（第三节）财务总监职能二：做公司决策层的好参谋
除了前面讲到的财务总监必须做财务管理的培训师外，财务总监还要做公司决策层的好参谋。
财务在公司的管理中是一个必要条件，在公司决策的时候也是一个必要条件，企业所有决策都是为企业的经营发展服务的。投资，没钱不行；筹资，筹的是钱；并购、战略、内控、绩效、全面预算、成本控制等最终都是围绕经济目标来运转的。
虽然财务不能解决所有问题，但它会影响很多问题。一个人从生到死都离不开财和物的影响，这种影响包括物质方面的，也包括精神方面的。企业也会受到财与物的影响。
在企业决策的过程中，财务总监就是一个参谋，因为财务问题会影响企业决策的方向。
有这样一个笑话：有一个庸医治死了几个人，他死了以后，阎王爷把他打到十八层地狱。他大喊冤枉，说自己不是存心想把那些病人治死的。阎王爷说：“你冤枉什么，你把人都治死了。下去吧！”那个庸医急得直跺脚，这时候他听到底下有人喊：“楼上别跺脚了，灰都掉下来了！”他琢磨怎么楼下还有人呢，就问：“楼下的人，你是做什么的？怎么跑到十九层地狱去了？”楼下的人回答：“我是教书的，因为误人子弟，所以下了十九层地狱。”
自从听了这个笑话后，我就不随便给别人出主意了，讲课的时候也更加谨慎了，因为搞不好可能进十九层地狱了。财务总监也要为决策层做个好参谋，而不是随便给他们出主意，你的一个主意可能会影响企业的发展方向，影响到很多人，千万不能草率。
一、投资决策的参谋
企业想发展必须有投资，可是投出去的钱要怎么收回来？依据什么指标判断某个项目能否进行投资呢？
项目投资的可行性分析报告是个非常复杂的预测体系，我建议大家在网上或者在书店看看完整的项目投资可行性分析报告的报表，从投资总额的估计到生产经营、利润表、现金流量表、资产负债表，再到敏感性分析以及决策都要仔细看，先了解构架，再研究方法。
通常情况下，投资总额包括固定投资与流动资产投资。在投资总额估算的时候，最重要的是确定以下内容：投资做什么事情，需要的金额是多少，这个金额是怎么计算出来的。比如建造一座厂房需要1亿元，买设备需要5000万元，依据是什么？为什么不是8000万元，而是5000万元呢？
财务总监在作决策的时候，既要对结果进行分析，又要对基础性数据进行分析。如果投资总额的估计有错误，投资决策就不会正确。
财务总监作投资决策通常的评估依据是现金的净流量，即投资项目未来流入的现金有多少。
例如，项目建设期可能是1年，运行期是9年，整个项目是10年期限。在这10年内，有多少现金流入，折合到现在是多少钱？如果现在投1亿元，10年的现金流入值却不到1亿元，那么这个项目根本没必要做，因为投入的钱收不回来。只有投1亿元，现金流入超过1亿元的项目才值得投资。
在项目投资的时候，必须考虑货币的时间价值问题，因为今天的1亿元和明天的1亿元不一样，尤其在高速通胀的情况下，今天的1元，也许明天只能买9角或8角的东西。今年的1亿元也许只相当于明年的9000万元，何况推到10年以后。
所以，在作投资决策的时候，需要思考以下问题：
第一，能否正确考虑货币的时间价值。
第二，能否正确估计投入和产出之间的关系。
比如，对投资总额的估计到底准不准？这需要相关的专家和财务、法律等部门共同配合，请专家团队帮忙。
再比如，每年的经营现金的流入、销售收入能达到多少，预计的销售价格、销售量是多少，成本是多少，能产生多少净利，能产生多少毛利，相应的管理费用是多少，都要有基本的估计，而且估计的偏差不能太大。还要考虑当某一个条件发生变化的时候，结果值会有哪些相应的变化。
在投资决策过程中，财务总监要从经济角度分析做这次投资是否合算，是否有利可图，风险有多大——这就是投资决策的参谋。
二、筹资决策的参谋
一般来说，筹资应该由公司高层拍板决定，因为它直接影响公司的资本结构，也影响股东的利益。那么，财务人员如何做好公司筹资决策的参谋呢？
1预测财务风险
要和董事长一起确定企业的资本结构、资产负债率，也就是预测企业筹资决策的财务风险。
2考虑筹资的成本
向股东筹资与向债权人筹资的成本是不一样的。有人认为向股东拿钱不需要什么成本，其实不然。向股东筹资的成本比向债权人筹资的成本要高得多，因为股东承担的风险比债权人承担的风险要高。
此时，财务总监要提醒老板：筹资有成本，这种成本企业能否承受得了。例如，现在很多房地产开发商都去典当行筹资，有些企业会通过民间借贷来筹资，不过，筹资的时候一定要想清楚，典当行和民间借贷的利息那么高，到期之后能否按期归还。
3考虑筹资的渠道
从资金来源看，筹资的渠道有两种：第一种是股东的钱，第二种是债权人的钱。虽然企业可以直接从银行、担保公司、租赁公司、个人、典当行筹资，但形成资金的本质只有三种，要么是债权资金，要么是股权资金，要么是混合型资金。即便是混合型资金，最后也要归类到债权资金或股权资金中。例如，企业发行的可转换债券，虽然是混合的性质，但债券没转换前是债券，属于债权资金；转换后是股票，属于股权资金。
所以，财务总监在参与筹资决策的时候要重点注意以下几点：
第一，衡量企业的整体资产负债水平，控制财务风险。
第二，衡量拿钱的成本，计算筹资的代价。
第三，提高企业还钱的能力。筹钱的时候一定要想好将来怎么还，否则稀里糊涂筹了钱，以后会很麻烦。
三、并购决策的参谋
企业并购的过程是一个高风险的过程。2009年保时捷收购德国大众，结果把自己也搭进去了。保时捷收购大众需要大量的资金，但收购的利润只能满足所需资金的一部分，其他部分只能向股东和债权人借。如果收购成功了借钱也没问题，但收购失败就会白白砸进去很多钱，这时候一旦公司资金周转不过来就会有破产的危险。
所以，并购决策要先看自己有没有本事把东西吃下去。并购决策要考虑以下五个问题。
第一，自己的消化能力。
消化得了才能并购，消化不了就没法并购。千万别做自己没把握的事情。现在很多民营企业家常犯的错误是有1000万元的钱，想做1亿元的事情，有1亿元的钱，想做10亿元的事情，这是万万不可取的。
第二，并购的成本。
可以通过现金流量折现模型与相对价值法来评估企业的价值。现金流量折现模式是指一项投资或一个企业的当前价值，等于其未来所产生的现金流的现值之和。
相对价值法就是比较一下同类型的企业的价值，就像买房子一样，要买的房子的价格很大程度上会受到附近房价和周边环境的影响。所以，如果我们参照的对象价格高，估的价格就会高；参照的对象价格低，估的价格就会低。
除了企业的价值估算外，为了并购所发生的评估费、咨询费、差旅费、会议费、税费等也都是并购的成本，都要考虑进去。
第三，是买股权价，还是买债权价。
通常情况下，成为一家公司的股东的同时，还需要承担公司的债务。所以，在成为一家公司股东前，必须核实这家企业的真实负债。不要等到收购之后才发现，这家公司还欠着很多债务呢，那你就真的成杨白劳了。
例如，你花1亿元买了一家公司的百分之百的股权，但是该公司的账面还有5000万元的借款，那么你的实际收购成本就是15亿元，因为这些负债是需要你来偿还的。
第四，筹措方法。
并购资金如果靠企业自身积累的资本，那是不现实的。那么，从哪里筹措并购资金比较好呢，是股东还是银行？
向股东筹资。如果是上市公司，可以通过定向增发股份获得的钱去并购；如果是非上市公司，那就需要原来的股东很有钱，如果原来的股东资金实力不够，就需要引进新的股东。
向银行筹资。如果是上市公司，也可以通过发行债券筹资；如果是非上市公司，只能从银行贷款了。
向股东筹资，财务风险比较小；向银行筹资，风险就比较大，一旦并购失败，企业没有偿还能力，很可能会破产。
第五，后期接管的一些问题。
并购是一个比较复杂的过程，就像两个人结婚一样，谈恋爱的时候都挺好，结婚以后就不是那么回事了。并购也是这样，两家企业组成一家，磨合的日子还在后面。
这个磨合，首先还是财务理念的磨合。所谓道不同，不相为谋。如果财务人员之间的财务理念没有达成共识，那早晚会分道扬镳。财务理念磨合好了，达成共识了，接下来就是财务管控模式的确立。
财务理念与财务管控模式的确立，是并购后财务战略层面的问题。而在具体的实施环节，要体现在并购之后企业的盈利情况上。如果并购后企业的效益有所改善，并购就是成功的；如果效益更差了，并购则是失败的。
四、战略制定的参谋
企业的战略分为两种：财务战略与非财务战略。财务战略指资金的筹划、规划和使用；非财务战略又称经营战略，涉及的内容比较多，如营销、人事、管理等。
财务总监在财务战略的出谋划策方面要考虑以下几个问题。
1控制财务风险
想要控制财务风险就要知道财务风险的源头在哪里，是什么引起的财务风险。
财务的结果其实是经营结果的一种体现，所以，财务风险的源头在经营上。如果经营的各个环节都没有问题，财务的结果一定是非常好的。所以，控制财务风险要从控制经营风险入手。
2调配好企业的资源
资源是稀缺的，为了抢夺资源，人类每天都在发动各种各样的战争。资源如此重要，财务总监如何才能调配好企业的资源呢？
如果是集团性企业，如何才能把一个大池子里的水放到许多个小池子里呢？又如何把这些池子的水连在一起，让人流、物流、现金流顺畅地动起来呢？
这需要做一个很好的规划，引导所有的“流”都围绕着企业的目标走。这个目标具体来讲就是财务目标，也就是利润目标。
