领导决策都是为了解决某个问题，那么这个问题存不存在，问题是什么，做出某个决策要达到什么目标，这些都是领导决策首先要解决的问题。所以，决策者要善于从繁杂的信息中，确认和发现问题。在决策中，一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
2.集思广益，拟订方案
制定出多种决策方案，这是决策成功的基础。在制订方案的过程中，要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。首先，决策时应尽量提出多种方案，尽力避免只有一个方案的唯一选择。因为方案多了才能比较和鉴别，才能从中选出最好的方案。这就要求决策者要开阔思路，大胆地提出尽可能多而全面的方案，尽量把各种因素、各个方面的可能都考虑在内。
其次，要注意使多种方案具有原则上的区别，而不能只有细节上或形式上的差异。只有这样，方案才不会雷同，才具有选择的意义。正如美国管理学家杜拉克所说的：好的决策应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。
再次，要注意决策的民主性。决策时，除了要有专门的决策机构外，决策者还必须有一个健全的智囊团，以及广大的群众群体。尤其是对复杂系统的决策，更要借助群体的智力，充分发挥他们的积极性和创造性，以便产生整体大于部分功能之和的整体优化效应。目标确定以后，就要研究通过什么途径、采取什么方法和手段达到决策目标的问题。这就是拟订方案。拟订方案要发动、依靠群众，做到方案的民主性；要充分利用智囊，保证方案的科学性，从而实现民主决策、科学决策。
3.综合评估，选定方案
这个阶段就是领导决断的过程，是决策程序中承上启下的最关键的一个阶段。“断”得如何，既决定了前面“谋”的意义，也决定了后面执行工作的命运。
对多种决策方案进行评审，找到最优方案。评审决策方案首先要根据决策目标，制定一组评审的标准或指标体系，这类标准或指标体系要能充分反映决策目标的全部价值。指标体系可按技术指标、经济指标、财务指标、生态效益指标、社会效益指标等进行综合确定。对决策方案进行评审时，要始终围绕决策目标，对方案进行多方面多层次的评价和论证，考虑决策方案是否实现了决策目标、是否切实可行、是否在整体上最优、是否效益最大代价最小、是否与相关系统协调配合，以及分析方案的风险程度如何，利弊关系如何，等等。
总之，对各方面都要进行系统的综合的权衡比较，以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案，或把不同方案综合成一个最优的可行的方案。
在长期的实践中，不少组织形成了良好的决策标准，如有的单位对重大问题的决策实行“三不原则”：即不调查研究不决策；不经过咨询论证不决策；没有两个以上的方案比较不决策。实践证明，这是防止盲目决策、草率决策的有效原则。在决策的这个程序中，决策中心系统处于绝对的中心地位，智囊系统、决策监督系统、辅助系统只处于辅助地位。
4.实施方案，进行反馈追踪
决策方案经过优选决定、模拟实验及其必要的修正完善后，即进入决策方案的实施阶段。一般来说，实施决策方案，并不等于决策思维的终止。由于现实决策系统的复杂性，在实施决策方案的过程中，可能会出现某些与决策目标有不同程度的偏离甚至完全偏离的情况。这就要求人们在实施决策过程中，不断追踪检查，及时作出必要的反馈调节修正，尤其是当原有决策方案的实施已经不能适应变化了的主客观情况，原有决策的总目标已明显无法实现时，就要对决策目标或方案进行一种根本的修正或更换，这就是追踪决策。有效地进行反馈、追踪，这是科学决策的一个关键。
美国著名的IBM公司，曾经决定研制一种“未来系统”电子计算机，集中了数位专家，历时数年，花费5亿美元，最后却决定放弃了。因为他们在进行反馈信息分析时认为该项目研究成功的前景渺茫，再继续下去将有更大的损失。同时，他们把该项目已经研究出的许多局部成果和经验运用到其他产品研制中去，使损失减少到了最低限度。事实表明，这项目标反馈的追踪决策是正确的。
总之，决策活动是一项复杂的系统工程，要求人们必须从系统的思想、观点、原则出发，运用系统的方法，按照科学的程序，来进行成功的决策。
克莱斯勒前董事长艾科卡曾说过：“如果决定太迟，即使是对的决策都会变成错误的。”实际上，有些决策是我们每个人必须面对的，与其被动地接受，莫不如主动地尽早地做出决策来。慢慢地你就会发现每每重大决策考验你的时候，也是证明你能力的最佳时机。但是，决策又不是盲目的，必须是有针对性的，有规律可循的，你不妨按着下面所说去试试。
一、始终关注于眼前的现状
观看一幅画时，只有站得远点，才能真正观看到整个画面。假如你喜欢让自己向前行动起来，这样的个性会让你积极做出决策。此外，谈及领导者，是必须做出某种决策的，但身为领导者，他的肩上就承担着一种必然的责任。因此，在决定进行一项会有重大影响的行动之前，他会详细地计算手头上的资源，并全盘考虑这个行动将要带来什么样的后果。好的决策者在为自己和大家做出决定之前，一定要先计算出行动所要付出的代价。
二、把握好分寸
领导者在做出重大决策时，一定要经过深思熟虑的思考，只有这样才能把握好分寸。切不可头脑一热，就鲁莽地做出决策，然后又命令下属们去执行。等到发现决策失误时，再收回已经来不及了。
三、参考以往的经验
只要你愿意，以往的成功或失败皆可作为知识与智慧的源头。成功，让你知道自己有哪些天赋、才华及专长；失败，提醒你曾经做过的错误行动，以及你的做法容易在何处出现纰漏。如果你不能从错误中学习，那么可能会一错再错。因此，成功的领导者在决策之前，总要结合过去的经验，慎重地思考。
四、积极倾听别人的意见
不管你过去的经验多么丰富，仍然无法预知现今一切的状况，因此，成功的领导者会从许多来源搜集资讯。他们接受下属的建议，走到基层的群体中去，听取他们的感受与看法，他们也与其他团体的领导者们进行交流，以吸取不同的意见。接着，他们再对不同的意见进行梳理，然后做出自己的决策来。此外，领导者也不能只听一两个人的见解，因为人的知识面有其局限性，即使是平时见多识广的人，有时也难免考虑不周。此时，你应该静下心来，放下架子，虚心地多向一些人请教，以便集思广益、博采众长，正所谓，兼听则明，偏听则暗。
五、要合乎公理与事理
在决定做一件事情之前，首先要考虑该事情是否合乎公理：决定之事如果涉及面广，即使自以为正确，当社会公众的认同程度尚有较大差距时，就不可急于求成。如果经多方求证，认为所办之事确实是正确的，则应启发和引导下属或社会公众，使之了解并进而支持该事。当拟办之事本身有较大弊端时，不可自欺欺人而有违民意，如果一意孤行，难免以失败而告终。
另外要看是否合乎事理：一事当前，要深思熟虑。比如，有人要在赤道附近的国家开办羽绒服公司，或在山城重庆经销自行车，或在某民族聚居地经销禁忌物品，其经营的结果自是不言而喻的。此外，任何事物都有其产生、发展、兴盛、衰落和消亡的过程，故做事不可违背这一规律。
提高决策的准确度
第一，掌握正确的思路
如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为决策者，尤其要注意下列几个方面的问题：
1.决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎
20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟是一败涂地，自此走向衰落，而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其反间计谋高出派克公司一筹。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而不衰，年销量达到5500万支，产品销至120多个国家和地区。克罗斯笔有90多年的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。派克公司派出间谍多次策反克罗斯的技术人员，而克罗斯公司以牙还牙，利用收买对方关键人员和窃听等手段不断获得派克公司的经济情报。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。
由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力气开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品的市场。
