一.组织结构设计要素
管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
303工作专业化
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
实践证明，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗？最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。
304.部门化
部门化，就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时间，他就能完成一个公司中的所有工作，这不难想象。
例如，一个小吃摊是一个说明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴旺了，摊主就感到没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师，摊主自己保留服务顾客和管理企业的有关职能；当这个摊主的营业再进一步地发展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监督员，指挥男女侍者服务，店主本人则从事管理的职能，协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化会出现在组织的所有各个层次。
部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据。
305.命令链
命令链（chainofcommand）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”
在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威（authority）是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性（unityofcommand）原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。
特别是随着电脑技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。
除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。
306.控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨度（spanofcontrol）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5~6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有三个缺点：
（1）管理层增多，管理成本会大大增加。
（2）使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。
（3）控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10~12人，是15年前的2倍。
加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到，自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
307.集权与分权
在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。
308.正规化
正规化（formalization）是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
