管理的最终目的是什么？就是使所有的工作都能制度化、系统化，让企业赢利、员工获利。任何偏离这种目的的管理活动，都是没有意义的。没有一成不变的管理办法，只有永恒的企业效益。对管理者来说，能够让企业达到“低支出、高收入”目的的管理方法就是好方法。
学会慢下来：“慢”是为了“更快”
“慢就是快”蕴含的哲理在毛竹的生长过程中体现得淋漓尽致。“快就是慢，慢就是快”，这是一个十分矛盾的命题，一个充满哲学味道的命题。如今，这个浮躁的社会，一切都在快速地运行。其实，无论做什么，欲速则不达，适当地慢下来，是为了更快。尤其是在企业管理上，需要适当慢下来。
生物学家经过长期的观察发现，毛竹在它成长的最初5个年头里，表面上你几乎观察不到它的生长，就算生存环境如何优越也不会发生改变。但是只要到了第6个年头，它就会像被施了魔法一样，开始以每天60厘米的速度急速生长，并在6个星期之内长到27米的高度。
其实，毛竹快速生长的秘诀在于它长达几千米的根系。在那5年里，看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系。毛竹用5年的时间“武装”了自己，最终创造了自己的“魔法”。
当下，大多数企业都在追求速度，认为速度快能够先行占领市场，但过分强调“快”则会物极必反，使得企业欲速则不达，甚至让企业失去原有的平衡；相反，适当的慢可以让企业步步为营，厚积薄发，最终积跬步以致千里，达到“慢就是快”的目的。
在现实中，很多知名企业在运营发展中，一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，反而因刹车不及时而翻车，在快跑中摔了响亮的一跤。因此，慢不是慢慢吞吞、效率低下，而是在为企业下一步的跳跃做力量积蓄。肯德基的扩张就是这方面的典型代表。
1987年，肯德基在中国开设第一家店，在其后的5年内又开了10家分店。对这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。但在这5年的时间里，肯德基在摸索中国的市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基彻底摸透了中国市场后，扩张一下子加速了。从100家店到1 500家店，仅仅用了两年的时间——“慢”公司变成了“快”公司。
快和慢只是一种外在表象，取决于企业经营体系的完善程度，其中包括一种扁平化的、层级较少的管理体系，灵敏的市场快速反应系统，较大规模的制造水平，快速的市场营销网络，等等。那些在前期建立完善经营体系的企业，大多能在日后获得较快的发展速度，而那些忽视经营体系建设的企业，则一般不会获得较快的发展速度。
金地集团股份有限公司秉承高价拿地的战略思想，以快为原则，在销售收入攀升的情况下，净利润却逐年下滑。究其原因，是该公司在快速发展中没有把握好发展节奏，其风险控制机制没有完善到位，企业相关机制发展错位，过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此，它在感受速度战略高价拿地暖流的同时，也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的“快”公司却步履维艰。
企业经营不是一场短跑竞赛，而是一场既需要耐力又需要耐心的马拉松。浮躁是企业持续经营中的大忌！做好一家企业，需要尊重企业增长的自有规律，透过表面的繁荣，看到内在的问题，这就要求管理者以不懈的耐心去夯实基础管理，把内部管理做稳做实。
作为管理者，你要有一种甘于平淡的境界，特别是在如今这个相对比较物质的世界中，当你看到手中已经赚到的大把金钱时，当自己所从事的行业还获得超额利润时，你依然能够保持冷静和内心的平静，这就是实现企业可持续性发展的奥秘所在！
管理心经
慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进；慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。
人性定理：不要企图改变人性
人类具有趋利避害的本性，任何一个健康的人，他的任何一个行为，都只服务于他自己的特定目的，这就是“人性定理”。引申到管理工作中，对管理者来说，人性的问题可以说是一个根本性的、永恒的问题。
美国石油大王保罗·盖蒂就有着一套独特的企业管理理念，他的管理方法就是在实践中总结出来的。
保罗·盖蒂很用心地经营着自己的事业。他每天都会到厂里巡视，但每次他都会发现有工人浪费原油，而且还有一部分员工根本就没在工作。于是，他把工头们找来，要求他们消除浪费和懒散现象。但是结果事与愿违。保罗·盖蒂十分不解，为什么工头们对总是不认真工作的工人和浪费原油的现象熟视无睹呢？后来，一位管理学家的一句话点醒了保罗：“因为那是你的油田。”
于是，保罗立即招来工头们，当众宣布：“从今天起，每个月油田利润的1/4由工头们全权支配。”从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失了，工人们也都忙碌个不停，厂里的石油产量大幅增加。
对于管理者而言，管理必须要顺应人性，权利一定要清晰且落实到位。稻盛和夫说过：“作为一个经营者，不应该存有私心，只要从私心的束缚中解脱出来，判断问题就非常简单，部下也会尊敬你，信任你，你也可以给他提出更高的要求。”由此可见，一个管理者如果私心太重，总是从满足一己私利的角度来考虑问题、进行决策，一定会给企业和员工带来伤害，最终也不会给自己带来任何好处。
另外，依据人们的常规心理，当受到威胁的时候，人大都会集中精力、激发思维、提高效率。因此，管理制度一定要科学，既要提供“胡萝卜”，也要拿起“大棒”，从而调动员工的积极性，保持员工的工作激情。
20世纪70年代的石油危机中，发生了连锁反应，全球经济陷入大萧条，日本的日立公司自然也不能幸免，先是订货量急剧下降，继而回款也几乎处于停滞状态，公司经营举步维艰。为了扭转这种颓势，公司做出了一项惊人的人事管理决策：于1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离岗回家等待工厂的开工通知，公司保证发给每个员工原工资的97%～98%作为生活费。
或许有人会质疑，这项举措有什么用？根本就节省不了什么经费开支。但这项决策对日立公司来说，却影响重大，它使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
到了1975年1月，公司又将这项决策实施到4000多名管理干部身上，对他们实行了幅度更大的削减工资政策。同年4月，公司又将所录用的工人的上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也加深了其他老员工的忧患意识。
通过采取上述措施，全公司上至各层级的管理干部，下至新老员工，全都奋发努力地工作，绞尽脑汁地为公司的发展献计献策。结果公司利润迅速增长，仅仅半年时间，利润值就从1975年3月的187亿日元上升到了300多亿日元。
日立公司的做法告诉我们，企业管理者在日常管理过程中，如果能适时地制造危机，利用危机去刺激员工，由此激发员工的积极性、主动性、创造性，对企业的发展来说，不失为一件好事。
管理心经
管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性，而是利用人性，特别是利用诸如自私、趋利、虚荣等人性的弱点，为己所用。
踢猫效应：负面情绪会传染
情绪是客观事物作用于人的感官而引起的一种心理体验，有正面情绪和负面情绪之分。正面情绪会让人有一种健康向上的心态，因此就会营造出一种轻松愉悦的气氛，感染身边的每一个人；而负面情绪则会制造紧张、压抑甚至是充满敌意的气氛，会直接影响和波及家人、朋友或同事，也极有可能引发一系列的连锁反应。
人的情绪会受到周围的人或事物的影响，不可否认，当一个人的情绪因某种原因变糟时，他会本能地选择向自己身边的员工或无法还击的弱者发泄心中的不满。诸如，当办公室主任受到科长的批评时，就会去寻找下一个出气筒，以排解自己的怒火。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，是最弱小的群体，他们就是我们所说的“猫”，也是受气最多的群体。
某部门经理早上被晨报上一则长篇纪实报道吸引住了，等看完后才发现时间耽搁太久了。为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被交警拦下并开了罚单，最终到公司还是误了时间，来拜访的那个重要客户刚才已经离开了。
这一切都让他很愤怒，坐到办公室时，为了转移别人的注意力，他将销售经理叫到办公室，假借销售业绩持续下滑为由将他训斥一番。销售经理挨训之后，心有不满地走出经理办公室，便将销售助理叫到自己的办公室，对他近期懒散的工作态度挑剔一番。
销售助理原本昨天才受到销售经理的表扬，今天就无缘无故被批评了一顿，而且似乎都是因为一些无来由的小事儿，自然是一肚子气，于是在挨完批评后就去故意找售后服务文员的碴儿。
文员被销售助理说得莫名其妙，情绪激愤，但又无可奈何，没作声。下班后，她垂头丧气地回到家，看着迎接她的儿子早上刚刚换上的新衣服已经脏得不成样子，就对着儿子大发雷霆。
儿子莫名其妙地被妈妈痛斥之后，也很恼火，便狠狠地踢了一脚家里的猫。猫无缘无故挨了一脚，赶紧逃到床底下躲藏起来。
在现实生活中，我们经常会遇到类似的情景。很多人在受到批评之后，不是冷静下来想想自己为什么会受批评，自己是不是真的犯了错误，而是心里很不舒服，就随便找个对象发泄心中的怨气。这其实是一种被批评后没有正确地认识自己所犯错误的表现。正常来说，人们遭受批评，心情不好是可以理解的。但挨批评之后，就去找更加弱小者发泄，这不仅于事无补，反而无辜伤害了弱小者，产生不必要的矛盾。
毋庸置疑，我们每一个人在生活中不可能永远不犯错误。当人在犯了错误之后，如果有人能及时地指出并提出改正意见，这其实是有利于犯错误者改正的。试想，如果一个人犯了错误，而没有人及时地提出来，那么他也许永远都不知道自己犯了错误，甚至在错误的道路上越走越远，最终导致无可挽回的结果。
有人提出了批评，不管我们接不接受，至少批评让我们知道自己犯了错误，从而加以注意，使我们在今后的生活里少犯或不犯同样的错误。因此，在生活中，我们应该善待批评。亲朋之间、同事之间、上下级之间，都需要相互批评指正。适当的批评能让我们警钟长鸣，所以，我们不应该为受到批评而闷闷不乐。
一个人如果能够善于接受批评，就能从善如流，少犯错误；一个人如果能够善听批评，就能做到虚怀若谷，工作、学习、生活中就能少走弯路，少犯错误。忠言逆耳，有些人听不得半点批评，或者一听到批评就生气变色，甚至暴跳如雷，如此刚愎自用、固执己见的人早晚要犯大错误。
我们知道，人属于群居动物，社会中的每个人都需要和其他人接触，对管理者而言尤其如此。如果无缘无故地被人“踢了一脚”，自然会本能地找人发泄，而最直接的办法，就是冲自己的员工发火。而员工只能再找更弱者，如此传递下去，最终这股无名之火只能转到最弱小的“猫”的身上。
所以，面对这种负面情绪，管理者要具备一定的风度：对己，保持从容的心态，面对突发事件较好地控制情绪；对人，做到与人为善——真诚、宽容、大度，不斤斤计较，不迁怒于人。那些面对强大对手仍能“羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的儒雅之士，那些自己承受着巨大的生存压力仍能为大众呐喊“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的正直之士，虽然身世各异，但他们身上那种豁达的风度，同样令人尊敬。管理者如果能像他们一样保持风度，则意味着对自己心理弱点的克服，意味着人格魅力的提升，这首先就是一种成功。
相反，那些不具备管理风度的管理者，在遇到挫折或不顺心的事时就拿员工当出气筒，这样的管理者终究会因为其人格的缺陷而很难获得真正的成功。一个人如果不能与人为善，不能宽以待人，又经常向周边释放负能量，怎么能成为一名合格的管理者呢？
一位哲人曾说：“心若改变，态度改变；态度改变，习惯改变；习惯改变，性格改变；性格改变，人生改变。”不可否认，生活不如意事十有八九，但要克制愤怒也不是没有办法的。除了要有风度外，我们还可以采取以下办法来控制自己的愤怒情绪。
（1）通过强大的意志力控制愤怒，使愤怒情绪少发生或不发生。
（2）有意识地控制自己的情绪，愤怒时多想想失去理智可能引发的不良后果，非常有助于你保持冷静。
（3）在面对令自己愤怒的事件时，不断提醒自己“不要发怒”，这样可以起到控制愤怒的作用。
（4）找人倾诉，从他人的劝说和安慰中使怒气得到释放。
（5）同起冲突的对象坦诚交流，说出自己的看法、意见，使矛盾得以调和，使不满得以解除。
（6）离开使自己发怒的环境，避免受到进一步的刺激，或者在即将发怒时转移注意力。
管理心经
人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着由等级和强弱划分的社会关系链条依次传递，由金字塔尖一直向下扩散，无处发泄的最底部的那一层，则成为最终的受害者。
蝴蝶效应：管理不可忽视细节
美国气象学家爱德华·罗伦兹通过数据模型论证了这样一个不可思议的现象：一只身在南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，不经意地扇动了几下翅膀，两周以后就足可以在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。
小小的蝴蝶，扇动几下翅膀，怎么能引起破坏力惊人的龙卷风呢？这是因为蝴蝶扇动翅膀的运动，导致其周边的空气系统发生变化，产生一股微弱的气流，而微弱的气流又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致龙卷风的产生。
同理，在管理中，如果对一个小问题不以为然或听之任之，往往会导致像玩多米诺骨牌那样，引起全盘的崩溃。正如一片雪花可能引发一场雪崩，一点火星可以点燃整个森林。
可见，对这些至关重要的小问题、细节之处，我们必须要足够重视。在一个企业中，无论我们处于什么岗位，都要注重细节，从细节做起，不以细为烦，不以小为耻。管理者为了企业的生存和发展，更是需要在各项工作中注重细节，追求完美，争创一流，只有这样，企业才能生存、发展，否则，将很难逃脱被淘汰的命运。
忽视细节，终究是要吃亏的。英国记叙体民谣就翔实地记述了1485年英国国王与里奇蒙德伯爵之间争夺王位的大战。民谣中详细地叙述了战场上“细节决定成败”的一个真实故事：“缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去了一匹战马；失去了一匹战马，损了一位骑兵；损了一位骑兵，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输了一场战役；输了一场战役，毁了一个王朝。”
1485年，英国国王和企图与自己争夺王位的里奇蒙德伯爵在波斯沃斯决战。决战开始的早上，国王下令举行了盛大的阅兵仪式，激励全军将士，并要求士兵们做好战斗前的最后准备。这时，国王的御用马夫，一个叫杰克的毛头小伙子，想起国王最爱骑乘的那匹战马的马掌或许应该最后检查一下才好。于是他牵着国王最钟爱的战马来到了铁匠铺里，要求铁匠检查一下这匹屡建奇功的战马的马掌是否还牢固。
钉马掌看似只是一件小活儿，但是因为大战在即，铁匠也忙得不可开交。等了一小会儿，杰克有些生气了，他端着架子对铁匠说：“告诉你，这可是国王的战马，国王马上就要骑着它去打败里奇蒙德伯爵，难道你想耽误国王的大事吗？”铁匠一听再也不敢怠慢眼前的小马夫了，他赶紧拉过国王的战马检查四个蹄子上的马蹄铁是否牢固，最终他发现前蹄上有一块马蹄铁磨损了，需要重新换一块新的才行。
就在铁匠拆下磨损的马蹄铁准备更换的时候，他发现手中的马蹄铁没有了。于是他告诉杰克需要等一会儿，自己要到仓库中寻找一些能用于打马蹄铁的铁片。可是杰克等得不耐烦了，他对铁匠说：“见鬼，我可没有那么多时间等你，里奇蒙德伯爵率领着军队正在一步一步地向我们逼近，耽误了战斗，或许你就再也看不到明天早上灿烂的朝阳了。你不能随便找其他一些东西来代替马蹄铁吗？”为了不耽误时间，铁匠就用手边的一根铁条弯成马蹄铁的样子，在铁砧上打了几下，正好可以当成铁片用。
铁匠将这个铁片钉在了战马的前蹄上，可是当钉完第三枚钉子的时候，他又发现了新问题——钉马掌用的钉子用完了，这不能怪铁匠储备的物资不够丰富，实在是战争中需要用的铁制工具太多了。铁匠只好请求杰克再等一会儿，等自己砸好铁钉就可以立刻把马掌钉好。马夫杰克实在是等不及了，他让铁匠随便找个什么东西，甚至是找一根麻绳随便绑一下都可以，毕竟国王战斗的号角已经吹响了。铁匠告诉他那样做恐怕不牢固，但杰克坚持不再等了。这匹战马就这样带着一块缺少了钉子的马蹄铁离开了铁匠铺，载着国王冲到了战斗的最前线。
国王挥舞着长枪，士兵们原本士气高昂地随着国王冲锋，但就在这最关键的时刻，国王战马前蹄上那块只有三枚钉子的马蹄铁脱落了，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被里奇蒙德伯爵的士兵活捉，失去主帅的军队自然溃不成军，这场战役以国王的彻底失败而告终。一个庞大的王朝，就这样被一枚铁钉毁掉了，为历史留下了沉痛的叹息。
有句话说得好：“一着不慎，满盘皆输。”对于现代的企业而言，“蝴蝶效应”对其影响仍是直接的、不容忽视的。很多管理规范、运作良好的公司在管理理念上常常这样要求：“就算在100位顾客里只有1位不满意，你也不能因此说你的服务不满意度只有1%，因为对于该客户而言，他的不满意度是100%。你的一次对顾客不友好的服务，公司或许就需要用十倍甚至更多的努力才能补救回来。”
而今，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”越来越多，尤其是随着互联网行业的快速崛起，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。作为企业的管理者，只有注重细节，才能让企业产生有益的“蝴蝶效应”。
管理心经
每一个细节都直接影响着整体的事业，管理者不能忽视任何一个细节，因为任何一个细节的不完善都可能导致整体的失败。只有对每一件小事都给予足够的重视，才不会因细枝末节而影响大局。
向外走效应：没有调查就没有发言权
美国著名管理学家杜拉克在《走动式管理——向外走！》一文中说道：“大约40年前，我第一次向公司的管理层建议‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交流。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，因为过去那种走动式管理只会使管理者产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是员工想让他们听到的。因此，现在正确的做法应该是管理者向外走。”
通用汽车能在二十世纪二三十年代成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠总裁斯隆和顾客一起工作干出来的。斯隆每三个月就会定期从公司总部底特律消失，他不会告诉任何人他的目的地，但第二天他就会出现在其他城市的经销商面前，然后请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，在当地工作两三天。
工作两三天之后他便离开，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，直到下个周一，他就及时返回公司，以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化，顾客对经销商的服务，以及公司向经销商所提供服务的偏好变化，市场趋势和汽车款式变化趋势等信息。
另外，丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁奥田，在丰田长期的职业生涯中赢得了公司员工的一致爱戴，也是因为他的走动式管理。
奥田的工作时间有1/3在丰田城里度过，在那里他和公司里的1万多名工程师聊工作、聊生活，另有1/3的时间他用来走访5 000名经销商，听取他们的意见。
在国内，“走动式管理”在优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻，海尔集团CEO张瑞敏应当算是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表。为了了解客户，他不仅去大商场、大连锁店，还到国外的商场，与柜长、店长交流。
不可否认，很多优秀的企业在实行走动式管理之后确实取得了实效，但我们也必须看到，在现实中还有不少管理者很封闭，甚至根本不认同“向外走”的做法。很多企业员工对“向外走”存在认识误区，认为这是管理者的事情，员工只要做好执行即可。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，企业才有可能培养出精良的团队和融洽的文化氛围，才可能提升企业的核心竞争力。
没有调查就没有发言权，对管理者而言，不调查就永远不会有正确的方向。但人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，更容易沉迷其中。对管理者来说，与其贪图舒适的工作环境，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。况且，在信息高度发达的今天，管理者需要在信息传输上做取舍，善于“去伪存真”，更多时候，“微服私访”、正面检查、了解实情也是必要的。
管理心经
所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去不断地走动，汲取经验，才能使管理更加科学有效。
手表定理：别让员工无所适从
众所周知，当一个人只有一只手表时，他可以很准确地知道时间——因为只有一个时间是可以相信的。然而，当他拥有两只或更多的手表时，他可能会由于手表指示的时间的不统一而无法确定准确时间，甚至失去对准确时间的信心。
一群猴子快乐地在森林里生活着，它们每天在太阳升起的时候外出觅食、嬉戏，太阳落山的时候回到树上去休息，生活过得井然有序。
偶然，一名游客在穿越森林时，把手表掉落在了树下的岩石上。猴子“猛可”发现了这个新鲜玩意儿，它对这个有3根指针不停转动的小东西产生了浓厚的兴趣。它盯着看了几天，终于弄明白了指针的位置和太阳、月亮的关系。于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向它请教何时出去采果子，何时出去游玩，何时应该回到睡觉的那棵大树上去。于是，整个猴群的作息时间就由“猛可”来规划，它也因此当上了猴王。
猴王“猛可”的日子过得更加逍遥自在了，于是它更加确信是这个有3根指针不停转动的小东西给自己带来了好运。因此，它每天都坚持在森林里巡查，希望能够拾到更多这种可爱的小东西，以给自己带来更多的好运气。功夫不负有心人，“猛可”果真又找到了第二块、第三块手表。
兴奋之余的“猛可”却有了新的麻烦，原来每只表指示的时间都不尽相同，它盯着这些小东西看了很久，最终被这些转个不停的指针彻底转晕了，到底相信哪一个呢？“猛可”也不知道了。再有小猴子来问该何时出去采果子时，“猛可”面对着眼前不同的指针，支支吾吾半天也回答不上来，整个猴群的生活秩序也因此变得混乱不堪。“猛可”的治理能力受到强烈质疑，没过多久，猴子们就把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的那些神秘的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着和“猛可”一样的困惑。
工作中，我们也经常会遇到类似的状况。
“经理，新制度才实施了一周就要废止吗？”员工疑惑地问。
“嗯，情况有变化，那个制度不符合企业发展的要求，所以要重新做一个。”经理回答。
管理者在制定管理制度时不严谨，没有经过认真的反复论证就仓促颁布，然后在工作中又发现所推出的新制度漏洞百出，于是又发文更改，整个管理就陷于这样的恶性循环之中。这就是典型的朝令夕改，会让员工无所适从，最后导致真有好的制度规定出台时也得不到有效的执行。《狼来了》的故事想必大家都印象深刻，“狼来了”喊多了，等狼真的来了，就没人相信了。
对一个企业来说，若同时采用两种不同的管理方法，将会给企业带来灾难性后果。美国在线和时代华纳两家企业合并后的种种表现就足以说明这一点。
美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳则是在长期的发展过程中建立起了强调诚信之道和创新精神的企业文化。这两家企业的合并，表面上看似是令人称羡的“美满婚姻”，但实际上两家企业的高级管理层并没有很好地解决原有企业中两种价值标准的冲突，这导致了员工完全搞不清企业未来的发展方向，从而变得无所适从。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终，并演变为“最为失败的合并范例”。
在企业管理中，手表定理充分说明，要搞清楚时间，使用一只走时准确的表就足够了。若企业中存在多种不同的管理方法、领导风格、工作标准甚至企业目标，执行者就会感到迷茫。所以，当管理者抱怨“员工的执行力差”“员工的借口太多”时，就应该好好自我反省一下：是不是自己戴着多只“手表”在工作？
管理心经
一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则他将会无所适从。对企业或其他组织也是一样，两个或两个以上的领导同时管理一项工作，不但提高不了组织的工作效率，反而会使管理陷入混乱，并降低员工的工作效率。
温水效应：做一只高度警惕的青蛙
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”温水效应很好地诠释了这句话。温水效应也称为青蛙效应，是指把一只青蛙扔进热水里，它会因感受到巨大的痛苦而跃出水面。而把一只青蛙放在温水里逐渐加热，由于青蛙慢慢适应了水温，当温度达到一定程度时，青蛙无力跳出，只能被烫死。
温水效应启示我们：在时刻变化的环境中，能够生存的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。动物如此，人亦如此，企业发展也不例外。如果一个企业一直沉溺于过去的成绩，故步自封，因循守旧，没有忧患和危机意识，就会使保持企业持续发展的竞争创造激情逐步衰减。这样一来，当外部市场环境发生改变时，整个企业就可能如温水中的青蛙那样，对外部环境的变化浑然不觉，待意识到变化来临时，却已无力应变，最终被市场淘汰。
无疑，每个企业在生存和发展的过程中，都会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素就是企业经营中的风险因素。有的企业在这些风险面前惨遭失败，有的企业则把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
1940年，路易斯和哈罗德在美国的康涅狄格州开了一家零售服装商店，他们经营得很成功，这引起了纺织业和代理业巨头——联合经贸公司的注意，经过两轮漫长的谈判，联合经贸公司于1946年成功地收购了路易斯和哈罗德的服装商店，并将新商店命名为罗伯特·霍尔商店。
第二次世界大战结束后，经济处于复苏阶段，人们囊中羞涩，希望能买到价格便宜的商品。罗伯特·霍尔商店适应了这一市场需求，从而得到了迅速的发展，进而开了将近50家服装连锁店。公司采用了简单的经营方法：无论什么时候或在什么地方，只要把挂满衣服的衣架搬进去就行了。
就这样，到了1950年，罗伯特·霍尔商店已经发展成为美国第二大服装连锁店，也是唯一一家以非传统方式经营的最主要的服装连锁店，在美国服装行业具有重大影响力。
然而，到了20世纪70年代，罗伯特·霍尔商店面前的危机逐渐显现。在20世纪60年代和70年代，服装市场从保守型转为休闲型。罗伯特·霍尔商店没有发现服装市场的这一重大转变，还是坚持它的保守型服装风格。而且，70年代的商业中心已转到繁华的商业街，顾客喜欢在购物街购物，因为那里既舒适又方便购买各种商品。作为价格低廉、没有装修过的服装连锁商店，罗伯特·霍尔商店这一形象不再受欢迎。“二战”后，人们崇尚节俭，罗伯特·霍尔商店有其存在和发展的土壤，但到70年代，随着社会财富的积累，整个国家变得富裕了，顾客的消费理念也发生了巨大的转变，越来越多的顾客希望能够赊购，但罗伯特·霍尔商店并没有注意到那些不断探索并取得成功的零售商所采用的营销策略。就这样，短短几年间，罗伯特·霍尔商店就被市场彻底淘汰了。
对企业而言，在变化莫测的市场环境中，要想处于有利地位，就必须灵敏地捕捉到时代发展变化中的机会并迅速做出调整。然而，一些把成功归结于富有竞争力的经营管理模式的企业，面对一切变化，仍然不以为然，或者还是摆出高高在上的姿态，认为自己的经营管理模式没有问题。结果，这种妄自尊大的态度导致企业面对变化而不自知，导致企业昔日的辉煌渐渐蜕变为组织惯性，进而成为企业生存道路上的羁绊。
俗话说：“人无远虑，必有近忧。”特别是在现如今这个互联网迅速发展的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己永远立于不败之地。正视变化、应对变化才是高明之举。当代管理革命者早已发现，“有反应能力”已经大大不能满足有效组织的需求，“超前管理”才是有效组织迫切需要的。
管理者如果能深切认识到“青蛙之死”所代表的具体含义，并把这种危机启示运用得恰到好处，企业内部就会产生一种危机意识，最大限度地发挥“危机驱动”作用，从而产生巨大的动力，为企业的强有力发展提供助力。
管理心经
现代社会，压力无处不在，如何克服压力、战胜压力，进而利用好压力，就成了很多企业管理者和员工都要面对的话题。而且压力掌控的适度与否，也直接影响管理者管理水平的高低。
