爱情有时候会帮我们大忙：让我们神魂颠倒，把所有的傻话一股脑地倒出来。
——哈菲兹（Hafiz）
我们大多会把问责跟惩罚联系在一起。我们会想，“啊，天哪，我一定是有麻烦了。”我们因为自己的行为而被问责的首次经验来自老师和家长，或者我们年轻时的其他的权威人物，通常都伴随恐惧和焦虑的记忆。有时候以一种提高声音和公开惩戒的形式出现，但是在孩提时代我们常常经历的是一种背景焦虑，一种对我们什么地方有事情可能做得不对的担心。我们把这个故事一直带进了成年后的生活中，员工、经理和高管分别位于问责等式的两边。
我正在与一位老板讲着电话。稍早之前他一直在抱怨他的团队表现出来的问题，老是犯粗心大意的错误而且不愿意陪顾客多走一步，相互间的日常沟通如一团乱麻。另一方面，他又告诉我，他在对大家问责的时候真的很严厉。如果你发现自己在扮演教练或者导师的角色，而你想要帮助的人声称自己有个优点（或者缺点，相对于当时的情况）的时候，就问自己一个问题，真实的情况是不是正好相反。我们对自己擅长的领域的判断通常都是最不可信的，包括我自己。
“好吧，我们先澄清一下这里使用的词语的含义。我只是想确定你说的问责和我说的问责是不是同一回事。所以……当他们像那样表现的时候，大家会面临什么后果吗？”
一段很长时间的沉默。
“啊，嗯……不会，不会真那样。等一下，你什么意思？”
在接下来的谈话中，我帮助他搞明白了他所做的其实是空谈问责而没有落实，或者没有把任何真正的责任渗入到文化里。他很坦诚地分享了在家里如何与3个孩子就几乎一模一样的问题所进行的角力，而且冥思苦想，解决工作上的问题，如何能以远比他原本想到的多得多的方式帮助到他。如果我们愿意以正确的方式来看待，总能够在工作中和家事里的纷争之间建立起联系来。工作并没有脱离我们的生活。工作是生活的一个重要组成部分。就算你要做的工作不是那种你想从现在开始算能做满一年的工作，但是你与之建立联系的方式全部都是你自己的。就是现在的你，不可能是别的。
在这个企业老板身上所发生的这些事情，强调了一种大家很容易忘记的关键因素：作为经理，你只是在嘴上说而不落实到行动上的情况越多，你说这些话的作用也就越小。问题只会更糟而不会更好。正如在第二章中描述的迈克和他父亲的故事一样，问责是一面意义深远的镜子。光有良好的发心是根本不够的。大部分经理都是心怀善念的人。很大程度上，我们的父母、老师以及其他年轻时期的权威人物也都如此。但这样并不会让我们不害怕遭遇麻烦，并学会尽可能回避权威，或者当我们被逮到，放在更大的背景下看，就算相关的权威人物本意是想提供帮助，我们还是会感觉尴尬或者害羞。我们都想有个好的表现，被看成是一个有创造力的而且工作勤奋的人，当有人挑战我们给自己定下来的形象时，尤其是在我们感觉好像已经为之努力了一段时间的情况下，那可不是闹着玩的。
与很多我们想要改变的根深蒂固的习惯一样，有一个可以遵循的结构作为支撑简直价值连城。结构和方法不是处理情感世界和解决有问题的关系的替代品，但是它们帮助我们以一种每次一步的更容易解决问题的方式表述问题。它们帮助我们避免落入那种想在一夜之间就来个大改变的陷阱，而且当我们做不到的时候，也不会有挫败感。另外，由于我们与问责的关系受到了我们早期与他人相处的经历的严重影响，这些人要么对我们太严厉，要么是不够严厉（在我们摸索成为完全成熟的成年人的过程中，这两种情况同样都是有问题的），所以我们对能够得到的所有帮助都是需要的。
问责刻度盘
问责刻度盘会帮助你在中间找到平衡点——既不太强硬，也不太软弱。你会逐步跟它熟悉起来，所以没必要在一开始的时候太过于担心技术方面的问题。首读的时候尽量做到对它有所感觉，稍后再返回来理解具体的内容。专注于那些敏感的内容——节奏、音调的变化、划定的界线如何缓慢但是确定地变得更加稳固而又永远都不会失去个人关怀。通过学会把这种方法纳入到管理风格中，你就能使大家可能蓄意或者以其他方式表现出来的戒备心理最小化，让你能够见证到的团队成员的成长机会得以最大化。
问责刻度盘就在这里展开，像一个线性的过程，但不要太过于拘泥于字面的意思。以满足当前形势为基础订制这些对话。把它更多地想象成一张建盖房屋的蓝图。在开始每间内室的设计时，你需要按照实际变化的情况进行适当的设计调整，但是，你必须有一个总体的想法，知道最终它看起来以及感觉起来应该像个什么样子。
问责谈话所需的结构，就是问责刻度盘的“为什么”（why）。微行为、你在某段时间内留意到，但是出于这样那样的原因没有干预的人们的言语和行为的总和，就是“什么”（What）。采用问责刻度盘来改变这种习惯，主动干预那些似乎很小但其实不小的事情，提前处理潜在的问题。你干预得越早，对方的戒备心理就越小。你的反馈越是及时而且具体，大家接收到它并领会它就越是容易。
问责刻度盘所有阶段中要达到的目的就是减档，因为你将要面对的是那些通常以非常高的速度飞驰而去的行为。你将要以一种比大多数人在专业的背景下曾经经历过的更加专注和更有条理的方式，甚至是以亲身体验的方式教导大家。此时此刻，你会想，难道这不就是微管理吗？两者的不同之处在于，微管理专注于任务，而问责专注于关系；微管理来自于对错误的焦虑和担心，而问责来自于对帮助大家成长的好奇和期盼。这就是问责谈话对于你的文化变革工程来说至关重要的原因。
最后提醒：在你培养自己应用问责刻度盘技能的过程中，你将开始揭示团队人员生活中的重要主题——那些以类似的方式在工作中以及在家庭生活中阻碍他们成长的行为模式。记住，改变长期形成的习惯不是件容易的事情，甚至在我们知道它们是什么以及有意识地想要改变它们的时候也是如此。所以，很可能得在问责刻度盘上转满一整圈，甚至更多圈，才能够帮助某个人通过这一关的挑战，就算他们已经就自己面临的挑战是什么跟你形成了完全一致的看法。例如，你可能会发现，开始“谈话”（你很快就将了解到）以帮助对某件你在“邀请”中要引起某人注意的事件进行提炼并赋予更多的背景资料，是非常有价值的而且也是必要的。作为导师，你必须假定，就像你真正经历的那样，光有改变的愿望是不够的（就算有这样做的明白无误的承诺）。我们都需要有适度的压力。我们需要有某个人通过不让我们忘记或者回避问题（就算有时候我们偶尔会有意而为），从外部鞭策我们，帮助我们转变自己的态度。因为路越难走，成长就越快。
提示
问责刻度盘上的第一个刻度是“提示”。这是一种技能，能够留意到可能还不是问题但是可能变成问题的行为。在问责刻度盘上的第一刻度处，以诚恳和开诚布公的方式进行观察。你或许会对要发生什么高谈阔论，但不会就认为你是对的。“提示”的目标就是把某些东西放到一个空间里，让你的团队成员们自己去观察。下面是“提示”在实际应用中的几个例子：
“我在那份就要发出去的新闻通稿上看到了几处打印错误。你看到了吗？”
“一夜之间我看到很多故障单涌了进来。有什么事情需要聊一下吗？”
“这一周你好像有点崩溃。出什么问题了？”
这些例子中，每个例子都有的共同点就是它们都是不足挂齿的小事情。就算发出去的新闻通稿上有打错字的地方，世界也不会就此终结（给大家交个底：我花了很多年的时间才彻底相信这种说法）。产品在技术上出问题因而导致如雪片般飞来的电子邮件，而谁又没有不止一次地暂时崩溃过？你要提示你所看到的这些问题，其目的不是往伤口上撒盐，也不是微管理，而只是为你想要帮助的那个人能够实时地体会到你的价值观和你的标准。你要采用“提示”告诉他们类似的事情：（1）留心细节是对自己和他人表示关怀的一种形式；（2）尝试并识别出习惯之所以重要就在于那是导致创新的东西；（3）无论在喧闹中发生什么，他们都是在为某个永不失对人类关怀的人工作。
在我们进入下一步之前，花几分钟时间讲讲“提示”不是什么。它不是一次正襟危坐的谈话，因为那样可能会太快地促成一次观察还不足以支撑的交锋。你不要反应过度，不要使用声色并厉的语气，或者以任何方式强调“我是老板”。“提示”是一种反馈，可以而且通常应该不经意地发生在过道上，尽管要避开团队其他成员的耳目。它不是把某个人叫进你的办公室来谈话，尽管它是一件重大的需要添加进已经列入工作日程中的当日会议上的“啊，忘了还有件事情”。
一旦做了“提示”，你就已经迈出了第一步。下一个任务就是放手一阵子，看看这个人对它作何反应。如果他们紧跟着提出问题，那就太棒了。如果他们没有立即做出回应，也不要认为他们根本没有在听。他们可能需要一点时间——用他们自己的时间，来理解你说的内容，以表达并触发他们对接下来会怎么发展的好奇心。
下面是你做出了“提示”之后的几个时段里，需要采取快速行动的几件事情，为这个事情做个了结。他们倾听的意愿如何？他们的第一反应是道歉，还是试图推卸责任？你留意到了他们的反馈中引你提出更多问题的是什么事情了吗？这个时候，没有什么事情是决定性的，你不需要在这里马上解决。你只需应用观察和认识的能力，对这里以及过程中的每一步发生的事情有个全面的认识。现在，就放下这件事情，去做你当天还需要做的其他事情。通过留给自己这种额外的时刻，就能保证你不会把任何的沮丧或者担忧带入到下一个谈话中，甚至在你走回到办公室的这段路途中，身体语言也不会受到丝毫的影响。记住，每时每刻你的团队都在盯着你，以确定冒一次险会有多安全。这不是要让你变成偏执狂。他们盯着你这件事可能是最好的事情，因为当你展示出自己最好的一面的时候，他们也会注意到。
下面是你想要用“提示”达到的目的：播下一粒种子，但是100%留给他们决定是否浇水，不要有他们为了你而不得不干的感觉。你要期待种子成长，他们会感到好奇，带着学到的某种知识主动来找你，或者提出问题，为培养某种需要的技能或者能力获得更多的帮助。等上一两天的时间。如果是某种值得反复的事情，它会再次出现。通过做出“提示”，你就让它在运行的时候，更有可能让你和他们都能够留意到。当你有至少一次机会进行讨论的时候，它还不太算是一种习惯，但是已经在成为习惯的路上了。这时就是我们进入到“邀请”的时刻。
邀请
“邀请”就是当你已经尝试过“提示”，而且你想要帮助的人没有自己接住话茬时要做的事情。你在这里升温，但是只是很轻微。这就是在“进来，你为什么不找个凳子坐下？”与“请坐”之间的那种差异。“邀请”应该发生在你的办公室里，或者其他某个私密的地方。你将采取你所能做到的最小的下一步，提起你在“提示”中列出的行为，往前推进一步。你勾勒出边界的线条，如果需要的话稍后你会把它们加粗。而且，最为重要的是，你将要提出一些问题来，试着点旺他们的好奇之火。
你要做的与在“提示”时做的不同之处可能微乎其微——更多的只是语气上的差异，而不是增加大量的新词或者内容。“邀请”用的是相互交流的语气：“我那天随口提到的那件事，你好像已经都忘了，我只是想确认一下你应该知道从我这方面来说仍然还是没有解决。”在“提示”阶段，你有意识地不强调自己的权威。你希望作为他们老板的这个事实就足以引发他们对自己的好奇，并采取主动的步骤。在“邀请”阶段，你要强调自己的权威，需要怎么强调就怎么强调，再怎么强调，其强度几乎总是要比你自己认为的小。
随着你把“问责刻度盘”的刻度移动到“邀请”，你将要要求他们审视那些在“提示”阶段要他们审视的同样的行为，但是采用的是一种鼓励他们更加积极主动思考的方式。下面是几个你如何把“提示”转换成“邀请”的示例：
“还记得那天我针对新闻通稿上的打印错误说的话吗？我在你刚刚抄送给我的那份发给销售团队的备忘录中又看到了几处。我担心这种情况会更加频繁地出现。你是不是做事情的时候速度太快了？”
“对于那些故障单子你没有给我反馈。全都解决了吗？这几天我一直在留意，我在想我们谈过之后它的进展如何。”
“你还是感觉崩溃吗？你似乎仍然还有点苦恼，但或许只是我这样认为。情况好点了吗？还是更糟糕了？”
在每一个示例中你都会注意到的一件事情：你将会让自己处于一个毫不设防的位置。你以显示出你在担心的方式表达出你的意见，你有点着急，而且他们就你提到的那些事情做点什么对你来说很重要。你或许甚至可以把它归列为背景，让他们知道你为什么对一件小事情似乎不依不饶。下面是可能说的话：
“我强调这一点是因为我希望你们尽可能更加认真地听取我给你们的各种反馈。我这样做并不是要把你们的手脚都捆住，尽管我明白可能会有这种感觉。我这样做是因为我想能够赋予你们更多的责任和自我管理。只有当我能够放下，相信事情能够按照我们讨论过的那种水准处理，我才能那样做。所以，尽量在那样的大背景下来理解这类事情。向你们提问，指出你们可能没有看到的小问题，或者没有把那些小问题看得跟我认为的一样重要，就是我的工作，但是，所有这些都是服务于帮助你们成长。我也需要那种反馈。我们都需要。你知道我的意思吗？”
在移动到问责刻度盘上的第3个刻度时，让我们扩展一个示例，显示一个更完整的“邀请”版本是什么样子的。假定说你的“提示”阶段像这样：
你：“你似乎有点崩溃。我能帮你做点什么？”
团队成员：“啊，是的。我就是一下子手头事情太多了。我没事的，谢谢你的关注。”
“应该的。好吧，我相信你能够搞得定，如果需要我做什么，请记得我都在这里。”
现在，我们假定你已经等了几天了。他们一直都没有再次提起那件事情，但你仍然感觉那些问题同样还在那里，或许甚至还更糟糕了。尽管疲惫不堪他们仍然还在工作，而且没有找你寻求帮助。
下面是你可以如何从“提示”转换到“邀请”的例子：
“嘿，我想跟你一起复查一下。我曾经提到过某些有关你似乎有点崩溃的事情。你一直也没有再提起，但是似乎问题仍然存在。这几天你似乎都在疲于应付。我没有看错吧？”
“是啊，没错。我现在感觉自己连喘口气的时间都没有。”
“你怎么会这样想？我意思是，我相信你现在面临的是这样的情况，但是，你能不能具体说说是怎么回事？”
“就是手头上的事情太多了，工作太多，而且时间不够。”
“哦。我知道这种感觉。所以，对此你有什么打算？”
“问得好。你知道的，我认为我需要坐下来，对一些工作重新排排序。现在，所有事情都觉得时间太紧迫了。”
“这似乎是个切入的好地方。以前你尝试着做过吗？”
“老实说，尝试过，但只是能好一个小时，随后我又陷进去了。”
“好吧。我真的很欣赏你在这个问题上的坦诚。就如何以略微不同的方式解决这个问题，我能够给你提点建议吗？”
“当然。乐意之至。”
“看看这样如何：在你计划怎么做的时候，坐下来几分钟，但是不要想着去把它彻底搞定，而是看看你能不能用不同的方式来表述问题，或许类似这样：‘对于那个让我现在焦头烂额的问题，我需要来自谁的帮助，或者我需要队友做什么，或者不是做，而是帮助我？’”
“唉，以前我从来没有按这种方式考虑过。我已经想到一件事情了。无论如何，我会尝试一下。”
“好吧，很棒。我很好奇想看到你会怎么做。”
现在，你已经完成了邀请。在刚才看过的这个示例中，似乎这个人已经准备好用你提供的指导做点什么了。如果他们做了，那很好，在下一次的会议中，你可以询问一下他们发现了什么，并从你的角度提供一切所需的建议，做出任何所需的改变。但是，正如我们在开始的时候所说的，像这样的习惯（我们在生活中养成的所有这些行为习惯）很难打破。如果你已经做了“邀请”，而情况依然如故，那就是进入到下一步的时候了：“谈话”。
谈话
我们现在处于问责刻度盘上的一个关键刻度，一个你所有努力想要到达的那个点。说它关键，是因为“谈话”具备走上两条截然相反的道路的可能性。如果成功了，这就是人生和事业取得重大突破的地方，这既取决于你的员工也取决于你。如果不成功，则意味着他们与你的团队之间的缘分到头了。走进去，你不知道你在哪条道路上，这当然就是“谈话”存在的理由。这是你展示出优秀的权威技能的最佳时刻。
鉴于其在问责刻度盘上的核心位置，我把下一章《好领导只提问题不给答案》全部奉献给了这部分内容，包括了“谈话”能够表现出来的所有形式的延伸谈话。此处，我将会重点介绍一些在未来的日子里让问责刻度盘为你工作需要练习和寻找的关键元素。大多数的情况下，“谈话”也就是像它听起来的那个样子。你要计划一场为时大概30分钟的会谈，尽管你可能实际上用不了那么长时间。尽量确保你的情绪稳定。关闭所有可能导致你分心的东西。全部精力聚焦在这一个谈话上。聚焦于这个人身上。做一个关心别人的人。
要想在问责刻度盘的这个位置达成正确的平衡，有两件重要的事情你可以做。首先是停留在支持性的框架内。从自己老板处听到批评性的反馈是令人很难接受的。当该反馈进入到较为私密的领域时，当它讲的不是一个具体的技能差异或者技术错误，而是你如何与该差异或者错误有关时，尤其令人难以接受。你的员工需要能够感觉得到，你真心地与他们站在一起，这次谈话的目的是帮助他们成长，而不是惩罚或者羞辱他们。在你到达这一步之前先采用的“提示”和“邀请”，是你如何做这件事情的组成部分。
你能够做的第二件事就是要维持一个正确的平衡，不要试图靠你自己掌控局面。大部分经理回避“谈话”的理由就是，他们害怕如果这个人伤心而且辞职会造成的后果。正是你大脑里的声音才会说“花钱让他们做了这么多的事情，如果结果是他们走人的话，那我让谁来处理这些事情？”一定把这句话牢记在心里：如果你已经处在要跟团队里的某个人“谈话”的阶段了，那就是说这种习惯已经对团队里的其他成员造成了巨大的影响（就像在第四章里谢丽尔的那种情况一样）。如果你不冒险帮助他们看清楚会发生什么情况，并突破它，没有谁会是赢家。跟某位同事聊一下，跟经理（或者导师、教练等）确认一下，让他们知道你打算做这样一次谈话，而且你对这件事情的后果有些担心。或许找一位同事跟你一起先预演一遍。优秀的经理不会靠自己单打独斗。
你可能会想要跳到下一章，然后再返回来学习问责刻度盘上面的最后两个刻度。无论是哪种情况，在我们往下走之前都需要重置一下我们的位置。我们要进入到一个包括了员工发展过程（留用察看期、降职和终止合同）的更为传统部分的领域，但是背景却有着天壤之别：不是以一种必不可少的官僚步骤，而是以在某人人生的关键时刻提供转变机会的方式。
界限
如果“谈话”阶段（包括后续跟进的谈话以及留给对方解决问题的时间）没有让事情有所改变的话，那你就得采取更为决断的行动。在此刻，你的沮丧不言而喻。工作可能耽误了，其他经理可能在想你为什么要等这么久，还有可能感受到了来自老板的压力，但无论如何就是不要放弃。也就是在这个过程中再多走那么几步而已。遵循这些步骤，知道了自己尽了最大的努力帮助这个人成长，无论结果如何，你都能够问心无愧了。
当你准备好了设定“界限”，你应该做好了如果他们不能够接受你的条件，就让他们走人的准备。你要开始一场冷静而严肃的谈话，要求他们在短时间内做出实质性的行为改变。以完全透明的形式，你要让他们知道，如果不做这种转变，就不能够继续留在现在的工作岗位上。这不一定意味着他们要被开除，而是意味着降职或者重新安排岗位，处理得好的话，这在很多情况下都会有效果。但他们目前的工作岗位就悬了。处于这样的状况中是经理工作中最为困难的部分，但是有时候是必要的部分。
要记住，在这个阶段中，形势的严峻性尽管对你来说显而易见，但对他们则不然。“界限”可以是一次唤醒闹铃，就算你已经在之前的所有事情上做得滴水不漏，他们也会觉得这个局面来得太突然。不要分心，把这种可能性牢记于心。你会想按照当前局势的现实情况来量身定制“界限”，但是下面提供了一份很有帮助的检查表。必须确定在结束“界限”会议（有可能不止一次）之前，你能够正确回答出所有这些问题：
1.你复查过这个习惯，并就这个习惯是什么获得过他们的认同吗？
2.你给予过他们至少3个事例，让他们足以继续尝试并做出改变吗？
3.你强调过他们的行为对团队中其他人的影响吗？
4.你给予过他们如何解决问题的最佳建议吗？也许是些小建议，或者你在过去解决这个问题的小诀窍。
5.你保持大门敞开，让他们知道尽管这件事非常严肃，但是仍然有让事情改变的空间吗？
6.你安排好了后续跟进会谈，以评估接下来几天的进展情况吗？
7.你定好了一个要看到改变开始出现的明确的日期吗？
极限
当你完成了上面的几个步骤之后，就到设定“极限”的时候了。在流程中，如果到这个时候团队中还有人在陪着你，很可能意味着他们在公司工作的时间已经到头了。“极限”从字面上说就是你帮助他们通过这个难关的最后尝试。因为如此，就需要你特别地小心。被炒鱿鱼对于一个人来说很可能在经济上和身体上都是沉重的打击，在这种情况下通常你也是爱莫能助。但是，在心里保持一种更加长远的想法也是很重要的。想想过去你落下的或者只能无奈放手的那些工作。想想这个事情带给你的麻烦。想想你的朋友、家人和前同事的生活中类似的境况。尽管在短时间里看，这些时刻是多么的黑暗，我们多么的担惊受怕，但是，被从一份工作中解脱出来，或者看着墙上贴的通知离开，通常是一种长期的正面发展。
无论怎么说，有一点是确定无疑的，这不是他们这一生中在此刻的合适工作。“极限”，或者说它带来的终止，在一个机能健全的组织中，是其生命的一部分。把时间花到你在这个过程中所关心的事情上。这不仅是他们的一次学习机会，也是你和你的联合经理们的学习机会。它会重新把你带入到招聘和培训的流程中。
“极限”谈话应该简短。或许只是5分钟。你不应该给质疑和讨论留太多的空间。需要说的所有事情应该已经都说过了。如果自己感觉到有抵触情绪或者需要解释，就说明你或许漏过了稍早前的某些步骤。假定你已经做好了设定“极限”刻度的准备，它应该像下面的这种情况：
“为了促成这个改变，从上个月以来我一直在真心诚意地拉你。我希望结果是另外一种情况，但是我根本没有看到。我知道你想改变，你已经说到了正确的事情，而且我知道你已经尝试了。但是总有什么事情在阻挠，而我不知道是什么。我没有办法再等下去了。我希望你用这个周末静下心来好好想想。我希望你问自己一些类似这样的问题，比如‘这真的是适合我的工作吗？’‘还有什么别的我愿意做的事情或者我愿意待的地方吗？’‘我如果不担心失去这份薪水，我该怎么做？’我知道这些问题出自你经理的口中听起来可能很奇怪，但是如果你能够给自己提出这些问题，并自己诚实地作答，在我的经验里，下面这两种情况中的一种就会发生：你将要么就我们已经讨论过的那些事情取得重大的突破，如果你做到了，我随时都很希望知道。或者，不管是出于什么理由，你会意识到这是我们握手告别的时候。你会用这个周末的时间来考虑一下这些问题，让我们能够在星期一的时候给这次谈话画上一个句号吗？”
基于他们的反馈，你有了下一步做什么所需要的所有信息：再给他们一次机会，或者结束这个流程，进入终止程序。相信你的直觉，与此同时宁愿是自己错了。这是管理的高超艺术。
既然已经知道了对大家问责的5个步骤，为什么不跟大家分享？没有理由把这个流程搞得神神秘秘。一旦你向遇到困难的员工讲解了问责刻度盘，就会惊奇地发现他们马上就能够在上面找到自己的位置。这种透明度或许正好是他们需要的事情，意识到每天的那些小事情实际上是一个多么严重的问题！
值得吗？
我能够想象得到，很多人在问自己，真的值得这样做吗？从表面看，问责刻度盘看上去有很多工作要做。它看上去有可能像是给了大家太多的机会，也有可能是在这个过程中浪费时间，这就取决于你以前的经历了。我打算以一则简短的趣闻来收尾，向你证明这个投入是值得的。
我决定了让詹姆斯（James）走人。他是我为之服务的一家软件公司的初级销售助理。这件事情发生在很多年以前，那时我们还没有发明出问责刻度盘来，也还没有写出你们刚看到的那些步骤。但是，虽然没有经过任何正式的培训，但是这个流程我或多或少其实一直都在用。在一个月的过程中，我与詹姆斯一起走完了这个流程，最终决定让他走人。几天之后，在我住处附近的一家餐馆里，我撞见了我们的一名开发员，他是詹姆斯的好朋友，在旁边的一个部门工作。
“你好，乔纳森。”
“你好，安博（Amber），很高兴见到你。”
“啊，我就是想说我知道让詹姆斯走人这件事很不容易。但是我认为你做出了正确的决定。我认为你们为帮助他做了很多努力，这真的很了不起，我在这里见过其他经理在很多年里也一直在做类似的事情，我想这很能说明我们的文化。很令人伤感，但是，就是……我不知道。反正真实的情况就是如此。”
“谢谢，安博，我很高兴你能够这样看。这是我工作中最糟糕的部分。我希望从来没有过不得不让某人走的这种事情。但是，很高兴知道你是这样的感受。今天晚上我能睡得更安稳些了。”
你聘用的每一个员工都想尽自己最大的努力。他们想得到升职，赚更多的钱，感觉更加有创造力，并且能对世界产生更大的影响力。但事情并不总是这样发展的。有时候，你为某人（以及为你的团队）能够做的最好的事情就是让他们走人。但是在这样做之前，为什么不把你力所能及的事情都试一遍？在你的宏大计划中，几周的时间算得了什么？如果最终它所起的作用就是向团队里的其他人证明你有多么大的意愿去帮助某个人成长，难道不是一场值得为之奋斗的胜利吗？
