有生命危险，实在是为难。
还有些“刺儿头”往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感更进一步地凸现了出来。这种优越感发展到一定的程度时，可直接体现为高傲、自负，以及野心勃勃。他们不屑于和同事们交流与沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干；但从公司管理角度来看，这些人很多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，可能会因此造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
这些“厉害”的员工，都令管理者十分头痛，该怎样对待这些“厉害”的员工呢？如果将这些员工全部炒鱿鱼以保持组织的纯洁度，那么到最后可能会形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
毛泽东曾说过：“团结一切可以团结的力量！”把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为管理者，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效地减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩答道：“不知道。您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料却落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。而林肯则以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你是在农村长大的吧？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。’”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
在实际工作中，我们应该学习林肯，把那些像蔡思先生一样“另类”又有强大能力或特殊资源的能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。
让新老员工各自发挥优势
在企业中，新老员工并存。对于企业里的年轻员工，管理者要妙用手段，挖掘他们的潜力；对于企业的老员工，管理者要对他们善加利用。
在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数。他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。管理者如果能把握员工的特点，善加引导，妙用手段，就可以使他们焕发出无穷的创造力，从而使企业一日千里地发展。
一般来说，年轻人分为三个类型：
第一种人充满事业野心。
第二种人做事得过且过，常想着要自立门户。
第三种人随波逐流、惟命是从，只要求有份工作，不知道理想为何物。
无论属于哪个类型，他们都有一股干劲，只是不懂得如何自我表现、发挥，或根本不愿意发挥。作为他们的上司，引导他们发挥干劲，管理者责无旁贷。那么，应该如何帮助下属发挥干劲呢？
第一，给他们安排一些比较重要的工作。
许多上司习惯于给某些下属安排重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类的工作。长此以往，往往会造成有些员工忙得不可开交，而有些员工则被闲置。
第二，给予下属适当的指导。
有些下属过分急进，误把冲动当作干劲。针对这样的年轻人，管理者应该教给他们一些办事技巧，让他们知道凡事要按部就班，不应乱冲乱撞、坏了大事。
第三，少贬多褒。
年轻人的自尊心极强，被上司称赞时，就会喜不自胜；而被上司批评了，则会没精打采。管理者应当多对员工进行褒扬，他们才敢于更进一步。
对事业有野心的下属，都会积极地向管理者提出自己的建议，盼望得到上司的认同，肯定自己的才能。聪明的管理者，会把这种类型的下属当成一个宝藏，并且懂得善加开采。而愚蠢的管理者，会肆意驳回下属的建议，或者干脆置之不理。对于积极上进的下属来说，这无异于一种侮辱，他会觉得在上司心目中自己只是个隐形人。
当下属主动向你提出工作建议时，管理者应该欣然倾听，眼神要落在对方的脸上，不应左顾右盼。不管他的创意是否有用，管理者都要对他的上进心予以鼓励；尽管不可能立刻将之转化为现实，也应先将他的建议收在档案中。倘若决定采纳他的建议，就要和他一起研究实际操作时要注意的细节。管理者切忌采纳了甲的建议，却拿出来和乙谈论操作事宜，然后再将它交给丙去执行。如此一来，甲将不愿再提出建设性意见，乙也没多大心情去分析事情的利弊，丙则成为不懂思考而只会执行的一部机器。
年轻人虽然在各方面都占优势，但如果缺乏适当的指导，以至于误入歧途，结果不但公司得不到益处，而且会使自己受害更深。因此，管理者应该对年轻的下属进行有步骤的指导，鼓励他们多学、多想、多实践。鼓励下属学习当然不是光凭说话，管理者还要采取实际行动，例如亲自向下属传授一些心得，开办一些短期课程，聘请专业人士前来授课，举办定期或不定期的演讲等等。下属也能因此了解到上司是一个言行一致的人。
对年轻下属，管理者切忌滥用高压的政策。因为，对下属采用高压政策只会培养出以下两种性格的人：反叛性的下属或奴隶性的下属。反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，除了表面的可见的破坏外，还会造成相当多的后遗症。例如，下属阳奉阴违，表面上替公司工作，实则替其他公司工作，并对本公司作出不利的宣传。奴隶性的下属则惟利是图，没有主见，欠缺主动，久而久之会失去对工作的敏感度，赶不上工作进度。
因为年轻的下属具有未知的潜力，所以管理者往往比较重视他们的价值；然而，管理者常常因此而忽略了中老年下属对公司的价值。忽略了他们，就等于放着眼前的宝藏不用却费劲去发掘未知的资源。
一般来说，由于害怕失去职位，年长的职员往往对工作非常重视，并且具有年轻人不可比拟的责任感。但由于部分工作已经超乎了老职员的能力所及，所以他们的工作效率往往很低，有时无法顺利完成工作，只求对每件事情都有个交代。所以，管理者应该从整个公司的利益着眼，及时对老职员作出一些调整，并在调整过程中注意以下几点：
第一，最重要的是领导干部（管理人员）本身的观念。
企业的组织是达到目的的一种手段，因此，讲究“效率至上”，所以，上司决不能有如下观念——“我真不愿意和他一起工作”，“最好把他调到其他部门去”。
第二，坦诚相对。
直截了当地向年长的下属表示：“在工作上我们不能夹杂任何私情。我必须以上司的立场贯彻我的原则，请你们也以下属的立场跟我好好配合。”
上司这种毅然决然的态度是至关重要的。不妨为此和下属进行坦诚的交谈。年长的下属当然知道在工作中不能夹杂任何私情，但是他会因此在心中产生和比自己年轻的上司有一种“沟通”的感觉。
因此，把双方的关系说个明白，就有助于化解不同年龄阶段的人之间那种“生涩的关系”。你可以诚意十足地告诉他：“上班时间，我们不要顾虑年龄的问题，只要在各自的岗位上全力以赴地工作；下了班之后，我们可以对等的社会人这个立场进行交往。”
交流沟通之后，上司就要用实际行动来表现自己的决心了。时日一久，这种上司、下属关系分明的习惯就会定型。
第三，上司要有真正的实力。
管理者如果在新进职员之中发现有特殊才能的人（例如拥有发明专利者、精通数国语言者），必定会对他刮目相看。
同样的道理，如果领导者本身拥有某种特殊的技能，年长的下属就不得不承认：“在那方面，我实在是望尘莫及。”
领导者拥有这种实力，下属就容易信服，在管理上就更加顺畅了。
从上面的分析，管理者能够很清楚地认识到应该如何处理自己所面临的问题了。
第一，反省自己在组织中的地位。
对于上下级之间的关系，你是不是有明确的认识？上司就是上司，绝不能因为下属比你年长，你就得对他有所顾忌。有的管理者会说：“我也知道这个道理，可是每次看到他，我就不得不让他三分……”你是不是也如此“胆怯”，不敢站在上司的立场上，把年长的下属视为一般的下属？
第二，与部属沟通。
对上述有所反省之后，你应该胸有成竹地对他说：“站在管理人员的立场，我认为我应该明确：虽然你比我年长，但我还是把你看成与其他下属一般无二……”然后，听取下属对这件事的意见，与他彻底地沟通。
第三，将适当的工作分配给年长的下属。
要注意分配给他的工作必须能够满足下属的自尊心，同时还能发挥他的能力。
第四，一旦离开了工作岗位（下班之后），相对年轻的管理者就应该像尊敬其他长辈一样尊敬年长的下属。
只要管理者对年轻的和年长的员工加以区别对待，使他们发挥各自的优势和长处，就能使自己的企业更有活力。
对进取心强的员工适当让步
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当管理者无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才最简单的方法是作出适当让步，为其提供能够发挥其才华的条件。
获得博士学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与延展性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，于是有猎头公司开始盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都会获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司（IMC）十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍年薪。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时也会增加竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再出成绩，就会被委以更多的责任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位使韦尔奇重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在之后40年内一心一意在GE公司工作，并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一位。
事实证明，GE公司副总裁加托夫竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。类似韦尔奇的人才在公司中还有很多，作为一个管理者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对管理者有所帮助。
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致
（2）给人才委以更多的责任
（3）了解员工的思想活动
如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，但起码应使员工能够接近自己，并暴露出思想动态。
（4）大胆起用
在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样轻易失去会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔
有时候，企业有幸可以得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
