当你与权威和平相处时，你就成了权威。
——吉姆·莫里森（Jim Morrison）
我们有充分的理由质疑权威——有些人的理由比其他人的更为充分。我们被出卖了。我们被误导了，卖的时候是一种东西，但是交来的货是另外一种，这样的事情遭遇了一遍又一遍。我们被操纵了，被利用了。我们被侮辱了，有时候是以隐晦的方式，有时候则不然。你有做出这样一个合理结论所需的全部经历：权威是有问题的。这样的结论是合理的，但并不是真的如此。有问题的不是权威，而是我们没有学会如何以一种真正源自于自己内心和意识的方式来看待权威。
好的权威的反面不是坏权威（bad authority）——而是借来的权威。从感觉上说，借来的权威说明权威不是我们自己的。它是我们习得的，可能来自父母、文化、老师。而且，从本书的角度，权威也包含了我们从那些给我们承诺说他们知道答案的教练、管理顾问以及大师处学习到的策略和手段。唯一一种我们还没有尝试过的权威是我们自己，尽管它需要耗费我们的一生去认识。
我曾与一家小规模的科技公司的老板一起工作过。刚步入50岁的迈克（Mike）堪称仁慈领导的典范。他在自己的专业领域堪称技能娴熟，随时都是满面笑容。他对团队人员的生活都很关心，具备一个知天命的人该有的所有动力。唯一的问题是，他的企业在这个10年中的大部分时间里一直都是不温不火。无论他怎么努力，都无法让大家把工作当成自己的事业。他没有吸引到新一代的领导人，就是那些能够把企业带到比迈克靠自己的能力能带到的更高地方的人。由此而导致的日常现象就是整个组织都缺乏问责的精神。
一天，在一次我与当时所服务的企业老板中半数以上的人一起进行的视频会议上，我们谈到了关于权威的话题，具体来说就是迈克的权威问题。大概一两分钟之后（我永远也无法扮演耐心者的角色，做“等着它本能地出现”的那种教练），我问了他一个问题。“迈克，在说到权威的时候，你最担心的是什么？”（以及，总裁先生，我有一个后续问题。）他沉思了一会儿，一抹胸有成竹的笑容掠过了他的脸庞。“我不知道这个是不是你想问的内容，但我心里涌出了一个想法。”
“哦，是吗？……是什么样的想法？”你能听到在线的另外6个人的呼吸声。
“我会想到的是我父亲。你知道，他是名工程师——他在公司里的地位很高，但不是老板。我整个儿童时期听到的全都是当官的如何以这样或者那样的方式欺负大家。”
“你认为那种情况对你现在领导团队的方式有什么影响？”
“嗯，你这个问题，现在显而易见……我所做的一切事情就是为了不要成为那样的权威。”
在无意之间，迈克发明了一种解药。为了不成为那样的权威，他采用了3种领导力典型中的一种。这些典型你会在第十二章《修理工、奋斗者还是好朋友？》中了解到更多的内容。他选择采用的是“好朋友”类型。问题是迈克的治疗方法存在严重的病毒性感染副作用，在这一点上这3种类型单独使用时都是一样的情况。你的团队无法把你同时既当成好朋友又当成老板。
迈克开始把它们联系起来。他开始明白自己真的有问题。为了进入他的团队需要的那个角色——在需要强硬的时候愿意强硬，他就得找到由于他父亲的影响让他敬而远之的那种领导类型。他得让自己接受那种不算残忍的强硬，就像他父亲的老板所做的那样，但只是单纯地在原则问题上坚定和明确。换句话说，迈克必须摈弃他从父亲处借来的权威。
可笑之处在于，就算迈克想，他也无法成为那种类型的权威，那种被他父亲唾弃的权威类型。他在自己创业之前的很多年里一直为人打工，在此期间形成了一种待人和善、对事物充满了好奇心的性格。他知道，为别人打工是怎么一回事，而且通常的情况会错误地站在疑罪从无的立场上。
在接下来的几个月里，迈克接受了这种新的挑战。他开始展现出某种更为强硬的姿态。不是那种尖刻的强硬，而是坚定不退让的强硬。他不再随时都接听手机来电。他不再回复应该由下面的经理处理的群发邮件。他与团队中的每个人都对工作中个人职责应该是什么样子进行了口气强硬的谈话，所采用的事例都是当天发生的问题。他开始把问责具体化，而不只是清谈。他要求所有人在可以找到的所有机会中都去自己想、自己做和自己改变，不需要他来监督。
对于迈克来说，这样做并不容易。他会在我们每周的例行通话中出现，并报告进展的情况。就跟所有真正的转变一样，他的这次尝试通常也是进两步退一步的情况。但是，在某些问题上，他取得了突破。他的团队意识到，新迈克已经屹立在那里了。对他们来说，这也是件不容易的事情。在那里工作不再那么舒服了。当已经为某个人工作了很长一段时间之后，你会适应他的风格。出于自卫的本能，你很快就会知道什么东西会惹恼他，什么东西会让他缓和下来。你会用自己的优点来弥补他的缺点。团队必须重新学习如何跟上新迈克的步伐，而这并不总是他们所喜欢的。但是，当我们跟他们交谈（这也是我们这个方法的重要组成部分，我们不会只管首席执行官而对他们的团队置之不理），我们开始听到他们如何喜欢职责明确，知道自己所处的具体位置。他们不久就报告了一种已经有一段时间没感觉到过的感觉：群情振奋。他们期待公司又将开始开疆拓土，而且把这种感觉带入到工作中。迈克没有讲一句话的理论，也没有发表鸿篇大论的讲话。他只是不再做曾经的那个瞻前顾后的人。
然而，正如迈克所发现的，当你改变自己的领导风格，破坏了这些长期以来形成的权威形式的时候，团队里的人在一小段时间内会感觉手足无措。然而，根据我的经验，大部分人会看到好的一面，并把它看成是成长的机会，因为你最终会减轻他们长期以来所肩负的重担。当然，团队里也很可能会有那么几个人，他们不管出于什么样的理由，正处于一生中寻求稳定，不想再成长的阶段，不希望生活中剧烈的起起伏伏。他们更不情愿做中流砥柱。处理这个问题的关键，是牢记在职业生涯中你或许多次经历过的事情：当团队中有人觉得他们现在所处的地方不适合自己，并决定离开的时候，其结果总是皆大欢喜的。
在迈克开始改变之前，他所做的全都是我们以这样或者那样的方式正在做的。这是人类的本能的反应，是自然而然的事情，是合乎情理的。孩提时代，甚至当我们在自己职业生涯中已然爬到了权威位置之后，我们仍然还依赖那些内化于我们生命形成的各个阶段中的权威故事。成为一个“优秀的权威”所要做的，就是找到这些故事，理解它们如何以及为什么能够被吸收，尊重它们所包含的真理和教训，然后释放它们。
就是这么一个修炼历程。这是一个能够把我们带往一个全新领域的修炼历程，这个领域在过去的情景中着墨不多——在这里你可以以新的方式倾听团队中人的意见。当你清空了自己那些与权威有关的包袱，你自然就会开始注意到其他人的那些包袱。这将是第三部分讨论的内容。你将会开始看到它，听到它，并且能够帮助大家找到那些让他们焦头烂额的事情（对自己和他人的责任、甘冒创造性的风险并排除别人的风险、专注于重要的细节并能够训练他人掌握这种技能）如何源自于一个最重要的管理工具，这个工具就是人心。
