以人为本，化有形管理为无形领导
在多人汇聚一堂的场合，员工们经常称上面管着自己的人为“领导”。在这“管”与“领导”之间，其实大有学问。
1903年，亨利·福特创立了福特汽车公司。1908年，福特公司自产的T型汽车问世并进入汽车市场。在美国，这种车型赢得了1909—1913年的多项汽车比赛，福特汽车和福特本人都因此声名远扬，福特的事业当然也日益扩大。
同行是冤家，有些人出于嫉妒而诬告福特。有一次，福特受到法官带有偏见的审问：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司很成功，但我始终没有弄明白一个问题，您的福特T型车总共使用了多少个车锭？”这是一个技术问题，就算回答的车锭数量过多或过少，那也不足以成为控告T型车质量有问题的理由。福特既没有惊讶，也没有生气，稍加思索后回答道：“法官先生，我确实不知道车锭的具体数量，但我可以清楚地告诉您在我的公司中谁应该知道这个问题的答案。”
身为一厂之长的福特，知道自己没有必要知道这个问题的答案，才会有那样从容的应答。这件事已经过去一百多年，但时至今日，福特的智慧仍没有得到普及，还是有不少企业的领导者常有自己焦头烂额，业绩不涨反落的苦恼。所以现在存在一个让人堪忧的现状：管理者不计其数，而真正的领导者却少之又少，优秀的领导者更是凤毛麟角。
问题出现的原因有很多，但对领导者自身而言，其实是他们没有扮演好自己的角色。许多领导过多地做了管理者的工作。详细说来，这样的领导者一是没有分清领导者和管理者的角色，二是把管理工作干成了事无巨细的亲力亲为，甚至干成了越俎代庖式的干预。
管理与领导不是一回事。按照《现代汉语词典》（第7版）的解释，管理是“负责某项工作使顺利进行”，是整合人力、物力资源达到某个目标的过程；领导是“率领并引导”，是发挥自己的影响力激发员工兴趣、潜能以达到某个组织目标的过程。领导和管理都涉及“目标”这个关键词，但相比之下，管理的目标是具体的、日常性的、非决策性的，而领导的目标是方向性的和决策性的，更多针对的是员工而非目标本身。
管理侧重的是技术和手段，过程和方法；领导侧重的是人文和目的。管理更具可操作性，领导更有全局视角和艺术性。领导者的工作往往是无形的，而纯粹管理者的工作是具体的、情境性的。员工的尊严、价值、潜能和发展，都属于领导视野，领导是以人为本的；员工的努力程度、资源的利用率则是管理者的关注点，管理是以物质为中心的。
领导者一定是管理者，但管理者未必是领导者，因为领导这门艺术不是每个管理者都能掌握的。哈佛商学院教授约翰·科特曾一语道破管理者与领导者的差别：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导者却努力解放人才与能量。”这个说法具有更深刻的理解，几乎把管理与领导两种工作看成是互相对立的了。不错，一位管理者如果只想做好人力和物力的管理，很可能会适得其反，赔了夫人又折兵。
解放人才和能量的领导，才是真正的领导者；只控制、安排人力与资源的管理者，不妨称其为纯粹管理者。纯粹管理中第一个常见的表现是对员工与物质的控制，第二个常见的表现是装模作样。通用电气史上最年轻的CEO杰克·韦尔奇说：“一些部门经理把管理等同于高深复杂的行为，认为管理是最体现智慧的说法……而我不喜欢‘管理’一词所带的特征——控制、抑制人们。”以今天的眼光，也就是从以人为本的立场和主张来看，无论是故作高深还是指手画脚，都是领导者失败的管理方式。
没有人愿意被管理，优秀的人才更不愿意。然而，没有管理就没有秩序，没有秩序，生产经营活动就无法继续。解决这一矛盾的办法就是在无形中管理。无形的管理就是领导，即把人力引到工作秩序所要求的方向上。
有的管理者可能会问：“人员管理可以无形化，物质资源的管理也可以无形化吗？”答案是同样可以。所有生产活动都是由基层员工操作工具、消耗材料实现的，工具和材料应该由他们而不是由他们的上级来保管和安排使用。也就是说，物力管理者就是基层员工，一旦涉及人力管理，这位管理者就应该转变工作重心，由此走上真正的领导之路。这也体现了以人为本的现代管理学主张。
总之，领导者应该管的是员工，核心管理理念应是以人为本，工作重点应是无形的率领与引导，而不是生硬的指使与安排。
给员工一个自由空间
员工的工作潜能因其性格不同有不同的激发方式：一种员工是在有压力的环境下才能发挥出自己的积极性和创造性；另一种员工与上司相处时会紧张，上司离开后才能全身心投入工作并轻松高效地完成工作，所以他们需要自由的环境。
某电脑公司的业务经理陈先生做事素来仔细周到，他手下有不少勤勤恳恳的员工，但他不管有什么工作安排都亲自下指令，对员工的工作成果也要一一验收。公司大会上，他的下属曾经当众反映了这个问题，并表达了不愉快的工作感受。陈经理当面向其致歉，并承诺尽量去改，但散会后，他私下找到总经理说：“我之所以事无巨细，是因为他们做事没有效率。”
一次，陈经理因公到日本出差10天，出差过程中，他一直在担心手下的人会把业务搞砸，于是不定时向下属索要工作进程的报告。他惊奇地发现，下属不但没有耽误正常工作，反而比他在的时候更有成效。原本他向总经理要求缩短出差时间，现在，他决定延长行程。听到这个消息，他手下的员工都很兴奋，工作热情和效率变得更高了。
当人具有成熟的心智和行动力，也就是能够独立生存以后，他会有两个基本需求：一个是一定的生存空间，另一个是一定的行动自由。前者保证他的活动不受约束，是实际的物理空间；后者保证他的行为出自个人的真实意愿，是无形的心理空间。所以，两者可以合称为“自由空间”。
领导要给员工一个自由空间，实际操作起来可以像上述事例中的陈先生一样，暂时离开他们一段时间。领导则可以利用这个空当验证“他们工作没有效率”“我不在他们肯定偷懒”“他们工作很马虎”之类的猜测是否属实。
对员工来讲，这更是一个证明自己和提高自我的机会。因为领导给予自由空间让他们放手去做，是对他们莫大的信任，这一点尤其适用于新人。对大多数人来说，被信任是一种动力。一般来说，被信任的员工会产生两种心理：一种是“我要证明领导对我的信任是正确的”，另一种是“既然让我放手去做，那么犯错的责任自然也要由我承担”。前者是纯粹的动力，能够激发员工的积极性和创造性；后者是员工自觉施加给自己的压力，这种压力能够自然地转化为动力。有了这两种心理，员工在完成上级交办的工作任务时会更加努力，做决定时会比在领导指导的情况下更加谨慎。
所以，放手让员工去做，本身也是一个培养人才的过程。没有人是天生的人才，每一位领导也都是经过无数次试错后才成为领导的。相反，如果不给予员工自由，久而久之他们就会心生埋怨，或者泯灭了最初入职时的雄心壮志并开始偷懒，或者终于忍无可忍选择跳槽。
以公司的视角来考虑，放手让员工工作意味着责权的明确划分，意味着管理层次的清晰化。公司存在的意义就在于以组织的形式完成一个人不可能完成的事业，也就是分工合作。为了合作事业，谁来领导，谁来执行，什么人做什么事，这些必须要明确，而且最好不要互相插手。对管理者来说，管理层次清晰和责权划分明确后，他才能从日常琐碎的事务中解脱出来，才有时间去思考公司文化、企业发展等更重要的事。
不肯放手让属下施展才干的领导，不是不知道放手的好处，只是害怕放手的危险性。比如：放手后会缺少对工作细节的掌握，细节越少，对工作进展的控制越弱；过多让员工或属下亲自去做，自己就会有被架空甚至被顶替的危险；等等。这些担心都是人之常情，但可以克服。领导害怕缺少控制可以让员工定期汇报；高级职位是给德才兼备者准备的，担心被超越就应该提升自己。
总之，给员工以自由，让他们放手在自己的岗位上施展才能，这是对员工起码的尊重，也是一个领导者应有的胸怀。
精准定位自己的领导阶段
“天助自助者”“道不远人，人自远之”“要关爱他人，先关爱自己”，这些格言的共通之处是：人渴望得到或希望施加于别人的东西，自己先要满足一定的条件。这个道理也适用于领导对员工的管理，那就是要管人，得先管好自己。
管好自己的前提是认清自己，认清自己的办法是把自己与同类人进行对比。对领导者来说，同类对比就是看看别的企业领导是怎样做的。如今有人已经对领导者做了系统阐述，形成了较成熟的管理学经验，这对茫然不知的领导是一条捷径。他们只需把自己放进这样的系统中，就能看清自己处于怎样的位置，找准将来工作的起点和依据。
从一个优秀的员工到成为一个成功的领导者，或者从一个平庸的领导者到成为卓越的领导者，一般要经过以下四个阶段的修炼。
第一阶段，先做事，后做人。因为当今是一个唯才是举的时代，人们会由衷地佩服和服从才能超出自己的人，而才能要通过做事展现出来。“后做人”中的“做人”不是指以较高的道德标准来约束自己，而是指处理自己与同事的关系。孔子说“学而优则仕”，套用在这一阶段就是“本职工作优则利用多余精力从事管理”。
第二阶段，人和事同时做。这是一个关键阶段，因为在这个阶段的员工有机会升职，但由于还没有升迁，说得太多、管得太多很可能会不进反退。建议不要放下本职工作，甚至应该像第一阶段一样以本职工作为主。如果本身已经是管理者，这个阶段是个人影响力提升的关键，由于管理能力不足，还是应该在具体的事务和低级管理中摸索、总结经验。
第三阶段，多做人，少做事。第三阶段是正式成为管理者或成为高级管理者的阶段。管理者要把以前所做的事务更多地交给员工或下属，自己则更多地从事指导、培养、纠正的工作。
第四阶段，只做人，不做事。到了这一阶段，管理者才真正成为领导者。领导者在这个阶段可以只负责管理人事关系，以及公司制度的维护、公司文化的创建。这个阶段要求领导者在行为上有全局观，且具有相当高的个人魅力和领导力。
企业领导通过对比自己日常做人与做事的比例，即可定位自己是哪个阶段的领导，同时找到自己的努力方向。
