(第一节) 组织再训练。
日本西友百货的经营格言：“顾客最优先”，是他们经营的至高准则，任何行动都不能违背，包括售后服务、售后保证等，在这个原则之下，为了能让顾客满意，任何顾客抱怨的处理，不论是否为西友员工造成的疏失，公司都无条件承担，这种无条件保证的精神，正是实践顾客满意的组织，所必须达成的目标。
无条件的保证。
1988年哈特（Christopher Hart）教授在哈佛商业评论发表“无条件服务保证的力量”（The Power of Unconditional Service Guarantees）之后，验证了“也许需要一些代价，无条件的服务保证，更能创造出吸引顾客的效果，以及远超过同业的经营绩效”。他主张组织必须提供无条件的服务保证，而不是一般企业“有条件”的服务保证。这类的服务应该具有以下五点特色：
1.这种服务本来就是绝对没有条件的（Unconditional）：企业要让顾客感到满意，本来就不需要、也不应该有条件的。例如：比恩邮购公司（L. L. Bean，http：//www.llbean.com/）不仅接受有瑕疵商品的退换货，假如顾客对商品不满意，公司也接受这些没有故障商品的更换与退费，这种无条件保证值得我国业者参考。
2.这种服务应该让顾客易于了解与沟通（Easy to understand and communicate）：公司一定要让顾客明确知道，他们在服务保证中可获得什么，假如公司没做到他们的承诺，顾客可以得到哪些赔偿。例如：班尼根餐厅（Bennigan"s Irish American Grill Tavern，http：//www.bennigans.com/）的保证之一，就是他们主张顾客完成点购午餐之后，若未在15分钟之内上桌，则那一次午餐公司请客。
3.这种服务必须对顾客是有意义的（Meaningful）：对顾客而言，金钱的保证与服务项目的保证一样重要。例如：达美乐披萨公司（Domino"s Pizza，国外网址：http：//www.dominos.com/，国内网址http：//www.dominospizza.com.tw/）保证，若披萨未在电话订购后30分钟内送达，顾客可得到一百元折价券的折扣（在美国则折扣3元美金），因为对顾客来说，折扣可以直接抵用现金的意义是相当明确而且有意义。
4.这种服务必须让顾客容易取得（Easy to invoke）：企业本来就不该让不满意的顾客透过争论或口角，甚至是主动写信的方式，才能得到承诺的服务保证或企业履行这样的保证。例如：花旗银行（Citibank，国外网址：http：//www.citibank.com/，国内网址：http：//www.citibank.com.tw/）提供给顾客的Cititravel服务，就一定保证顾客得到最低价的飞机票，否则一定退费。
5.企业必须让顾客容易收集（Easy to collect）这种服务的相关必要信息：这种服务保证的信息，应该是顾客容易了解及取得的，包括企业能在哪些特定的地点或范围提供服务等信息，都应该被尽可能的公开揭露。如：前述达美乐披萨一定在店内公开这些信息，或者在产品包装上面加上显著的标示；麦当劳标榜自己提供给顾客卓越的服务，相关服务和生活信息（例如：如何预防肠病毒等）的信息，也会在顾客必经的走道或门口放置相关宣传品。
上述这五种无条件服务保证的说明，虽然是十余年前提出的论点，在面对整体环境变动越来越激烈的时候，依然值得企业参考并采用。
面临变局的组织。
要成功地经营每一位顾客的关系，方法无它，就是顾客要甚么，我们就要给顾客甚么。特别是在国内外竞争日益激烈的今天，没有了顾客就无立足之地，这个道理对于服务性的组织特别重要，所以要进行组织的研究，才能进而组织训练，但首先我们先来看目前面临了哪些变化。
信息科技的进步一日千里，前一年主流的信息商品，往往在三、四个月之后就落伍了。全球化的潮流，使得任何的行销计划或是经营发展策略，必定要考虑以下列举的各种国内及国外状况：
首先是国内部份：
1.政府法令的跟不上企业发展的脚步。
2.经济循环的变动，例如持续许久的不景气。
3.顾客需求的变动，愈来愈大且快速。
4.某家国内竞争业者在技术上有重大的突破，也许缩短产品生命周期，也许创造新的使用市场。
5.某家国内竞争业者导入新的管理信息系统，也许将企业资源整合，大幅节省进出货时间达百分之七十以上。
6.某些国内竞争者同步降低成本与提升服务水准。
7.某些非预期的投资经营阻碍发生，如股市崩盘、政策管制、地方人士围厂抗争等。
8.顾客对服务内容与人员的要求快速提高。
9.进口商品的价格及品质优势，受到消费者肯定。
10.为加入国际组织必需的自由化开放政策。
其次是国外部份：
1.国际的主要竞争对手的变动，先从韩国转移到东南亚各国，在东南亚金融风暴后又换成中国大陆。
2.国际竞争对手正不断的降低成本，但是提高品质，不论商品或服务都获得显著进步。
3.因为经营困难，原先国内的竞争者转往海外投资或整厂移出。
4.国外的上游供货商出现供货困难。
5.国外的下游经销商被竞争者挖走。
6.外国政府在法令上的变更产生不利。
7.自由化与全球化的影响，各种非关税的贸易障碍的陆续消除。
8.外国政情不稳或不景气，造成取得货源困难或销售障碍。
顾客满意经营的原则。
从事顾客服务系统规划多年，看过不少厂商起起落落，不论是应变无力或得宜，在面临变局又不想被淘汰的时候，必须彻底、确实地进行组织的再训练。因为顾客认知的探求、企业心灵的再造固然重要，若是不能采取行动，一切仍是空谈。
因此为了表里合一，也为了让企业组织整体都能够对顾客满意有最完美的体认与诠释，必须进行组织再训练的活动，最基本的项目，可以分成原则确立、订定步骤、商业环境训练、还有推行亲切运动，当然还要对于实施结果进行考核，才知道是否已经达到功效，我以实际的例子来说明如何考核，以及其重点，如图4-1所示，这五个项目并非彼此独立，而是相互影响，最好同步进行。
从事顾客满意经营的规划以来，笔者一直都是在一开始的时候，就告诉这些想进行规划的厂商，一定要记住以下的五个原则：
第一、从心中绝对认定顾客满意是我们追求的，是我们可以达到的，不论任何困难与阻碍，坚持这样的信念。有信心就会产生力量，有力量就会达成目标，因此，希望这些厂商能够在一开始的时候，就确定“自己可以办得到”的信念。若是不相信自己可以让顾客感到满意，那又何必进行CS的推动呢？
图4-1 组织再训练的基本内容。
第二、由经营者开始，以身作则。借着经营者与管理者的主导，从高层到基层，每一个人都要进行，没有人能够例外。这种亲身实践的行为，不仅可以感动员工，也是一种具体的宣示作用，告诉大家：“连老板都这样做，你为何不做呢？”
第三、让员工自主，负担满足顾客的责任。让面对顾客的员工决定要做甚么，不要出现过去的多头马车，或是朝令外改的景况。这一点强调必须进行授权，尤其是面对顾客的那些员工，就过去辅导经验里，一般厂商都会遇到这个问题，所以，值得大家多多注意。
第四、重视与顾客接触的关键时刻，也重公司平常的服务形象。“关键时刻”（the moment of truth）就是指与顾客接触的那一瞬间，就会决定了顾客对于公司的形象的认定，不论有没有让顾客满意的无条件售后服务，时时提供顾客关怀的讯息，还是企业必须重视的事项。
第五、进行各种定期与不定期的顾客满意调查，调查的样本不是要具有代表性，就是要全面性。小范围或短时间的调查，只要具有代表性的样本就可以了，但是一个长时间的测量，就非要进行广泛的、全面的调查不可。不论是采行哪一种，都要一直持续地做下去，并且以这些调查的结果，作为日后改善的各种动力。
组织再训练的四个步骤。
接着，想推动组织的再训练，还要遵循这类活动的四个基本步骤，如果读者诸君有意要推动这样的活动，可以参考这四个步骤，订立出属于自己的内容：
第一、从公司理念中拟定公司的顾客满意经营策略，然后延伸出主导日常的每一件作业的相关政策。
第二、建立多功能的管理架构，激发所有员工动脑思考，各种可以解决服务问题的方案。
第三、采用“透明化管理”，帮助主管及员工互动讨论，体认顾客的需求，一起监督满足这些需求的工作进展。
第四、遵守三个公平正义原则：程序正义、分配正义、互动正义，最高主管定期检讨整个过程和成效，对于奖惩要分明。
商业环境训练。
第三件要做的事情，就是组织还要进行有关商业环境的训练，包括卖场的训练和非卖场的训练。所谓卖场的训练，就是在前场内有关顾客接触、销售贩卖的训练，这是顾客可以看得到的部份；非卖场的训练，就是后场的各种没有与顾客接触的训练，这部份是顾客看不到的。两者之间的划分界限，并不是十分明确，只能用“顾客看不看得到”，或者“有没有与顾客接触”作为划分的标准，但是最后都是要在顾客面前才能展现成果。
藉由“神秘顾客”或“角色扮演”的进行，亲自感受卖场现象与顾客的实际看法，正可以呈现训练的效果，是一种可以参考作法，当然还要注意公司在面对顾客时，所展现出来的各种服务现象，也受到顾客看不到的服务作业层面影响，所以必须适度的分析组织面队的商业环境。
商业环境的成因很多，影响的因素基本有三种：一是顾客，二是企业，三是外界情况，图4-2可以说明这个关系。虽然这只是一个简化后的模式，却能反映出某种程度的现象。当然外界情况的组成要因不只十六种，只不过这十六种是其中比较重要的部份内容。相关人员必须注意这些因素之间的互动与影响，成为未来设计系统的基础。
<插入旧版图5-1.1，改为图4-2>
总机的意义。
电话礼仪与电话服务也是一种必须进行的商业环境训练内容，绝大多数的查询与解说服务，还是透过电话完成，许多公司都了解电话的重要性，却忘了还要定期或不定期的查核，免得会出现以下两种截然不同的电话服务现象。
曾经为了查询家人去印度尼西亚旅游的登机事宜，与马来西亚航空公司有些接触，当时我打电话向马航询问，家里的人是否已经登机，虽然电话是从104问到的，但是接电话的总机小姐态度十分亲切，并且迅速的查到我要的数据，还确认我的家人是素食的乘客。整个服务的过程不到五分钟，让我留下十分深刻的正面印象。
还有另一次深刻的负面印象，发生在我与另一家金融机构接洽的过程，这家公司的电话服务能力就有待加强。当我打电话到总机转接某人时，我都还没有说要找谁，电话那一端一接起来就直接说“不在”，把电话挂断！后来，我又打一次电话，还等不及我说话，电话那端又说“现在很忙，等一下再打来”。我耐着脾气，第三次打进去，很快速的（怕占用这位服务人员的时间）向他说清楚我要找谁，他口气僵硬且明显听出不悦的说：“你下次直拨分机某某号，不要再找我转接。”然后电话又断线了。
我很想问她，总机的工作是甚么？难道不知道需要尊重顾客吗？可能她认为双方没有直接见面接触，就不需要注重顾客的满意吧！其实，公司不只要训练员工的电话服务能力，还要从各种方式去查核电话服务表现，显然他们非常欠缺这样的程序与学习机会，公司相关管理者必须多加检讨。我有将这些意见反映给他们的管理者，不过，按照我国企业的惯例：“没有回应”。
如何妥善运用电话，就是一种卖场能力的培育，虽然顾客看不到，但也是直接与顾客接触的部份，对于企业来说同等重要。以马航的表现来说，总机小姐能够立刻就把事情处理好，让顾客倍感温馨；但是另外那家金融机构的表现，就让人不敢领教。
亲切运动。
组织的再训练项目里面，还有一件很重要的事情，就是亲切运动。去除掉一些不必要的头衔，让公司内部洋溢着愉快的工作气氛，就是“亲切运动”的最大目的，不只有礼貌的要求，更重要的意义在于员工满意的人本关怀精神。以下是两个日本的实际例子，供大家参考。
飞鸟建设为了创造自由自在的沟通气氛，让所有的人都能重视工作更甚于重视头衔，于是就从1986年起展开了“只准称呼先生小姐”的亲切运动。
这项运动是由在上位的高层主管以身作则，首先拿掉头衔，有点类似军中的“拔阶训练”的意味。有些主管甚至在自己的办公桌上，放着一个“以头衔相称恕不回答”的牌子。公司内部进行广播寻人时，透过麦克风呼叫，也必定以“先生小姐”相称，当然平常见面的时候，也是称呼某某先生或某某小姐。实施的效果相当成功，果然增进公司内的相互尊重气氛，也大大的提高了生产效率。
积水化学工业于1987年开始了“先生小姐运动”，消除公文和谈话中的头衔，彼此都以“先生”或“小姐”相互称呼，让主管部属的上下间的关系彻底改善，增进了同事之间的感情。这种新的自由风气，让该公司制造出独特的新产品，并且深受顾客好评。他们甚至订出像这样的规定：“称呼社长，一次罚款一千日圆”。这种情形很难想象吧！
我们所熟知的日本企业的刻板印象，已经开始进行根本上的转变，国内业者大多是跟着日本的脚步走，这一项转变，也可以供作公司未来要进行改变的一个参考方向。国内许多外商公司，习惯称呼员工的英文名字，而不是名片上的头衔，这样的作法有点类似亲切运动，不过，名字的称呼只是一种入门而已，亲切运动最主要要达成的目的，还是在于人们相处的笑容与关心，在彼此心理的亲切感。
星期五餐厅的考核方法。
大部份的读者应该都听过星期五餐厅（The Friday"s），这是一家全球连锁经营的餐厅，现在的经营情况相当成功，但是在1975年开幕的时候，他们的生意一度相当惨淡。
本来一开幕的时候生意很好，可是没多久就开始衰退。那时公司的管理当局开始检讨自己，结果发现客人是被公司对于顾客服务的混乱赶走的，当然还有其它的问题，如：污秽的店面装潢、肮脏的厕所、恶劣的服务等等。
星期五餐厅发现了上面的问题，就赶紧针对各种问题的原因，制定出解决的方法。这些及时改善的政策，让公司的营运状况大为改善。
