权威机构统计表明：截止1995年，《财富杂志》于1990年公布的全球500强企业只剩下了100多家，不足1990年的1/3，大多数企业已经破产倒闭或被别的企业兼并。虽然它们倒闭的原因各有不同，而且导致它们最终失败的原因也不可能只有一种原因，但它们的失败都根源于或受一个共同的原因影响——决策失误。也就是说，决策失误是导致企业失败的最重要原因。
巨人：巨人大厦毁巨人
巅峰时刻
1989年8月，经过深思熟虑，刚从深圳大学软科学管理系硕士毕业的安徽青年史玉柱，利用东拼西凑来的4000元钱以先打广告后付款的方式，在《计算机世界》上做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向了市场。
很快，广告就有了回应。在两个月内，史玉柱赚进了10万元，他把这些钱又一股脑地投入了广告。4个月后，史玉柱成为了一名年轻的百万富翁，这也为巨人集团的创业奠定了基石。
1991年8月，已是珠海巨人新技术公司总经理的史玉柱经过150个日日夜夜的努力，开发出升级产品——M-6401汉卡。很快，M-6401汉卡销售量便跃居全国同类产品之首，巨人公司获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。至当年年底，M-6401汉卡销售量达到2.8万套，销售产值1.6亿元，实现纯利3500万元，公司年发展速度达500%，稳居行业第一。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。到年底，这一数字变为了38家。也是在这一年，巨人集团连续推出了巨人钻石财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文电子收款机、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现销售额300亿元。
1994年，风头正劲的史玉柱当选中国十大改革风云人物。到1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。当时的史玉柱和他的巨人公司，可谓风光无限。
遭遇滑铁卢
时至1993年，由于IBM、苹果等国际电脑公司开始进入中国市场，电脑业的竞争日趋激烈，巨人集团的业绩受到了很大地影响。巨人的未来怎么走，史玉柱无时无刻不在考虑这个问题。当时，中国兴起了房地产和生物保健品热。为了寻找新的产业支柱，史玉柱作出决定：进军生物工程和房地产领域。自此，巨人开始迈向多元化经营之路，也逐步迈进了失败的深渊。
早在1992年，史玉柱就决定建造巨人大厦。当时集团的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初，史玉柱计划：巨人大厦最高盖38层，大部分由巨人公司自用。
1993年下半年，一位来巨人视察的领导在参观巨人大厦工地时对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不多盖几层？也许当时这位领导是无心之谈，但这句话让史玉柱改变了主意。于是，巨人大厦的设计从38层升到了54层。
不久之后，又有消息说广州想盖全国最高的楼，定为63层。于是有人建议史玉柱应该为珠海争光，将巨人大厦盖到64层，夺个全国第一。此言正中史主柱下怀，于是，巨人大厦又从53层变成了64层——一定要得第一，哪怕高一层。
几天后，不知哪位细心人提醒史玉柱，“64”这个数字好像不吉利，于是史玉柱马上打电话向香港的设计单位咨询，最终，巨人大厦定在了70层。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说虽然有一定的困难，但也不是什么不可承受之重；可是，盖70层的大厦，预算一下就增到了12亿元，工期也得延长到6年，不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，市场环境会有更多的变数。但是，当时的史玉柱或许没有过多考虑这些事情，对于这项浩大的工程，他是这样想的：三分之一靠卖楼花，三分之一靠贷款，三分之一靠自有资金。但令人不可思议的是，巨人大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，史玉柱竟然没有申请过一分钱的银行贷款，而是全凭自有资金和卖楼花的钱支撑着大厦的建设施工。
当时，史玉柱信心十足：巨人的M-6401汉卡在市场上卖得十分火爆，1993年的销量便比上年增长了300%，每年回报有3000多万元，如果保持这样的势头，盖楼的资金应该不成问题。很显然，史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。而这对于企业的发展来说，无疑非常危险。
一开始，巨人大厦工程顺风顺水。除此之外，还有“人”锦上添花：珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到了700元，最后竟降到象征性的350元。
毫不夸张地说，此时的巨人集团在公众眼中无疑正戴着迷人的光环，巨人公司又在楼花广告中浓墨重彩：国内最知名的高科技企业、几亿元的资产、38家全资子公司、计划于1995年上市、1996年目标产值50亿元、成为中国最大的计算机企业……随便哪一条都让人即羡且妒。
但是，就在所有人沉浸在巨大的成功之中时，危险悄悄的降临了。
早在巨人大厦开工之前，巨人公司就推出了诸如减肥、健脑、强肾、醒目、开胃等各种类型的保健品，在强大的广告攻势下，巨人公司形势一片大好，取得了一定的成绩。但好景不长，巨人生物产品便陷入了入不敷出的境地。
进入1996年7月份，随着全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也无可避免地急剧下滑，由于维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，巨人生物产业的发展受到了极大的影响。但是，此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元但现在仍是一个大坑（还没有出地基）的巨人大厦。经过考虑，他决定将生物工程的流动资金抽出一部分投入大厦的建设，而不是停工。
1996年9月，耗尽了巨人集团全部力量的巨人大厦地下工程完成，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。
从10月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部越来越热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。一时间，舆论纷纷，传遍了整个珠海市。那些用血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一笔的中小债主们再也坐不住了，他们一拨一拨的拥进了巨人集团。
更让史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场渐趋停滞，而巨人大厦则像一个无底洞，每天都要靠大笔的资金填下去才能继续成长，多线开战的恶果终于酿成。在迫不得已的情况下，史玉柱选择了一步下策之棋：不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，这不可避免地造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。
1997年的1月12日，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚刚驱车从外面进来。于是，一场面对面的“短兵相接”不可避免地发生了。其间，一位律师对债权人和记者口气凌厉地嚷嚷道：“如果你们不想解决问题而是来闹事，你们就闹去。作为企业行为，任何事情向社会曝光都没问题。如果你们要曝光，可以先曝光，然后再谈，我们不怕曝光。”
由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是，那些原本在地下流传的不利于巨人公司的传言（大多属实）迅速地在媒体上被一一放大曝光：
巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可被查封了；
巨人集团总部员工已3个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；
巨人集团一位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃……
这些耸人听闻的新闻真假参半，一时间，史玉柱有口难辩。就在这时，又发生了巨人因侵权而被迫在杭州向娃哈哈道歉事件，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
当然，史玉柱是不会甘心认输的。但是此时的他，已不再是当初那个“国宝”了，虽然他费尽心思，也不乏雪中送炭者，但这些对于奄奄一息的巨人公司来说，无异于杯水车薪。几个月后，内外交困的巨人集团最终破产。
引以为鉴
无可否认，史玉柱不仅是一个天才，更是一个现实生活中的巨人，虽然他曾经失败过。由巅峰跌入低谷之后，史玉柱并没有气馁，他选择了继续奋斗。1998年，史玉柱开始策划脑白金的市场推广，时至今日，脑白金之名早已家喻户晓。2001年1月，史玉柱开始以个人名义偿还巨人大厦的楼花欠款，并宣布要重建“巨人”大业。向史玉柱致敬，并祝他成功！
从1989年的起家到1997年巨人危机全面爆发，8年时间，史玉柱走过了一段极不平凡的路程。正所谓其兴也勃，其败也速，在一声叹息之后，他给我们留下了深刻的教训，值得所有人学习。
其实，作为一个企业来说，扩张有其积极的一面，因为其出发点是为了分散经营的风险。但是，在没有对各个行业进行必要的研究之前，在对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使企业面临巨大的风险。很显然，巨人的发展是想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且各项经营达到行业的平均利润。如果没有巨人大厦，或者没有楼层的一加再加，巨人公司是否会有后来的失败也未定。另外，从生物工程方面我们不难看出，尽管巨人在生物保健方面投入较大，但整个生物工程除了刚开始略有起色处，以后基本上一直都处于亏损状态，这也是史玉柱撤其资金于巨人大厦的原因之一。
近年来，随着竞争的日益激烈，为了降低企业经营风险，有越来越多的企业开始迈步多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却是令人遗憾的：多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产之路，巨人集团只不过比较典型而已。所以，作为一个企业决策者，在选择多方面经营之前，一定要考察市场与自身的各方面条件，如果条件不成熟，千万不可轻举妄动，以免成为另一个倒下的巨人。
大宇：不堪重负的章鱼
巅峰时刻
1967年，年仅31岁、原先只做过纺织品推销员的金宇中以500万韩元（按当时汇率计算相当于1万美元）的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。正所谓英雄不问出处，金宇中并没有因为自己的暂时薄弱而妄自菲薄，他从做布料贸易入手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到了总统的表彰。自此以后，金宇中和大宇开始了高速发展，其速度直可以用平步青云来形容。到20世纪70年代，通过兼并其他公司，金宇中将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代，他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。
20世纪90年代，金宇中将目光转向了海外。1993年，他最先提出了“世界经营”的口号，并为选址建厂而奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国和越南等地都留下了他的足迹。一时间，大宇集团颇有红遍全球之势。
1997年，受亚洲金融风暴影响，韩国陷入金融危机，但大宇不仅没有在危机中倒下，反而在国内的企业集团排名中由原先的第4位上升到第2位。同年，金宇中本人被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
经过30多年苦心经营，在韩国政府的政策支持、银行的信贷支持下，大宇在国内外大力购并，成为了一个现代化的庞大商业帝国：1998年底，大宇总资产高达640亿美元，营业额占韩国当年总GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量更是创下了多达600家的世界纪录，集团的海外雇员多达几十万。作为大宇的领导人，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。当时的大宇，达到了荣耀的顶峰。
遭遇滑铁卢
1999年7月下旬，正当亚洲金融危机余波未平之时，又从韩国传来了不利消息——韩国大宇集团又陷入了严重的债务危机，这立即引发了一场商业地震。受此影响，刚刚恢复元气的韩国股市又遭重创。在韩国政府的压力之下，本来不愿再对大宇贷款的韩国24家投资信托公司不得不再次伸出援手，联合向大宇提供了2.6兆韩元贷款；另外，银行与保险公司也向大宇提供了1.4兆韩元资金，这样，大宇获得了总计4兆韩元的新增贷款，用于偿还到期的商业贷款。同时，债权银行对大宇到期的短期贷款予以延长。
当然，天下没有免费的午餐，为此大宇付出了巨大的代价：大宇集团董事长金宇中以个人财产（市值约1.3兆的股票，这是金宇中除私宅以外的全部财产）及所属系列公司持有的8.8兆韩元的股票及不动产作抵押，才拿到了4兆韩元的支援资金。为了挽救陷于解体的大宇帝国，金宇中可以说是拼了老命。
对此，人们不禁要问，大宇集团一向顺风顺水，怎么也会有危机呢？要解开这一问题，首先得从大宇的经营方式说起。
一直以来，金宇中都是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，他认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。1993年，金宇中开始提出并施行“世界化经营”战略。当时，大宇在海外的企业只有15家，而到了1998年底，其海外企业已骤增至600多家，相当于每3天增加一个企业！其发展速度之快，令所有企业都望尘莫及，被媒体称为“大宇神话。”
多年来，大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条举债经营之路。大宇试图通过大规模举债，达到快速扩张，最后实现其“市场占有率至上”的目标。但是，这种经营模式是非常危险的。这是因为，举债经营能否给企业带来积极效应，关键取决于资金利用效率的高低和资金回收速度的快慢。资金得到充分利用，当总资产利润率大于利率时，举债可以提高企业的盈利水平。在这种情况下，资金投适入可以得到充分、有效地利用，能够及早产生效益并收回所投资金，到期债务本息的偿付就有了保证。反之，则很容易产生财务危机。
危机说来就来，不给任何人准备的时间。
1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，销售额和利润均不能达到预期目标。与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团都把结构调整的重点放在了改善财务结构方面，努力减轻债务负担。对此，大宇却过于自信，集团高层认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行借贷式经营。
1998年，大宇发行的公司债券高达7万亿韩元（约58.33亿美元）。1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才躲过一劫。直到此时，在严峻的债务压力下，大宇才如梦初醒。
为了挽回局势，大宇做了种种努力，但为时已晚。
1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号。7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管。8月11日，大宇在压力下屈服，被迫出售两家财务出现问题的公司。8月16日，大宇与债权人达成协议：为了给债权人归还部分资金，在1999年年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
“8月16日协议”的达成，说明大宇公司已面临崩盘的危机。可以说，大宇危机其实就是债务危机。大宇陷入危机后有著名刊物报道认为，韩国经济发展的模式，其实质是政府对经济活动的强有力干预，即政府在支柱产业部门和战略部门或采用间接诱导政策，或直接进行干预。为了推进经济发展计划，政府还推进以大企业为中心的增长政策，选定特定产业，以集中支援的方式来培育新的有前途的产业。对大企业、出口企业、制造业的培育政策，引起了金融部门的信贷过于集中，并导致财阀对银行的所有权和支配权过于集中，以至于形成了“财阀即韩国经济”的状况。大宇以债养债，靠借债发展的战略，就是在这样的政策背景下形成的。
另外，韩国政府通过向储蓄者隐性征税，剥削公众福利以支持为数有限的工业财阀的做法早已成为一个不争的事实。这些财阀是既得利益者，大宇这样的大财阀就是这样催生出来的。然而这样难免会使大宇在超速发展的同时背上了巨大的债务，在异常沉重的债务重压下，大宇对内部和外部的冲击承受力都很脆弱。可以说，大宇的破产实属必然。
1999年10月，金宇中借到中国烟台参加某房地产项目竣工仪式的机会出走欧洲，一去不回，“大宇神话”成为历史。
2000年10月11日，大宇汽车公司100多位高级管理人员集体引咎辞职，其中包括公司两位总裁。2000年10月6日，大宇公司的主要债权银行——产业银行、汉城银行和第一银行向大宇汽车公司发出了偿还3900万美元巨额贷款的最后通牒。无奈之下，大宇汽车公司于10月31日在绝望中拿出了拟就的“自救计划书”，其中包括裁员3500人一项。此后，公司又与工会进行了劳资磋商，经过两天艰难的讨价还价，双方未能就自救方案达成一致。在这种情况下，各债权银行于11月8日召开银行会议，宣布大宇汽车公司破产。至此，大宇神话彻底破灭。
引以为鉴
正如一位哲人所说：“神要让他灭亡，必先使他疯狂，”毫无疑问，大宇是疯狂的，其灭亡也是难以避免的。
正应了那句老话，成也萧何，败也萧何，借债经营成就了大宇，也最终毁了它。总结其失败的教训，主要有两点，即借款经营加过度扩张。
诚然，金宇中的发迹，其自身努力固然重要，但是韩国政府给予的支持也是极为重要的因素之一。大宇发展前期，正赶上韩国政府开发政策大行其道之时，借助银行贷款，大宇发展迅速并兼并了其他企业，因此飞速膨胀。此时的成功，使得“借款经营”的思维在金宇中脑海中形成了定式，并持续了整个大宇的发展过程。20世纪90年代以来，他虽然高喊“世界经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，海外工厂大部分都是利用当地贷款建成，根本不讲财务结构与债务比例。实际上他的经营方式就是国内借了国外借，国外借不动了再回国内借，如此循环往复，债台高筑是必然的。20世纪90年代后期，当银行对于大宇的贷款开始紧缩的时候，金宇中便走进了死胡同，并失去他转身的能力。
可以说，包括大宇在内的韩国各大企业集团，无一不是在20世纪60年代在政府的扶植下发展起来的，当然，它们对于韩国经济的腾飞也同样功不可没。然而，这也使韩国企业界滋生了所谓“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能获得政府的支持，同时也就能立于不败之地。无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张，成了韩国企业推崇的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。1997年年底，韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，最终被压得倒地不起。
另外，大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要的秘诀还有兼并。20世纪七八十年代，金宇中利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业。短短几年时间，大宇从一个名不见经传的小贸易公司很快成长为拥有众多业种、众多企业的大集团，其成长速度之快可以说是绝无仅有。尝到了兼并的甜头，金宇中对兼并更是情有独钟。在海外扩张中，他运用了同样的手法，而且速度更快。1993年他宣布“世界经营”时，大宇拥有的海外公司不过15个，而到1998年底竟然达到600余个，其中自然有不少企业来源于兼并。当1997年亚洲金融危机爆发以后，所有的大财阀都韬光养晦之时，金宇中仍视扩张为惟一真理，1998年又收购了“双龙汽车”……无限扩张使大宇的包袱越来越重，并最终压垮了这个创造神话的巨人。
大宇的失败，为所有的企业经营者敲响了警钟：只有一步一个脚印的稳步前进，才能最终走向成功的巅峰，而一味求大、盲目扩张是企业家的最忌，大宇的失败就是因为走了这样一步险棋。
八佰伴：零售航母终沉沦
巅峰时刻
1961年，和田一夫赴美考察当时在美国零售业十分流行的超级市场。考察结束回国后，和田一夫向父亲表露了建超市连锁集团的志向。实事求是的说，这只是当时的和田一夫的无心之谈，但是听完他的表露后，57岁的父亲出人意料地把八佰伴社长之职禅让给了和田一夫。于是，和田一夫成了八佰伴真正的掌舵人。
在和田一夫刚接手时，八佰伴的总资产约1000万日元。从1966年起，八佰伴开始以平均一年一个分店的速度扩大连锁，8年间开了8家分店。当时，鉴于日本市场的竞争已经趋于饱和，充满商业头脑的和田一夫确定了向海外发展的信念，把目标瞄准了海外市场。1971年，八佰伴巴西首家分店开业，不仅掀起了“殷勤微笑”的服务狂潮，并在几个月后的扩建后一举成为当地最大的百货商场。
整个20世纪80年代，和田一夫几乎把全部精力都放在了海外，除了在台湾桃园、英国伦敦、美国洛杉矶、纽约，以及东南亚的新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、文莱等地开设分店外，受台湾财经作家、号称“赚钱之神”的邱永汉启发，八佰伴开始重点进军有着“东方明珠”之称的香港。
1986年3月7日，八佰伴百货公司在日本最大的东京证券交易所上市，此时的八佰伴已经成为百货行业的成功典型，总资产高达82亿日元。
1992年，八佰伴进入全盛时期：公司拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元！这样的成绩，即使放眼世界，也令所有同行望尘莫及。
遭遇滑铁卢
创业初期的成功，使得八佰伴的决策者福田一夫开始盲目乐观，开始了非理性地、不切实际地扩张，如计划建造亚洲最大的百货商店，在中国设立1000家连锁店等。实际上，当时的八佰伴并不具备这样的实力，为了实现这一计划，八佰伴选择了大肆举债。但是，众所周知，一旦这种举债发展的方式超出其合理的限度，企业就会随时遭受灭顶之灾。
20世纪80年代中后期，是世界经济的调整阶段，在这种大环境下，世界上大多数企业都不敢轻举妄动，他们纷纷养精蓄锐并等待有利时机。而恰恰在这一时期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张，这就为它以后的失败打下了伏笔。
从1990年到1996年，短短的6年时间里，八佰伴在中国内地的零售点由0扩展至50多处。1997年，八佰伴在中国大陆的销售额几达8亿元人民币。但是，由于当时中国内地的经济发展比较缓慢，消费疲软，相对于其巨大的投资来说，这一数字远远没有达到八佰伴的预期营业额。为了达到预期目的，和田一夫再次加大了营运资金的投入。但是，这一策略不仅没有刺激八佰伴的销售额，反而导致了八佰伴集团的财政状况每况愈下。因此，八佰伴只能依靠信贷维持高速扩展，信贷利息由1993年的8500万元增至1997年的1亿元左右，占其经营利润的百分比也相应地由原先的24%跃升至了49%。换句话说，在1997年，有近50%的收益都被用来支付贷款利息。八佰伴因急速扩展业务，给自己带来了沉重的利息负担。
另外，和田一夫认为，对顾客提供各式各样的商品服务是未来经营的大势所趋，因此他决定对传统的百货零售业进行改革。随着八佰伴早期的成功，它的业务也变得越来越多元化，其经营包括饮食、食品加工、娱乐业等等。很明显，这一改革有利有弊：为了容纳其综合零售业务，八佰伴必定要选择大型的购物中心；为了能够减轻租金负担，福田一夫又决定自己购买物业。购物商场每每因为八佰伴进驻而被带旺，物业价格也随之上升。随后，凭出售全部或部分购物中心面积，八佰伴集团取得了可观的利润。如在1994年，八佰伴以每平方米近18000元的价格售出会展广场物业，为集团带来3.1亿元的巨额利润。随着地产市场渐旺而百货业持续萎缩，地产投资成了八佰伴的经营业务中不可或缺的大项。但是，在急速的扩张过程中，八佰伴背离了原来的超市路线，不仅不断改变其经营手法，而且在物业市场上进行大项投资，这无疑提高了公司经营风险——当遇上金融风暴时，这些物业会成为负资产，集团将被迫拖欠贷款以维持经营。不幸的是，市场经营的持续不景气，使得他们拖欠的款项也越来越多，最终只有踏上结业清盘的不归之路。
八佰伴原日本公司总经理和田光正也曾明确表示，公司破产的原因是先行投资过多：“当时我们认为投资计划是绝对没有错误的，但是从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力的估计过于乐观了。”
在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴的很多店铺在店址选择上缺乏科学性，完全脱离当地环境，盲目进行发展。
对于零售业来说，百货店选址要遵循客观规律。适合开大型商超的地区，最少也得有30万～40万以上的人口；有发展前景的新市镇顶多可以开间二至三万平方米的中小型商场，而对于那些没有什么发展前景的老市镇，则根本不具备开大型百货商店的条件。20世纪90年代以来，香港不断上涨的高租金、高地价、高工资，已经在客观上限制了在收入较低的新市镇经营大面积的商场的可能性。可是，八佰伴却没有作出充分的评估。例如，香港马鞍山新市镇人口较老镇少，又缺少流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型的商店，但八佰伴却在这个仅有十几万人口的新市镇开了一间16万平方米的超级大商场，其结果可想而知——从开业到关门，该商场一直处于亏损状态。
八佰伴经营策略的失误，更加速了它的清盘。像其他日资百货公司一样，香港八佰伴追求商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策略在前期非常成功，当时中国刚刚开始改革开放，香港得益于内地经济高速增长，市民收入显著增加，八佰伴百货初期的货品80%来自日本，20%就地采购，经营颇为成功。但进入20世纪90年代后，香港楼价急速上升，租金也暴涨，百货业的经营环境也就大大的发生了变化。因为商场面积越大，所要支付的租金也就越大，雇请的员工也就越多。同时，百货业经营有其自身的规律，不像其他行业，投资以后很快可以得到回报。一般来说，百货业从开店到开始盈利至少需要六年左右的时间，而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益。可是，八佰伴的经营者却忽视了这些市场规律，只是一味地盲目扩充店铺数量，开完一间又一间，在泥潭中越陷越深。
1997年9月18日，几乎是在没有任何先兆的情况下，负债总额高达1613亿日元的八佰伴公司突然宣布破产，该案也成为了日本战后流通业中最大的一宗破产案。随后，在1997年11月20日，日资上市公司“八佰伴香港”全资附属公司——八佰伴（香港）百货有限公司以无力偿还债项为由，在香港提出清盘申请。次日，八佰伴旗下的10家港澳公司全部结束营业。至此，八佰伴这一世界零售业航母彻底沉沦。
引以为鉴
客观地讲，导致八佰伴失败的原因很多。但是，其失败最主要的原因不外乎盲目扩张及缺乏理性投资的意识两方面的原因，而这两点都源于企业决策制定的失误。
毋庸置疑，正是由于缺乏理性的投资使得八佰伴背上了沉重的债务包袱，可见正确的投资对于企业的生存和发展起着重要的保障作用，这主要有以下几方面的体现：其一，投资是维持企业简单再生产和保证企业扩大再生产的必要手段；其二，投资是调整和优化企业的生产能力结构以及发展新产品的有力措施；其三，投资是推动企业技术进步的重要途径。
前车之鉴，后事之师，企业决策人在进行投资战略决策时，首先应综合考虑下列因素：
●市场需求趋势
企业进行投资，需要捕捉市场机会，即考虑当前和长远的需求前景。如果某些产品不仅当前需求量大，而且长远需求亦可观；或者虽然当前需求量小，但未来的需求将不断扩大，在这种情况下，企业可以扩大生产规模，以适应市场对某种产品在数量上的巨大需求。
●国家发展战略和产业政策要求
早在20世纪80年代后期，党和国家就提出了实行经济增长方式的转变，由粗放型增长方式向集约化增长方式转变，即实行注重效益、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此，企业的投资战略要服从宏观经济发展战略的要求，服从国家优化产业结构的政策要求。而对于那些跨国公司来说，熟悉投资国家的相关政策更是丝毫马虎不得。
●企业外部的资源环境和竞争态势
企业正常的生产经营活动离不开资源的保障，企业所需的各种原材料、辅助材料、燃料、动力等能够充分供应，那么企业的生产就能获得比较稳定地增长；但如果企业外部资源供应紧张，企业的能源消耗又比较高，物资供应不足，争夺资源将成为主要矛盾，企业就必须考虑选择节能降耗或资源开发的投资战略。同时，企业还必须分析竞争环境，研究竞争态势，了解同类产品生产厂家竞争的焦点所在，是产量成本的降低还是人才的竞争，并采取相应的措施。
●企业自身的积累和投资能力
企业的任何生产经营活动都需要资金的支持，都需要考虑选择适宜的投资战略，才能求得发展。但选择何种投资战略，必须考虑企业的资金积累，即投资能力；或者考虑企业的筹资能力，即在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资战略时，企业必须坚持量力而行的原则：如果积累雄厚，筹资也比较容易，若市场对某种产品需求量大，可考虑选择外延型投资战略；反之，企业自我积累不多，筹资又很困难，则可以选择花钱少见效快的技术改造投资战略。
透过现象看本质，我们可以得出以下宝贵经验：企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件，一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。所以，每个企业的决策者在进行企业扩张决策时，一定要对自身的实力、外部环境、管理能力有一个清醒的认识，以免一招不慎，轻则优势尽失，重则满盘皆输。
亚细亚：选择了冒进，变成了孤儿
巅峰时刻
1989年，王遂舟在郑州开办了亚细亚商场。在他的精心管理下，亚细亚商场仅用7个月时间就实现了销售额9000万元，1990年进一步达到1.86亿元，实现利税1315万元，从而一跃名列全国大型商场第35位，成了名副其实的商界黑马。此后3年，亚细亚的营业额每年均以30%的速度递增。
在当时的中国，零售业依然与短缺经济时代没什么两样：商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，商品杂乱无章。与此相比，此时的亚细亚就像一个来自异国他乡的美女，让人耳目一新：他们第一个在商场中设立了迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立了琴台，第一个创立了自己的仪仗队，第一个在中央电视台大规模做广告……一时间，亚细亚的大名飞速传播到全国各地。无疑，接下来的亚细亚战果辉煌。
1992年，因亚细亚的业绩骄人，其创始人王遂舟不仅当选“全国十大杰出青年”，还当选了“第八届全国人大代表”。次年，河南省委、省政府将亚细亚树立成为本省商业战线的改革标兵，对亚细亚及王遂舟个人通令嘉奖，荣誉铺天盖地而来。
1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。同时，它的触角伸向了全国各地的大中型城市，平均每4个月就有一家亚细亚大型连锁店开业。
1994年5月10日，南阳亚细亚商厦开张，注册资金1500万元，郑州亚细亚股份有限公司占有40%的股权。接着淮阳、漯河、开封等地的亚细亚商厦相继开业。与此同时，省外的联锁商厦也在北京、上海、福州、广州、成都等各大城市纷纷登场亮相。
当然，亚细亚的崛起引起了各地媒体的关注，被称为“亚细亚现象”，相关的报道也连篇累牍，此起彼伏。此时的亚细亚，可谓风光无限好。
遭遇滑铁卢
当所有的人都沉浸在成功的喜悦之中时，危机已悄悄地走进了亚细亚。
一时的成功，推动着本就“理想远大”的王遂舟走上了快速扩张路。1991年，他不顾众人的反对，到海南开了一家大酒店，但这家酒店惨淡经营10个月就倒闭了。如果这时的王遂舟能够从中吸取教训，那么亚细亚的历史可能就会改写。但是，这件事情反而激发了他的“斗志”。从1993年下半年起，王遂舟开始了他的盲目扩张，于是就有了红遍中国的亚细亚现象。但是，在商场越开越多的同时，企业效益却没有相应的提高——省内的南阳、淮阳、漯河、开封的亚细亚商场，开业一家亏损一家；广州、上海、北京、成都等地的联锁商场更是刚一开业就滑到经营警戒线以下。
与此同时，又有几个房地产老板加盟亚细亚，在关键时刻推了王遂舟一把，也最终将他推向了失败的深渊。
1993年9月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，改组成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。在改组过程中，两家老股东将所持股份向四家新股东作了部分转让。这些新股东也就是上文提到的几位房地产商。他们的加入，对亚细亚走向多元扩张之路，起到了推波助澜的作用。
由于当时国家正在执行“宏观调控”政策，这导致红极一时的房地产热迅速降温，在房地产生意上大赚了一笔的老板们被亚细亚现象所迷惑，也想在零售业这个大蛋糕上切走一块。经过朋友牵线搭桥，他们与王遂舟商定：房地产老板们分头提供物业，由王遂舟领衔组建专门的管理公司“海南业细亚商联总公司”来负责运营。房地产老板们认为，虽然目前经济处在低谷，但将来必定会有高潮。趁着眼下同行们纷纷收缩之际，自己趁势出击，以较低的代价占领全国市场，到经济高潮到来时就可以抢尽先机。
新股东们的加入以及他们提供的优厚条件，让本来就蠢蠢欲动的王遂舟坚定了自已的“超常规发展信念”。客观地说，没有这些老板们提供的物业，“亚细亚”也不可能会一下子在全国铺开那么大的摊子。但令他们没有想到的是，全国各地的老板们也纷纷把目光转向了大型零售商场！1993年～1995年，全国大型零售业以每年30%的增长速度递增，超过社会零售总额的增长速度10多个百分点。但是，由于总量缺乏调控，结构严重失衡，大部分都是高档大商场——这就出现了僧多粥少的现象，同时这也意味着整个行业的大萧条就要来到。本想趁着大家还没有清醒之时抢占地盘的亚细亚，却迎来了一大群气势汹汹的竞争对手。无疑，等待他们的将是两败俱伤。
在管理方面，亚细来也受到了员工的激烈抵制。例如，亚细亚的“半军事化管理”方法，在广州实施时引起当地员工的不满，并引发了员工闹事；在上海，员工们纷纷手持《劳动法》，向管理者据理力争；在北京，从河南招募过去的几百名“子弟兵”竟然也集体罢工，他们高唱《团结就是力量》，要求减少工时，补发拖欠工资。一时间，热闹非凡！
此外，由于亚细亚在企业管理中有意无意地将企业文化本土化——一律套用“所谓的亚细亚管理模式”，无可避免地导致了一些外地的联锁商场水土不服。但是，由于刚一开始取得了不小的成功，志得意满的王遂舟不仅没有意识到自己对企业文化认识的狭隘，相反却更加依赖、信任他的那些皇亲国戚。对于企业经营来说，这无疑是雪上加霜。
同时，“亚细亚”财务管理混乱、重广告轻商品、浪费巨大等弊端也暴露无遗。在各地的“亚细亚连锁店”开业之时，无一不是锣鼓喧天，大造声势，王遂舟也越来越满足于听到一片“狼来了”的惊呼。但是，正如狼并不是最强大的动物一样，上海、广州、北京等地的大型商场也无一不是狠角色。隆重的开业序幕刚刚落下，各地的亚细亚连锁店便一蹶不振，别说赢利，就连维持生存也是举步维艰。
越来越多的商场开业，无疑需要大量的资金，这最终导致了快速发展的亚细亚债务缠身。而且，由于零售业市场的僧多粥少，亚细亚的经营业绩出现了不可避免的下滑。无奈之下，一家一家的联锁商场选择了停业。
1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家亚细亚联锁店厦由于资金困难被迫转卖他人，由于事发突然，还引起了供货商及内部员工的骚动。至此，当初曾在全国各地红极一时的亚细亚联锁店，到如今只剩下了一家——昆明亚细亚联锁商场——仍在苦苦支撑。另外，在亚细亚的发源地河南省内的“亚细亚”连锁店，也只剩下郑州、南阳、漯河三家商场，而且其主要经营方式也已改为“出租摊位”，靠每月收取一点微薄的租金艰难度日。几年前一日千里发展起来的“亚细亚连锁经营”，如今又以同样的速度全面溃退，历史竟是如此的巧合！
2000年，已成为孤儿的亚细亚“大本营”——郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，准备东山再起。但是，所有的人都知道，亚细亚的前途十分渺茫。
引以为鉴
就像一辆没有刹车的汔车，亚细亚最终飞出了护栏，倒在了路边。一位专家说：“亚细亚的失败看似偶然，但它只不过是再一次重复了许多中国企业已经发生过的悲剧。它的失败，也再一次用事实教育了中国企业：一个不能把握和认识行业发展趋势，不能搞好内部控制与管理的的企业，最终都将走向失败。
很明显，亚细亚的最终不治就源自于其快速扩张后引起的后遗症，究其病因有三：
●扩张一味求快，过于盲目
我国企业偏爱规模，这除了受计划经济的“传统”影响外，也受规模经济的影响。虽然企业为了发展搞规模经济原本无可厚非，但是如果企业被胜利冲昏了头脑，就极有可能导致资金、管理等方面的危机。很显然，亚细亚就是一个不顾资金、人才、市场、管理等多方面因素制约，仅凭一股激情便急速扩张的典型。亚细亚创立初期的成功，使得王遂舟有恃无恐，于是他提出了在河南省18个地市建立连锁商业组织的计划，并且快马加鞭地付诸实施，随后又向全国各地四面出击，结果由于摊子太大，战线太长，财务负担过重，资金周转困难，加上市场大环境的影响，最终陷入了四面楚歌的绝境。
●发展中选人不慎
亚细亚集团在短时间内的大举扩张，使得它的人才奇缺，这就给一些滥竽充数者乘虚而入制造了机会。例如1995年底广州、上海等地的亚细亚连锁商厦开业之前，由于相应人员奇缺，情急之下的亚细亚领导者竟然走了一步令人瞠目结舌的臭棋：从西安招进了数百名青年，经过短期培训后，由领导对着花名册，凭五官、口才委以重任！最终，荒唐的决定导致了严重的后果。
●扩张过程中缺乏品牌保护意识
企业在发展过程中，除了要防止风险的出现外，还应积极的推动和维护自己的社会声誉和品牌。品牌虽然是一种名称、名词、标记、符号或设计，但一个好的品牌却是企业在激烈市场竞争中取胜的最犀利的武器。
可口可乐公司的总裁曾说过，即使把可口可乐公司的一切都夺走，但只要给他可口可乐的品牌，他就可以用很短的时间再创可口可乐的辉煌。可见，对于企业来说，品牌是多么的重要。由于品牌的重要性，许多拥有优秀品牌的企业都十分注重自身品牌的保护。如麦当劳公司为保护其品牌，对其特许连锁经营店有着极其严格的要求，不仅不轻易授权，而且不符合条件者一经发现坚决取缔。这也是麦当劳之所以长盛不衰的重要法则之一。很明显，亚细亚在此方面差得不是一点半点。亚细亚的失败也再次验证了一个道理，即伴随着企业的发展，保护品牌将是每个企业面临的首要问题。
综上所述，要想使企业在前进的道路上走快、走稳，企业决策者必须在企业内部机制、识人用人、外部环境、品牌保护等多方面付出相应的努力，而那些不遵循市场规律、一味求大、求强、求全的企业，必将被急速扩张的泡沫所迷惑，最终死于非命。
柯维特：壮志未酬扩张路
巅峰时刻
刚刚毕业时，吉恩·法考夫在父亲的皮包店里帮忙。在他和父亲的努力下，皮包店可谓芝麻开花——节节高。但是，由于两人的经营思想不能达成一致——他父亲一直是按供货商所建议的价格出售商品，并保证每笔生意获取较高的利润，而吉恩·法考夫则认为单位利润少些最终会因销售量的扩大而获得最大的利润，即主张通过薄利多销来提高利润收入。因此，他决定走自已的路子，在朋友的帮助下，他在纽约曼哈顿开办了一家名为E.J.柯维特的皮箱店，开始了自己的创业生涯。
法考夫主要卖皮箱，但是为了方便顾客他也销售一些日用品和家用电器，价格很便宜，几乎接近成本。他说：“如果有人来买批发价1000美元的音箱，那我就以1010美元的价格让他买回家。”
事实证明，法考夫是对的，薄利多销的经营策略给他带来了极好的业绩。几个月后，人们经常可以看到在柯维特门前，来购买商品的人们排起了长队等候，甚至排到了马路上。很快，法考夫便在西切斯特开设了一家分号。
法考夫为人真诚，在创业初期，他吸引了一帮与自己同样年轻的人负责公司的经营管理，公司充满了朝气。在一个强有力的团队的支持下，柯维特飞速成长，在10年之内，销售额达到了7.5亿美元，这一辉煌业绩也使它成为了美国零售业历史上发展最快的公司。
遭遇滑铁卢
在20世纪50年代至60年代，为了更大程度地占领美国市场，柯维特领导了一场遍及全美的廉价销售革命。由于它所出售的商品比其余商店的价格低很多（最高达40%），因此它深受美国消费者喜爱。同样，这也使得柯维特公司受益匪浅——不仅获得了大规模发展，其股票价格也日益高涨。
在经营过程中，法考夫发现：在闹市区开一个规模较大的商店相对于零散地开一些小商店效益非常明显。而且，在闹市区开两家以上的商店，可以统一做广告，统一控制库存和安排维修服务等事务，还可以统一地大张旗鼓地搞促销活动。原本可以做一件事的资金，现在可以做好两件事甚至多件事，何乐而不为呢？于是，在这种经营理念的支持下，柯维特折扣店便在一些大城市的闹市区隆重登场。到1966年为止，柯维特公司仅在纽约就开设了10家大型商店，其余如费城、巴尔的摩、芝加哥、底特律和圣路易斯等城市也各有几家不等。
然而到了1966年，麻烦来了。经过飞速的扩张，柯维特的摊子越来越过庞大；更麻烦的是，它已经不能控制自己的发展。仅仅在1962年到1966年的4年时间里，柯维特折扣店的数量和销售量就都翻了两番。但是与此同时，法考夫变得有些分身乏术，力不从心。刚开始，法考夫还能时不时地去旗下各商店视察指导，但是随着分店的增加，这对于法考夫来说越来越难以办到，因为有干不完的工作、解决不完的问题等着他去做。除此之外，由于公司的各种人才并没有随着新店的增加而增加，仅有的采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。同时，这样的发展又需要有许多有经验的职员和中层经理人员作为基石，但是公司既没有很多时间来培养经理人员和职员，也没有时间仔细挑选合适的管理者以加强公司的管理，这就为其以后的衰落埋下了伏笔。
同时，由于在开设新店时没有考虑到公司管理人员方面的缺乏，使得扩张后的公司对下属商店的控制能力大大减弱——在纽约周围地带开张的新商店，与公司总部还能保持密切的联系，但当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯的时候，由于距离遥远，公司只能通过电话指导其经营。很显然，这有些不切实际。
另外，由于没有优秀的管理人员为柯维特公司新开设的商店巩固阵地，柯维特新开的一些商店陷入了惨淡经营的困境。例如，早在柯维特进入芝加哥之前，当地就已经有了为数众多的商店，对于贸然闯入的柯维物，他们作出了强有力的回击，通过大幅度降价和大量的促销活动，挫败了柯维特牢固占领当地市场的企图。
在公司创立一开始，柯维特和多数折扣商一样，从所谓的硬商品开始进行折扣销售，这些硬商品包括：冰箱、洗衣机、电视机和立体声设备、日常用品、照相器材等。后来，提高公共形象的渴望使柯维特进入了服装和其他软商品市场，这些商品的利润率要高一些。然而由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存商品带来的风险较大，同经营大宗的商品相比，这些经营领域对公司管理方面提出的要求更高。最终，由于柯维特对于软商品和时装库存问题的无知，加之其不善于促销，造成了很大程度上的库存积压。
真是祸不单行，食品销售上的麻烦也紧跟而来。1961年，法考夫开始开办超级市场，在随后的几年时间里，总共开办了22家。但法考夫对超市经营不大熟悉，管理超市的零售商也没有经验。公司虽然采取了一些明智的做法，如使超市附属于折扣商店，因为消费者到超级市场一般总是购买几天甚至一星期的食品回去贮存，法考夫以为这样就会有更多的顾客经常光顾这些折扣商店。但遗憾的是，折扣销售的基本特点就是销售额大，与食品销售风马牛不相及。而且，超级市场必须保持一定的存货量，以方便顾客选购，这在一定程度上占用了大量的资金。而且，在越来越激烈的市场竞争中，柯维特超级市场的生存举步维艰。到了1964年，柯维特的超市经营蒙受了1200万美元的损失。无奈之下，法考夫不得不向业内同行求援——他选中了希尔超级市场，这是一家有42个铺面的连锁商店，最终法考夫说服了希尔并与其合并。同时，法考夫还把芝加哥和底特律的食品店租给了当地人去经营。但是，不幸的是，合并并没有解决食品经营存在的问题，在强大对手的冲击下，希尔的利润直线下降，到1968年，希尔一柯维特超级市场食品部不得不走上了被变卖的绝路。
1966年，柯维特公司爆发了全面危机——尽管在上半年其净销售额要比上一年同期超出10%，但是，其销售利润却从上年的1663万美元下降到1388万美元。接着，公司赤字从1965年的112万美元上升到1966年的445万美元。而且，公司存货周转率相比上一财政年度下跌了将近40%，每平方英尺的销售额也下降了30%。与此同时，柯维特公司的股票从1965年5月的最高值50.5美元下降到了1966年初的13美元。
1966年3月25日，柯维特与斯巴达斯实业公司合并。这一事件出乎很多人的意料，因为相对于销售额几达10亿元的柯维特来说，斯巴达斯明显实力不足。业内同行都在想，可能这次柯维特要大刀阔斧地进行一番改革了。但是，新公司成立后，法考夫这个当家人并没有积极寻找问题，仍是疏于管理。其结果可想而知。
面对迟迟不能恢复元气的公司，法考夫又试图通过经营高价商品来提高商品档次，增加利润，但是此举却令柯维特失去了许多前来寻找便宜货的老顾客。利润没有什么提高，还丢失了一大批顾客，柯维特可谓赔了夫人又折兵。
1981年，由于一笔到期贷款无法归还，苦苦支撑的柯维特不得不松开了仅有的一根救命稻草——将仅有的12家分店拍卖。至此，柯维特彻底沉没。
引以为鉴
又是一出悲剧，一家拥有55家店铺的商业巨人瞬间便沉没在商海之中。通过分析，我们不难发现，柯维特公司失败的主要原因就在于其扩张过快而内部管理明显落后。
将企业做大做强是每个企业家的梦想，但是许多企业都无一例外地在扩张中走向了灭亡，柯维特公司的急速发展及最后的失败就是这一现象的典型代表。无疑，柯维特的失败有其必然性——在急速扩张之前，公司竟没有制定相应的发展规划！直到20世纪60年代，在公司已经出现危机时，柯维特公司才出台了其生存所必须的发展规划——它要求经营中的各环节负责人制定出明确的策略、目标和计划。但是很明显，此举为时已晚。
对于任何公司和组织来说，急速发展都会带来一些不可避免的问题以及较大的压力，如后备人才缺乏，用人不当等。柯维特公司是一家高度集权化的公司，其经营决策都由总部直接决定。在最初商店较少时，这种集权制的管理模式还可以勉强支撑，但在其分店大量增加后，公司依然采取这种不无弊病的管理方式，而没有给下一级经理更多的权力——作为一个大商店的负责人，他们需要做的仅仅是照指令办事！但是事实证明，一个不经常深入工作第一线的企业决策人，其制定出的决策往往有其片面性和不适用性，而且这在很大程度上也扼杀了企业高层与基层管理人员的思想交流，并最终毁了整个公司。
总而言之，如果没有一定的实力和必要的风险保障机制，急速扩张很有可能毁掉一个十分有前途的企业。所以，一个企业家在作出最终的战略决策之前，一定要深思熟虑，在自己企业的现有基础上作出最为合理的发展规划或改革，从而取得更长足的发展并最大限度地规避风险。
雅马哈：不自量力终失败
巅峰时刻
自20世纪50年代以来，日本的摩托车行业竞争可谓日趋激烈、群雄并起：首先问鼎行业冠军的是东菱公司；后来，本田公司千方百计扩大市场占有率，并不断进行投资，终于在1964年一跃成为日本摩托车行业的领头羊；进入20世纪70年代，日本的摩托车市场开始出现了“四国鼎立”的局面，按市场占有率的高低，其排名依次为本田、雅马哈、铃木、川崎。
经过10多年的大量生产，至20世纪60年代末至70年代初，世界摩托车市场需求增长明显减弱。为此，本田决定开辟新战场——进军汽车领域。然而，当时的汽车业也不景气，为了在汽车市场中站住脚，本田将公司中最好的设备和技术力量投入到了汽车业，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量。至1975年，本田的汽车收入已超过摩托车的收入。
就在本田将大部分精力致力于汽车生产时，原本位居日本摩托车行业第二的雅马哈公司意识到：这是一个有利于公司发展的绝佳机会。于是，雅马哈不惜一切代价，积极拓展摩托车市场。在雅马哈猛烈的攻势下，本田公司节节败退：1970年，本田与雅马哈的销售额为3:1；到了1979年时，其比例下降到1.4:1；而到了1981年，本田在日本市场的占有率下降到了38%，而雅马哈则由原来的10%提升至37%。距离第一只剩一步之遥，久居本田之下的雅马哈在交战中取得了辉煌战果。
遭遇滑铁卢
初战告捷，和许多成功者一样，雅马哈没有保持应有的冷静，他们被胜利冲昏了头脑。他们认为自己羽翼已丰，不甘再仰本田鼻息。于是，他们向本田发起了最后的攻势。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子对媒体宣称：公司很快将建造一座年产量达100万辆摩托车的新工厂，工厂建成后，雅马哈品牌的摩托车年产量将达到400万辆，超过本田20万辆，那时候，雅马哈将取代本田的位置。雅马哈公司董事长小池也曾在一次会议上表示：“我们将在产量上超过本田。身为一家专业的摩托车生厂商，我们不能永远屈居第二。”
但是，气势汹汹的雅马哈忽略了一个足以致命的事实：本田是一家几十年来一直称雄于世界摩托车市场的大企业，并且拥有坚强的后盾——在汽车领域的优势。
面对挑战，本田选择了反击。1982年1月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田公司高层时，他们迅速作出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予致命打击，夺回原有市场。
终于，一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
恶战开始，本田不仅采取了大幅度的降价策略，还大幅增加了促销费用和销售点。在竞争最激烈时，几乎所有本田公司的产品零售价降价幅度都超过了三分之一，以致于一辆本田摩托车的价格竟比1辆变速自行车还便宜！本田公司这么做，并非是盲目竞争，相反有其一定的道理：除摩托车生产外，本田还有汽车生产，而且当时汽车市场行情较好，销售稳步上升，正所谓“东方不亮西方亮”。更重要的一点是，雅马哈不具备这一点。为了打击雅马哈，本田将所有汽车领域的赢利全部贴到了摩托车的价格战中，以期在最短时间内打败雅马哈、扩大市场份额。
很明显，雅马哈公司面临的情况非常严峻：与本田相比，雅马哈公司只是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存和发展完全依赖摩托车。由于投资新厂，企业的成本投入较大，如果采取与本田公司相同的降价策略，雅马哈将无法运转；但如果不降价或降价幅度较小，等待它的也只有失败。本田的价格战，使雅马哈进退两难，处于明显劣势。
无奈之下，雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量削减到150万辆，此后又降为138万辆。公司的裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%，原来制定的发展计划也不得不全部取消。
但是，这治标不治本。取得初步胜利的本田毫不手软，乘胜追击，继续并持续对雅马哈施加压力。除了打价格战外，本田又使出了自己的另一绝招：加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借技术优势和资金优势，推出了81种新车型，对32种旧车型进行了淘汰。这样一来，本田就在消费者心目中树立了日新月异的印象。于是，不停地推出用新技术和新设计生产出来的产品吸引了年轻一代消费者的眼球。同时，由于本田的产品永远富有新鲜感，经销商推销起来也顺风顺水。
策略得法，使得本田摩托车的销量直线上升。相比之下，雅马哈公司则相形见绌了。为了超过本田，雅马哈在投建新厂上面下了很大赌注，内部营运资金入不敷出，只好大量贷款；而新厂尚未建成，无法产生效益，又使雅马哈的财务日益吃紧。因此，公司几乎无力开发新产品。相对于本田推出的81种新车型，雅马哈只推出了34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益老化，产品积压严重，无可奈何之下，雅马哈只好通过打折销售等方式来减少库存。
这样一来，与对手相比，雅马哈在各个方面都很被动。在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出的产品形象老化，渐受顾客冷落，造成了产品的大量积压。双方较量一年半，雅马哈公司的市场占有率从原来的37%下降到了23%，产量也迅速下降，营业额与上年相比锐减了一半还多。1983年初，雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半，相当于其整整一年的销售量。处理库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，最后不得不研究如何化库存为废铁的计划。最终，雅马哈及其子公司的财政陷入空前困境，1981年负债和自有资金的比例是3:10，但到1983年则恶化为7:10。而此时的本田，由于其在汽车领域的成功，财务体制变得非常健全。
在这种情况下，雅马哈举步维艰，举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。许多银行看到雅马哈回天乏术，也纷纷停止了贷款。
既缺乏资金，又无力研发新产品，还有大量的库存，雅马哈可谓四面楚歌。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的1年时间里，雅马哈出售了价值160亿日元的土地、建筑物和设备。1983年6月，走投无路的雅马哈公司终于向本田亮出了白旗，恶战以雅马哈公司的惨败告终。雅马哈不仅没有实现霸主梦想，反而丢掉了第二把交椅。从此，雅马哈公司元气大伤，再也无力称雄一方。
引以为鉴
本来，雅马哈在本田致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时乘胜追击，将销售额从1970年的10%提高到了1979年的37%，这不失为一个成功的策略。然而，在胜利面前，雅马哈忘乎所以，不自量力地盲目出击，他们搬起了最大的石头，却砸了自己的脚。
孙子兵法有云：“知已知彼，百战不贻。”雅马哈的惨败，就在于它没有正确估计自己与竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑，没有意识到“瘦死的本田比（雅）马（哈）大”。
众所周知，商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜，本田的胜利，雅马哈的失败就是最好的证明。所以，作为一个实力稍逊的企业，在实力不够时，只能等待机会，积蓄力量；而不自量力，虚张声势与强者较量，只能是自伤元气，难逃一死。
奥斯伯乐：来去一阵风
巅峰时刻
亚当·奥斯伯乐生于泰国，其父亲是一个英国教授。由于父亲的原因，他很小就被送到美国一所教会学校接受教育。1961年，22岁的奥斯伯乐拿到了美国特拉华大学的化学工程博士学位，并且顺利地进入了著名的谢尔发展公司工作。
进入20世纪70年代，计算机行业开始在美国崭露头角。与此同时，不甘寂寞的奥斯伯乐也辞掉了优厚的工作，开办了自己的计算机咨询公司。到了20世纪70年代中期，个人计算机行业逐渐兴旺，而此时的奥斯伯乐经过多年的磨练，已经成为了一名出色的计算机专家。除了在著名的《时代杂志》上发表过诸多的论文外，他还写了一本叫做《微机介绍》的专业书籍，并取得了销售30万册的佳绩。一时间，奥斯伯乐之名在计算机业内无人不知。
1981年，奥斯伯乐成立了奥斯伯乐计算机公司。凭着敏锐的直觉，他把公司产品定位在了个人计算机上。他宣称将制造、销售一种价格低于市场价格很多的个人计算机。
奥斯伯乐是个实干家。很快，他的第一批产品在当年的7月份上市了。这种产品是一种高级的便携式计算机，销售价格定为1795美元，比其他生产商推出的同类产品低数百美元。同样的质量（甚至质量更好）加上超低的价格，奥斯伯乐公司的产品毫无疑问地赢得了市场。
另外，奥斯伯乐认为，要想最大程度地提高市场占有率，势必要依赖众多的经销商。1982年，他与最大的计算机零售商——计算机世界公司签订了合同，此举将经销公司计算机的商店数目扩大了2倍还多。
价格优势加上稳健的销售渠道，使得奥斯伯乐的产品很快成为了抢手货，到1981年底，即公司成立仅1年，其销售额便超过了1000万美元。到1982年底，其销售额更是超过了1亿美元！可以说，当时的奥斯伯乐无人能及。
遭遇滑铁卢
应该说，奥斯伯乐不仅在计算机方面是个天才，在企业经营方面他同样是个天之骄子。到1983年时，大约有超过800家的零售商店里摆上了奥斯伯乐的便携式计算机，其中包括计算机世界销售网、施乐的商店、西尔斯的商业中心以及其他的计算机经营店等。此外，公司还增加了150个办公室自动设备销售商，以开拓中型或大型客户。
虽然奥斯伯乐不是便携式计算机最早的生产商，但他却是第一个大量生产并销售便携式计算机的生产商。在胜利的基础上，奥斯伯乐并没有丝毫的停歇，开始向着更大的目标全速前进——有朝一日，从办公室到数字统计部门都使用自己的产品。
但是，随着公司的不断壮大（1983年已将近1000名正式员工），各种事务让奥斯伯乐显得有些应接不暇。很快，诸如用人不当、埋没人才之类的管理方面的问题逐渐暴露出来。对此，奥斯伯乐还是比较理智的，他不止一次地说，他是一个出色的创业家，但却不是一个精明的管理家，在这方面他差得太多。而且，他深深地意识到，要想保证公司的领先地位，公司需要更专业的管理人员（这也是许多投资者的意思）。于是，他开始物色合适的人选。
1983年1月，在奥斯伯乐的盛情邀请下，原统一食品公司的董事长罗伯特·约尼克出任了奥斯伯乐公司的董事长兼总经理，奥斯伯乐则退出日常管理，出任公司主席。
应该说，奥斯伯乐公司跟上了时代的潮流，其理念是正确的。
罗伯特上任后，迅速烧起了自己的新官上任之火。首先，他改变了奥斯伯乐公司原有集权式的管理形式：任命原来负责市场的副董事长普萨里斯改任负责决策计划的副董事长，而她原先的职务则由从苹果公司挖来的市场经理约瑟夫·罗伯克接任；将原销售经理弗本德·布朗提升为负责销售的副董事长；将原公司顾问大卫·劳本茨正式聘为市场服务部的经理，专门负责与销售商的联系。这样的安排可以说是人尽其才，奥斯伯乐对此也深表佩服。
其次，罗伯特对奥斯伯乐公司的销售策略作了相应改进。在保持住原有销售渠道的同时，经过努力，奥斯伯乐公司的业务渠道有了一定程度的拓宽，如国家新闻出版署。
再次，面对竞争日益激烈的便携式计算机市场，在奥斯伯乐的支持下，罗伯特主持设计并推出了价格更低的“经理一号”、“经理二号”，使得奥斯伯乐公司的被关注度大大提高。
除此之外，为了强力打造公司品牌，1982年，奥斯伯乐公司共花费了350万美元的广告费。此外，公司还将原先只有8人的销售部门扩大到了上百人，销售力量明显增强。
一时间，奥斯伯乐成了硅谷发展最快的公司，甚至一度超过了当时还如日中天的苹果公司。许多投资公司也开始对奥斯伯乐青睐有加，并要求入股投资。
但是，无限风光的奥斯伯乐其实早已身染重疾，只是尚不自知而已。
1983年4月26日，亚当·奥斯伯乐在参加一个讨论会时听到了一个令他始料未及的消息：公司出现了亏损——3月底，公司不但没有达到预期的利润值，反而亏损了60多万美元。这主要是由于新增设备以及大量广告投资的结果。另外，2月份的销售额虽然有1亿多美元，但实际上公司却亏损了150万美元，预计全年将亏损400万美元，这主要是由于过多的库存积压、不利的软件合同以及大量的债务引起的。
对于沉浸在快乐之中的奥斯伯乐来说，这无异于当头一棒。这个坏消息来得确实不是时候，因为5月29日将是公司股票上市的日期，亚当·奥斯伯乐担心公司亏损的消息会对股票销售产生消极影响。
但是，这还只是开始。紧接着，又有一份报告显示公司形势很有可能恶化——本季度财政损失预计将达到500万美元，全年将亏损1200万美元。
无奈之下，公司不得不取消了股票的上市计划。
随着奥斯伯乐公司的利润减少，加是其上市融资的希望落空，其资金无可避免地出现了紧张。正所谓“屋漏偏逢连夜雨”，很多投资者看到奥斯伯乐公司前途渺茫，也纷纷离他而去。面对危机，奥斯伯乐不得不抓紧了手中的最后一要稻草——游说少数几个投资者对公司进行投资。费尽九牛二虎之力，在6月份公司终于筹集到了1000多万美元的资金，但是却再也无法找到足够的资金用来进行公司认为非常有竞争力的产品——“经理二号”的生产。
为了节省资金，公司只好不断解雇员工。很明显，这样做撑不了多久。
9月16日，又一份表单送到了奥斯伯乐的面前——公司拖欠担保或无担保债权人4500万美元，而公司资产只有4000万美元——资不抵债，无奈之下，奥斯伯乐公司只能按《联邦破产法》第11章的规定进行登记。
破产登记后，公司的员工有80%都被解雇。
为了企业能够东山再起，奥斯伯乐可谓使尽浑身解数。令人遗憾的是，尽管他四处奔走，而此时的投资者却无一例外的躲开了他。
也许是天无绝人之路，令人惊奇的事情发生了：到1984年底，由于偿还了大部分欠款，而且公司原来的两种机型还可以销售，奥斯伯乐公司又从破产的边缘走了回来。虽然如此，由于公司前一时期的亏损，已使投资者们损失了3000多万美元，没有人再愿意为奥斯伯乐公司投资。而且以前的工厂以及近千名员工都已不复存在了，奥斯伯乐难以再现昔日辉煌。
引以为鉴
短短几年时间，奥斯伯乐公司既经历了辉煌，也经历了惨败。在为其大起大落的可悲命运叹息之余，其失败的教训值得我们深深地思考。
无疑，亚当·奥斯伯乐是一位创业者，一位实干家，他具有创业者应具备的所有精神，如敢于冒险、富有激情、执著等。正是这些，才有了他初期的成功。如果用一个字来形容奥斯伯乐公司的发展，那就是“快”——凭借对市场需求的了解，奥斯伯乐快速进入了便携机的生产并迅速占领了市场，成为了备受消费者青睐的抢手货。那么，奥斯伯乐的失败究竟因何而起呢？肯定地说，奥斯伯乐的失败就在于其经营观念的错误，这主要有以下两点：
●不当的销售策略
如前所述，在奥斯伯乐创立伊始，奥斯伯乐便制定出了“低价格、高促销”的销售策略，也迅速捧红了“奥斯伯乐一号”，使其在很短时间内成为了抢手货。至此之后，他便十分重视对销售的投入。很明显，他把这种策略用过了头。
同样，为了突出产品形象，公司斥巨资对产品进行大力宣传，也在一定程度上导致了公司财政出现困境。当然，在“奥斯伯乐一号”初上市时期，进行大量的宣传，并迅速建立产品的销售网络，这种销售策略是值得肯定的。甚至我们可以说，如果没有公司前期大量的广告投入，“奥斯伯乐一号”也不可能在公司成立仅一年时间内就创下销售额达1亿美元的佳绩。但是，奥斯伯乐又把这一招用过了头，除了增加了公司财务负担外，他们没有得到任何的好处。另外，“奥斯伯乐一号”的低价格一直是产品的最大卖点，而保持低价的惟一做法就是批量生产。因此，在稳定的市场需求之下，大量的产品无法变现，再加上公司这样强势的销售投入，势必会降低这种优势而增加财务负担。
●产品发展的“短视”
首先，为了降低成本，奥斯伯乐公司牺牲了在硬件、软件方面的作为。也就是说，他们只把眼光放在了便携机上，而忽略了比获得眼前产品利益更重要的事情，如计算机外围设备、产品服务、软件开发等。
在软件方面，奥斯伯乐公司一直以来都直接将软件开发这一重要任务交由软件公司专门处理，虽然降低了成本，但公司却失去了很多。如果奥斯伯乐能自己开发软件（他们无疑有这个能力），这将是一项不低的收入来源，但是他们却将其拱手让人。可以说，奥斯伯乐公司捡了芝麻却丢了西瓜。
正所谓一着失误，满盘皆输，由于思想观念上的僵化，奥斯伯乐在瞬息万变的市场大潮中没能跟上形势的发展，溺水而亡。可见，与时俱进的思想观念对于企业来说是多么的重要。所以，作为一个企业决策人，即使已经取得了一定成绩，但也应该时刻留意市场的本质变化并迅速作出适当的反应。也只有这样，企业才能一帆风顺，才有可能取得更大的成功。
可口可乐：新配方可口不可乐
巅峰时刻
1886年，在美国亚特兰大市的一家药店里，一位名叫潘伯顿的药剂师无意中配错了药，他好奇地品尝了一下这种咖啡色的液体，味道竟是如此的神奇！于是，他把这种糖浆带到了雅各药房，在那里将糖浆加水后，以五美分一杯的价格出售。无独有偶，由于该药房的伙计忙乱中把糖浆兑上了苏打水，并且加了几块冰，结果客人喝过后赞不绝口。于是，一种全新的饮料诞生了，有个经常光顾的名叫弗兰克·罗宾逊的会计师，他给这种全新的饮料起了一个响亮的名字——“可口可乐”，并设计了这个现今举世闻名的世界著名商标。很快，可口可乐成为了亚特兰大的时尚饮料，生意越来越好。
1888年，潘伯顿把可口可乐的秘方卖给了一个叫阿萨·堪德拉的商人。1891年，堪德拉成立了可口可乐公司，并且在几年之内将可口可乐推销到了美国各地。
但是，真正使可口可乐成为世界最畅销饮料的人，是管理可日可乐公司60多年的罗伯特·伍德夫。1923年，伍德夫被委任为可口可乐公司总裁，他采用了严格的质量管理标准，以保证不论在什么地方生产的可口可乐都能保持其优良品质。为了打开产品的知名度，他还在世界各地广泛开展广告促销活动。
两次世界大战中，伍德夫宣传：“无沦美兵所到何处，可口可乐公司将会在当地以每杯5美分的价格为他们供应可口可乐。”令人难过的是，不少可口可乐公司的员工，为实现这个承诺，在战地不幸丧失性命。但同时，可口可乐也因此赢得了人们的广泛赞誉。
遭遇滑铁卢
自从1886年可口可乐问世以来，直到20世纪70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者。就在可口可乐如日中天之时，饮料市场冲出了一匹黑马——百事可乐。他们同样高举“可乐”大旗，并宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，在以后的交锋中，他们越战越强，甚至与可口可乐分庭抗礼。
世界上第一瓶“百事可乐”同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。但是，由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，此时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场。因此，在人们心目中，一提起“可乐”，就非“可口可乐”莫属。所以，尽管百事可乐与可口可乐相比并不逊色，但事实却证明，可口可乐在美国消费者心目中无法替代。
可以说，在饮料行业中，可口可乐和百事可乐，一个是市场领导者和领航者，一个是市场追随者和挑战者。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发起了强有力的进攻：首先，它提出了“百事新一代”的口号，由于这一口号抓住了年轻人求新求异的心理，从而极大的提高了百事可乐的形象，赢得了一大批的顾客。面对成就，百事可乐并没有停步不前，进一步加大了宣传力度。1983年底，他们聘请当时的世界明星迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。百事可乐的心思没有白费，这位红极一时的大明星为百事可乐立下了大功。当时的调查表明，可口可乐的市场占有率仅比百事可乐高2.9%，而在杂货市场上，可口可乐却落后百事可乐10个百分点。
百事可乐大受欢迎，可口可乐的老大地位摇摇欲倒。
对此，可口可乐当然不会善罢甘休，他们力图重铸辉煌。
1981年，罗伯托·郭思达就任可口可乐公司的首席执行官，他上任开始便宣称：可口可乐公司必须全面进入变革时代，突破口便是数十年来神圣不可侵犯、但如今已不适应时代的饮料配方。
1982年，可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。首先，他们动用了2000名调查员，在全美十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？……调查结果显示，只有10%～12%的受访者对新可口可乐表示不安，有一半人认为以后会适应新可口可乐。
受此鼓舞，可口可乐技术部门在1984年拿出了全新口感的样品。新饮料采用了含糖量更高的谷物糖浆，更甜、气泡更少，柔和且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。于是，公司高层作出了乐观的预期：新配方的可口可乐至少可以将可口可乐的市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
但是，更换百年配方毕竟意义重大，为了万无一失，可口可乐又进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试。在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性优势战胜了旧可乐。这使可口可乐公司下定了推出新配方可口可乐的决心，也使可口可乐公司在此后遭受了从未有过的失败。
1985年4月23日，可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达豪情万丈地宣布：“最好的饮料——可口可乐，将要变得更好！”公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔说：“即使是最好的，也可以做得更好。”与此同时，新可乐取代传统可乐上市。当时，有1000多位记者出席了新闻发布会。24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至超过了16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率。一时间，全美轰动。几天之内，有70%以上的美国人在新可乐问世的几天内品尝了它，在全世界，没有任何一种新产品问世时能有如此庞大的尝试人群，新可口可乐堪称第一。
前途似乎一片光明，然而，对于可口可乐公司而言，这不过是一场噩梦的开始。
事实是，仅在新可口可乐上市后的4个小时内，可口可乐公司就接到了多达650个抗议更改可口可乐配方的电话，并很快发展到每天上千个。到5月中旬，批评电话达到了每天5000个；6月份，不仅抗议电话的数字上升到了8000多个，数万封抗议信也随之而来。为此，可口可乐公司不得不开辟了数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来回复这些抱怨与批评。
事情并没有结束，人们的震惊与愤怒无法收拾。人们纷纷表示，作为美国的象征、美国人的老朋友，可口可乐如今被抛弃了。很快，西雅图的57岁的马斯林建立了美国老可口可乐饮用者协会，会员们身着印有抗议文字的T恤，公然将新可口可乐倒在大街上，以示自己的不满；在休斯敦棒球场，人们面对大屏幕上新可口可乐的广告嘘声四起；在更多的地方，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致其价格一涨再涨；名不见经传的音乐人皮卡德不失时机的推出了一首名为《老可口可乐最好喝》的单曲，一夜暴富……
对此，百事可乐幸灾乐祸，他们甚至宣布4月23日为公司假日，并称既然新可口可乐的口味更像百事可乐了，那么可口可乐的老顾客不如直接改喝百事可乐算了。
可口可乐大惑不解。市场调查部门紧急出动，新的市场调查结果显示，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢新可口可乐，可到了6月份，一半以上的人则开始说他们不喜欢了。到7月，只有15%的人说喜欢新可口可乐。
到1985年6月底，新可口可乐的销量仍不见起色，在传媒的煽风点火下，民众的愤怒情绪继续蔓延。终于，焦头烂额的可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，定名为Coca-CalaClassic（经典可口可乐），同时继续生产新可口可乐。
虽然经过不断努力，可口可乐于1985年重新夺得世界销量第一的宝座，但这次乱改配方的营销噩梦，无疑成了可口可乐公司永远的痛。
引以为鉴
“产品创新，基业常青”是企业界流行的一句格言，意即在企业的发展过程中，当产品的生命周期到了成熟期时企业就应该开发新品。但是，企业进行产品创新也有一个不可忽视的前提——企业决策人必须具备对产品生命周期准确的判断力，即如果原有产品仍有价值，就应当尽可能地保留原有产品。很明显，可口可乐公司高层作出了错误的判断，迈出了失败的第一步。
忽视了产品的品牌价值也是可口可乐公司失败的主要原因之一。经过百年的发展，可口可乐已经成为碳酸饮料的代名词，正如它的广告：“只有可口可乐，才是真正的可乐”。而可口可乐公司改变配方之举，无疑是对可口可乐这一品牌的毁灭性打击。另外，可口可乐公司还忽视了人们对可口可乐的品牌感情。作为一个品牌，其核心特征是印在消费者心中的记忆符号，是该品牌通过长时间推广才被消费者接受的独特生理感受，这种记忆符号与生理感受具有排他性，所以品牌的核心特征如果有改变，消费者将拒绝接受，这就造成了品牌价值流失。可口可乐在推出新品时还终止了老产品的销售，相当于用新产品完全代替老产品，这不仅是产品的更换，更是产品品牌核心特征的改变，也是新可口可乐失败的根本原因。
以可口可乐公司为鉴，我们可以总结出以下宝贵经验：企业产品的改进不能仅凭经营者主观而定，而是必须根据消费者的需求而定；而忽视了顾客的需求，即使新产品再好，也无异于自毁长城。
潇洒：跟着感觉走
巅峰时刻
在20世纪60年代时，温格拉斯还只是一名服装推销员，在美国各地东奔西走。但是，从小就立下宏图大志的他很不甘心，他无时无刻不在梦想有朝一日成为一名大企业家。为此，他几年如一日地努力着。终于，在1968年，温格拉斯在亚特兰大市开办了第一家“潇洒走一回”商店，店址选在了当时盛行的嬉皮士们的聚居区。为了迎合嬉皮士们，“潇洒走一回”商店主要销售迷你裙、带染色领带的T恤衫、军士夹克衫、灯笼裤等奇装异服。第一年，温格拉斯挣了50万美元。
在服装销售方面，温格拉斯无疑是一个天才——他是一个善于捕捉时装潮流的人。他说：“我有一种挑选服装的独特眼力，原因就在于我是个单身汉，我能客观地了解人们（嬉皮士）都穿些什么。我的经营理念就是，跟着（我的）感觉走！”
除了“感觉”精准之外，温格拉斯还有一位黄金搭挡——哈罗德·古德史密斯，在上学的时候，他们两个就是死党。一位熟悉他们的客户说：“波吉（温格拉斯）是个粗人，哈罗德是个商人。”在当时，他们两个强强联手，取得了巨大的成功。
1982年，温格拉斯和古德史密斯决定退出公司的日常经营，去享受生活。不过，两人仍留在董事会中，插手公司的事务。1983年，“潇洒”公司在美国上市。当时，它的年营业额已高达7600万美元。到1985年，潇洒公司的股票价格就猛涨了两倍。1990年，潇洒公司被《福布斯》杂志评为了当时全美25家最佳公司之一，“潇洒”公司可谓潇洒至极。
遭遇滑铁卢
但是，天有不测风云。1991年2月，美国一架私人班机坠毁，所有人不幸遇难，这中间有温格拉斯最好的伙伴古德史密斯。对于温格拉斯来说，这无疑是最沉重的打击。因为无论在生活还是事业上，他与古德史密斯堪称珠联璧合。不久，“潇洒”公司出现了销售业绩下滑的局面。与此同时，时装业的变化也明显加快。
在过去，“潇洒”公司的目标市场主要以15～25岁的青少年为主，但是进入20世纪最后10年，一种反时髦的情绪开始在美国青少年中蔓延，“潇洒”公司过去所经营的那些抢手货变得越来越无人问津，相反，一些眼快的零售商开始从破旧的法兰绒短夹克之类服装中赚了不少。
所谓穷则变，变则通。按说，市场变了，“潇洒”公司也应该根据市场的变化及时调整经营战略。但是，可惜的是，他们并没有予以足够重视，天真地相信自己的感觉，非常狂傲。这使他失去了与顾客的联系，而这是一个足以致命的错误。
应该说，过去的温格拉斯的感觉一向很准。所以一直以来，“潇洒”公司在瞄准一个时装新浪潮之后，便发疯般地经销相关商品。这一招成就了“潇洒”公司。到了1992年，“潇洒”公司已经成为了一个拥有800家商店的全国性公司，俨然服装界的老大。但是，它也面临着新的挑战——不同地域的客户口味截然相反。对这一挑战，没有了古德史密斯的“潇洒”公司明显准备不足。
为了取得更大的成功，“潇洒”公司继续凭感觉下大注。一位业内专家精辟地指出：“潇洒”公司是幸运的，它只是简单地赌每个人都会喜欢它选的商品，而它的竞争对手们，则是通过成熟的市场研究排列出正确的商品组合。我相信，如果他们不改变的话，他们终将失败。一位顾客也嘲笑“潇洒”公司说：“这种服装在纽约畅销，但到了亚特兰大市，每个人都会嘲笑他们没有眼光。”
不久，一次灾难性的收购使“潇洒”公司滑向了深渊。
在“潇洒”公司的历史上，它曾经收购并成功地“消化”了不少服装连锁店。1993年，Melville公司提出，要把其属下的450家“棋王”服装连锁店卖给“潇洒”公司。在这之前，“潇洒”公司已经两次拒绝了收购它们，原因就在于当时古德史密斯强烈地反对。而现在，斯人已逝，Melville公司又来了，而且要了非常低的价码——4000万美元。诱惑太大了，不由得“潇洒”公司不动心。出于种种乐观的考虑，最终“潇洒”公司将其收入囊中。“潇洒”公司把所有的鸡蛋放在了同一个篮子里，为以后的失败“奠定”了基础。后来温格拉斯回忆说：“这是个极大、极大、极大的错误，我真想踢我自己的屁股。”
惩罚说来就来。到1993年秋，“潇洒”公司出现了历史上的第一次数额巨大的亏损——亏损额高达4600万美元！
对此，“潇洒”公司董事会采取了种种措施，试图挽回颓势。首先，他们研究决定让温格拉斯回到实权岗位。起初，他犹豫不决——毕竟他已多年不进公司。但是最终，他选择了复出。“潇洒”公司是他的孩子，并且他的价值4000万美元的股份也危在旦夕，他不能不管。
其次，公司决定，将积压的商品进行甩卖。随着公司的不断坐大，公司的各大仓库里已经堆满了不对路的时装，占用了大量的资金。
但是，一切已嫌太晚。由于财务吃紧，“潇洒”公司在银行贷款偿还时违约，再加上糟糕的销售业绩，公司出现了空前危机。1994年新年后不久，“潇洒”公司申请了破产保护。
虽然如此，复出的温格拉斯依然犹如创业时一样乐观，他想重温旧梦。为此，他开始找银行家们——他想让银行家们提供资金支持，帮助公司度过难关。然而，银行家们在“潇洒”公司已经看不到希望，他们笑着拒绝了他。
无奈之下，他只能凭着他的感觉挑选那些能打动他的商品。他相信，当时他就是这样开始的，现在，也一定可以东山再起。但是，由于他已长期不插手公司事务，他已找不到感觉。由于长时期与市场隔绝，他已不具备掌管一个达到相当规模和复杂程度的公司的能力。他说：“我一直认为自己是个很棒的商人，但我真是不幸，我遇上了这么严重的危机。”
应该说，“潇洒”公司还是有机会的。但是，面对失败，他们茫然无措，无法适应变化了的环境，无法果断地做出关闭经营不善的商店等自救措施。在这一时期，公司的很多钱都流进了律师、金融顾问及其他破产专业人员的腰包里。
真是祸不单行，公司首席执行官迈克·苏立万在关键时刻提出了辞职。他无奈地说：“我帮助创建了公司，真不忍心看着它毁掉，但是我救不了它。”这简直就是雪上加霜，迈克走后，几乎所有的人都对公司失去了信心。对此，温格拉斯痛苦不已。
也许有人能救公司，温格拉斯想到了这一点。在接下来的18个月里，“潇洒”公司先后出现了四任首席执行官。但是，走马灯似的换人，不仅不能救公司于水火，反而加速了公司的衰败。
1996年2月，“潇洒”公司彻底破产。几天之内，公司在全国的商店都关门了。公司的所有东西——服装、计算机、车辆都被拍卖。
引以为鉴
如果古德史密斯再生，第三次否决了收购“棋王”，也许“潇洒”公司的最终结果不会这么惨。可惜，已经没有如果，只有惨痛的结果。“潇洒公司几乎走下了企业经营的所有错棋：与顾客逐渐疏远、一次毁灭性的收购、与世隔绝的公司文化、高级管理层一连串的人事变动——它不失败才怪。”在潇洒公司倒闭后，美国一家媒体如此评论道。
纵观全文，我们不难发现，虽然导致“潇洒”公司失败的原因很多，但是使其走上下坡路并最终导致其破产的原因则只有一个，即收购“棋王”使得潇洒公司背上了沉重的负担。
其实，在市场竞争日益激烈的今天，由于扩张而导致失败甚至破产的企业也远不止“潇洒”公司一家，韩国大宇、中国红高粱都是潇洒公司的同病相怜者。在此，我们有必要对国内企业在扩张中遇到的问题作一提醒。专家认为，任何企业在扩张过程中必须高度警惕可能存在的风险，应对可能发生的风险加强防范，有效规避，从而达到扩张的预期目的。通常情况下，企业扩张通常会有以下几种潜在风险：
●盲目求全求大，忽视供求规律
在国内，很多民营企业地味地盲目跟风模仿，看到某产品比较赚钱，就一哄而上，不进行充分地市场分析，盲目增投资、上项目，但结果却往往是等到其产品上市之时，市场早已今非昔比，造成产品积压，从而影响企业的生存与发展。
●调研不够充分，信息不对称
《孙子兵法》有云：知己知彼，方能百战不殆，这一理论同样适用于企业经营战略。不管企业是在国内并购还是进行跨国并购，都无可避免地深受信息不对称的困扰。特别是跨国并购，很多企业往往由于前期调研不够充分，知己却不知彼，所以在交易中常常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞等一系列财务风险。另外，由于对并购企业所在国家或地区的法律环境缺乏了解，对收购一些战略性或高科技企业可能引发的政治干预估计不足，也是很多企业走上下坡路的根本原因。
●财务安排，隐患重重
俗话说的好，巧妇也难为无米之炊，即使扩张战略再好，前景再广阔，但是如果缺乏必要的资金，一切也只是纸上谈兵。毋庸置疑，企业扩张会同时对资金规模和资金结构产生新的需求，而企业自有资金常常不能完全满足扩张需要，高负债扩张、短贷长投现象便不可避免地发生，而一旦资金链断裂，企业无疑会陷入严重的经营危机。
●破釜沉舟，有进无退
很多民营企业之所以失败，根本原因就在于很多决策人缺乏应有的理智，他们遇事往往“赌一把”。而且一旦决策，他们便全然不顾外界的环境变化，即便遇到再大的风险和阻碍，也“志在必得”，甚至宁为玉碎，不为瓦全。但是，现实却是在企业扩张过程中，一些突发性因素在所难免。无疑，一味求成，势必导致扩张活动的风险增大，从而影响企业的正常运营。
所以，专家认为，为了发展企业走扩张之路无可厚非，但在看到光明的前途之时，也要知道通往成功的道路是曲折的，即企业扩张不仅需要胆略，更需要理性。作为现代企业的决策人，在制定企业扩张策略时，切不可贪多求快，盲目扩张。只有进行有效地统筹规划，警惕扩张中的各种风险，才能确保扩张达到预期效果，反之只会让人得不偿失，一失足成千古恨。
沃德：保守主义的牺牲品
巅峰时刻
1872年，美国青年阿伦·蒙哥马利·沃德开始了自己的第一份工作——沿街串巷的向居民们推销商品（主要是日用品）。几年下来，他发现由于缺乏信息，城市居民经常付出与所购商品不相称的高价。由此，他突发奇想——如果把所有商品的目录印在一页纸上并广为散发，顾客就可以根据这张广告单以较低的价格来邮购商品。按照这一创意，蒙哥马利·沃德开办了以他的名字命名的商品邮购公司，并由此开创了美国邮购商品营销的先河。到1874年，沃德商店经营的商品价目表已经变成了有8页纸的小册子。到1884年时，沃德商店的商品价目表已厚达240页，有1万多种商品供顾客选择。相应地，沃德商店也为广大消费者熟知和喜爱。
1926年，沃德在印第安纳州的普利茅斯创办了第一家零售百货店。在随后的日子里，沃德的连锁店到处开张。在当时看来，沃德商店前程似锦。
另外，在美国零售商业史上，沃德还是第一个推出“满意保证”的公司，即如果消费者对所购商品不满意，公司将无条件地进行退换。“满意保证”的营销理念不仅对沃德公司的扩张起了积极的推动作用，也对美国零售商业发展产生了深远影响。
遭遇滑铁卢
第二次世界大战期间，沃德公司的发展遭受了严重的挫折。究其原因，沃德公司的董事长休厄尔·艾弗里难辞其咎。在当时，他固执地认为在二次大战结束后美国甚至全世界都会发生经济大萧条，其依据就是第一次世界大战结束后发生过的经济大萧条。艾弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他说：“战后经济状况的恶化将会使我们从前熟知的一切感到陌生。所以，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种思想的支持下，艾弗里为沃德公司制定了“零增长”政策，即停止公司发展甚至在一定时期缩小公司规模。
如果真如艾弗里所预测的那样，在战后几年内发生了严重的经济萧条，那他就会成为美国最精明的商人——在竞争对手们由于扩张而受困时，沃德公司的现金和流动资金却会大量增加，从而促使公司扩大规模，在市场中占得优势地位。这正是艾弗里所期待的。
于是，沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，等待着“更有利时机的到来”。
然而，时光一年一年地流逝而去，守在“大树”旁的沃德公司却始终没有等到那只自已送上门来的“兔子”。按说，既然时机不来，就应该及早地调整策略，但是艾弗里是个“执着”的人，他颇有耐心地等待着。
与此同时，二次大战结束后，美国另一零售业巨头西尔斯公司作出了与沃德公司相反的判断，他们将大约3亿美元的资金押在了战后经济会出现大规模发展的信念上。后来的结果是，在战争结束后的前两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到将近20亿美元。
由于艾弗里采取了观望的态度，沃德公司失去了一次绝好的发展机会，既没有能够进入兴旺的大城市，也没有打近购物中心。1945年到1952年间，沃德公司不仅没有新开一家商店，反而还关闭了27家，商店总数由原先的632家减少到605家。1952年到1955年，37家边远地区的商店也被关闭。与此同时，希尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。沃德公司没有丝毫发展，把市场拱手让给了希尔斯、彭尼等竞争者。
这样一来，沃德公司的市场占有率大大下降。沃德的4个邮售分理处的业务，1945年的市场份额为41.7%，希尔斯占50%；到1951年时，沃德的市场份额下滑到28.3%，希尔斯则上升为66.1%。此外，本来通过合理扩大业务便可以获得的利润也被希尔斯不费吹灰之力拿走，使希尔斯得到了更长足的发展。在各个方面，希尔斯都跑到了沃德前面。
随着战后情况的变化，沃德公司坚守不渝的战略决策受到了越来越多的质疑。战后并未像艾弗里所预想的那样出现经济大萧条，沃德公司上上下下追悔不已。
除了“零增长”政策之外，沃德公司其他方面的一些失误也对公司产生了不小的影响。与最大的竞争对手西尔斯对比，可以更容易看清沃德失败的原因。创新是沃德早期成功的根本，而缺乏创新后来成了沃德走向衰落的致命缺陷。业内人士指出，沃德从来就没有意识到周围世界是在变化的，不仅消费者在变，竞争形势也在变；西尔斯则善于把握市场趋势和顾客趣味的变化，并及时调整发展方向和策略。换句话说，沃德其实早在战后初期就已经为自己种下了失败的苦果。
对于市场前景和经济发展趋势的错误判断，也使沃德错过了许多绝好的发展机会。当时，城市人口开始向郊区迁移，敏感的西尔斯马上意识到城郊经济即将崛起，并将战略重点向郊区转移，很短时间内，他们就占领了这一不断兴起的市场。而沃德却因为预期经济将要衰退，所以在1939年到1959年的20年间，他们没有一家新的商店开张。
关于沃德公司的失败，还有一个不可忽视的重要原因，那就是沃德公司留不住人，因此失去了不少重要的管理人员。作为公司总裁，艾弗里就像中国封建社会中的家长，容不得半点不同意见。在他管理公司期间，有超过100名管理人员离开了沃德公司，这些人后来都成了沃德公司强有力的竞争对手。
为保持庞大的现金储备，沃德公司还过度地削减了开支：商店的支出被削减到最低程度、将改善店容的经费省下来、废除传统的商品目录……艾弗里甚至还要求不要专为展示服装留出展品，以节省成本。这多么可笑！
1944年，沃德公司由于过分克扣雇员薪金，引起了公司大量工会会员的反抗。为了平息众怒，公司不得不与员工们开始谈判。第一次谈判过程中，工会的会员向公司声明了他们的抗议，公司高层也承诺将给予会员们圆满的答复。但是在第二次谈判中，艾弗里竟然宣称工会并不代表绝大多数雇员，公司将不再承认工会。结果，工会向美国国家战时劳工局请愿，要求给予说明，并威胁说要废除劳工局的不罢工条款。一场劳资风波越闹越大。由于艾弗里不同意政府干预沃德公司的劳资冲突。最后，工会举行了罢工，并且愈演愈烈。
几天后，美国联邦政府命令军队接管沃德公司。虽然艾弗里很不情愿，但还是被两名军人请出了他的办公室……
后来，经过调整市场战略，沃德公司终于迎来了转机，重获新生。但是，如果没有二战时的零增长策略，也许现在的沃德公司远不止此吧！
引以为鉴
抛开沃德公司其他问题不说，我们可以发现，市场战略的失误导致了沃德公司后来的失败，而后来的市场战略调整又拯救了沃德公司。真是成也萧何，败也萧何！由此可见，市场战略对于企业来说至关重要，甚至直接决定着企业的生死存亡。
所谓市场战略，就是指企业投入一定的资金、设备或其他资源，使其产品进入并占领目标市场，从而为企业带来近期或者长期利益的计划或策略。可以肯定地说，任何一个企业，其市场战略的制定，对企业未来的影响都有着决定性的意义。那么，一个企业在制定自己的市场战略时，应该从哪些方面入手呢？专家认为，任何企业在选择市场战略时，都要遵循以下基本规律：
●市场战略要有利于贯彻企业的总体经营战略
众所周知，市场战略是一种职能战略，是为企业总体战略的实施而服务的。而且通常情况下，市场战略还是总体战略的重点之一，对企业的总体战略顺利实现有决定性的意义。所以，在制定市场战略时，企业决策人要注重所制定的市场战略与企业总体战略相适应。例如，当企业选择了规模扩大化的总体战略时，那么相应地也要选择成长型的市场战略或市场开发型战略；当企业选择了多样化经营的总体战略时，那么相应地需要选择市场创新型战略或市场多元化战略……总之，市场战略必须同企业选择的总体战略相适应、相匹配，必须服从于总体战略的要求。
●市场战略要有利于实现企业的经营目标
对于任何一个企业来说，市场战略的选择都要有利于实现其经营目标。一般情况下，企业的经营目标不外乎提高产品的市场占有率并最终实现赢利。提高市场占有率体现了企业产品的竞争力，而赢利则体现了企业产品的获利能力。虽然这两个目标有时会发生冲突，即提高产品市场率，有时必须要采取降价策略，而降价就会影响单位产品的利润，从而导致企业赢利降低。但是两者殊途同归，其最终目标是一致的，即提高产品的市场占有率，并最终提高企业的利润率。可见，此两者的关系是既相互制约又相辅相承——没有市场，就无须谈什么销售收入，更谈不上利润；市场占有率低，总的销售收入上不去，总的利润也不会有所提高。所以，企业决策人在选择市场战略时要做到同时兼顾，而保证市场占有率相对来说更为关键。
除了满足上述基本规律之外，企业在进行市场战略决策时还要充分考虑以下因素：
●国家的长远规划
企业所选择的市场战略，必须符合国家长远发展规划的要求。只有这样，企业才能得到国家政策的鼓励和支持，才能最大程度地实现企业的整体战略。
●市场的远景需求
对不同的目标市场实施市场战略，必须考虑该目标市场的远景需求量。对于近期和远期需求都很大的市场，企业可选择成长型市场战略，以保证企业能够稳定、持久地发展。而当企业在多种产业中选择目标市场时，则要注意研究该产业或该行业的寿命周期，即该产业或行业是处于萌芽期、成长期，还是处于成熟期或衰退期，对于不同的寿命周期，应该采取不同的市场战略。
●市场竞争态势
除了认真研究市场竞争状态和发展趋势之外，选择什么样的市场战略，企业还应充分研究竞争对手的市场战略。在竞争激烈的市场环境中，如果本企业竞争实力超过各竞争对手，可选择维持型市场战略；如果企业实力不如主要对手或不如所有对手，企业则应该选择退出型市场战略。作为一个明智的企业家，选择市场开发型战略，即开发那些对手无暇顾及而市场潜力又很大的领域无疑是明智而又适合的战略。
以上种种，充分地说明了企业发展战略对于企业来说是多么的重要——既可使一个企业死于非命，也可以使其起死回生。所以，作为一个企业决策者来说，当你拿起企业战略这颗棋子之时，千万不能慌忙落子，因为它在极大程度上决定着企业的成功或失败。
铱星：美丽的流星
巅峰时刻
1930年，美国的高尔文制造公司生产出了世界上第一台实用的汽车收音机，制造者保罗·高尔文为该产品起名为摩托罗拉，意即含有收音机的汽车。同年，由于该收音机的大卖，高尔文公司改名摩托罗拉公司。
1940年，摩托罗拉公司为美国陆军通信兵开发出了第一部手持双向对讲机，这种对讲机后来成为了第二次世界大战的一种象征。当时的摩托罗拉，已经成为了一个拥有千余名员工的大型企业。也是在这一年，摩托罗拉公司公开发行股票。
1948年，摩托罗拉开始进入电视机生产领域，它推出的VT71型电视机是第一台售价低于200美元的电视机。一年之内，这种电视机售出了12万台，使得摩托罗拉公司一跃成为美国电视制造业巨子。
1950年，摩托罗拉公司开发出了一种能把无线电信息传递给指定的某个人的新式无线通信产品，也就是后来风行世界的寻呼机。
在整个20世纪60年代，摩托罗拉不断地扩大在国外的业务，在许多国家和地区，如澳大利亚、法国、西德、香港、以色列、马来西亚、墨西哥、波多黎各、韩国、台湾以及英国建立了工厂。
1970年，摩托罗拉推出了它的第一个MC6800型微处理器。
1980年，经过多年的开发，摩托罗拉公司的第一个蜂窝无线电话系统投入商业运行。当时，摩托罗拉寻呼机在日本的用户总数已达20万。
1987年，摩托罗拉公司进入中国，首先在北京设立办事处，并于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，其主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品行销世界各地。
现在，在中国大陆摩托罗拉有3家独资企业，1家控股公司，16个研发中心，5家合资企业和22家分公司，员工9000多人。截止目前，摩托罗拉公司在中国投资总额约为35亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
遭遇滑铁卢
到20世纪90年代初，摩托罗拉公司已是全球赫赫有名的通讯业巨头。在当时，对于普通人来说，移动电话还属于奢侈品，而且还存在着诸如通话质量差、通话范围小等一系列问题。
波蒂格是摩托罗拉公司的一位工程师。1990夏天，她想带妻子到加勒比海度假，但身为商人的妻子却不愿和他一同前往，原因就是加勒比海地区手机信号不好，她怕因此耽误了她的生意。感触之余，波蒂格突发奇想：如果世界上有一种能供任何人在任何地方、任何时间与任何人进行通信的工具，不就能解决这一问题了嘛！这么好的产品，也一定能横扫天下！
带着兴奋，波蒂格把这一想法报告了摩托罗拉公司管理层。对此，当时的公司董事长加尔文非常感兴趣，他决心把这一计划付诸实施。1991年，摩托罗拉公司正式决定：斥巨资建立由77颗低轨道卫星组成的全球移动通信网络，命名为“铱星系统”。同时，由摩托罗拉公司投资的铱星公司正式成立并上市。
摩托罗拉公司乐观的认为，由于建成后的铱星系统技术先进，即使价格稍高，也会有很多人愿意为“一个号码通全球”打开自己的钱包。
对于铱星系统，几乎所有的媒体都给予了积极的评价。从理论上讲，铱星占尽了市场的先机，开创了全球个人通信的新时代，它的建成可使人们在地球上任何“能见到天空的地方”进行“无缝隙”的通信联络。但是，铱星计划也存在着一些问题，其中最突出的是研制周期较长和研制费用偏高。
按照最初的计划，铱星系统在1995年可投入运营，但由于其技术太过复杂、投资太大，所以直到1998年11月1日，铱星系统才投入运营。为了吸引消费者，摩托罗拉公司投入了高达1亿美元的广告费用，大力宣传这个真正能覆盖全球每个角落的通讯网络系统的诞生。
随着铱星系统知名度的不断加大，铱星公司的股票也水涨船高，从发行时的每股20美元飙升至70美元。同年，铱星系统被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。铱星公司被推上了通信行业的最高峰。
但是，随着科学技术的发展，此时的普通移动电话技术早已今非昔比，移动电话也已经成为了大众化商品。这就意味着，铱星公司的市场面临着严峻地考验。
虽然所有消费者一致承认铱星手机比普通手机应用范围更广，可在全球任何地方使用，是通信技术的一次重大革命，但铱星系统本身及其服务存在的诸多不足，使得大多数人对铱星产品可望而不可即。首先，铱星手机价格和通话费过于昂贵：每部铱星手机售价3000美元，话费每分钟7美元；其次，铱星手机重达400克，与不到100克的普通GSM手机相比明显过于笨重；再次，铱星手机使用时较为麻烦，不仅要随身携带笨重的附件，客户还要掌握很多复杂的专用知识。
除此之外，铱星系统本身还有一大堆问题：铱星手机在系统运营初期通话质量较差，掉线率很高，特别是它不能在室内和车内使用，而普通手机却不存在这些问题；铱星系统的数据传输速率仅为2.4千比特／秒，除通话外，只能传送简短的电子邮件或慢速传真，而GSM系统数据传输速率在2000年就达到了64千比特／秒。与之相比，铱星明显落入下风。
按照铱星公司当初的预期，公司实现盈利最少需要获得65万个用户。然而，到2000年3月，耗资57亿美元建立起来的铱星通信网只有区区5.5万个用户。在偌大的中国，铱星只有900多个用户，这一情况令公司高层及投资者大失所望。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
在销售方面，铱星公司也存在着明显失误：由于受投资方及合约的限制，为了抢占市场，铱星公司把产品匆忙投入市场。结果，在起初的一段时期内，铱星手机供不应求，有的客户交钱后甚至等了半年时间才能拿到货；服务质量也无法保证，用户的需求不能得到铱星公司的尽快满足，不少用户因此望而却步。
由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星公司背上了沉重的债务负担。除了摩托罗拉公司提供的投资和自身发行股票筹集的资金外，铱星公司还借了约30亿美元的债务，每月光债务利息就达4000多万美元。这就意味着铱星公司要想生存下去不能有任何闪失。但是，错误无可避免的发生了——铱星公司债台高筑（44亿美元），别说赢利，即使收回投资也是遥遥无期。
无奈之下，铱星公司只能与债权方进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。债权方向纽约联邦法院提出了铱星公司破产改组的申请。铱星公司已到了深渊的边缘。恰在此时，一笔9000万美元的债务“及时”来到，无力支付的铱星公司只能被迫申请破产保护。
最后，为了其他卫星的安全，在有关部门的配合下，铱星公司通过地面控制，利用星上推进装置，将铱星系统的66颗工作星和8颗备用星由其所在的780公里的太空轨道，转移到了一个比较低的轨道，以使这些每颗重达700公斤的卫星在地球大气层中焚毁。整个清除行动耗资3500万美元，铱星成为了一颗颗流星。
8年时间，数十亿美元，一个美丽的神话，一个惨痛的结局。
引以为鉴
正如一位哲人所说：“理想总是美丽的，而现实往往过于残酷。”无疑，铱星计划的破产就是一个美丽又残酷的典型案例。究其原因，就是由于摩托罗拉公司的铱星计划太过漫长，正应了那句老话：夜长梦多。
正是由于铱星计划太过完美，所以铱星计划刚一出炉就引起了世人的广泛关注，也赢得了风险投资家的青睐。然而他们忽略了一个问题，即从概念（故事）到计划再到实现中间有很长一段路要走。通常情况下，高科技企业的开始是按以下程序进行的：首先由若干研究人员完成对某些产品、技术的开发，然后寻求风险投资，最后寻求该产品、技术的企业化、市场化途径。很明显，铱星没有做到这一点。恰恰相反，由于它的概念（故事）实在太吸引人了，又是由IT巨人摩托罗拉公司向世界隆重推出，这时又有风险投资家介入，很快就产生“滚雪球”效应，具有了企业实体行为。这其中，摩托罗拉公司做了应该做、但事实上起了推波助澜作用的一件事，那就是宣布投入高达10亿美元的巨额资金从事相关技术的开发。作为一个IT巨人，10亿美元对摩托罗拉公司来说虽然不太多，但是它的风险投资介入实在太早。一项调查表明，从一项技术的研究到最终产生赢利的产品，失败的可能性高达90%以上。可以说，正是铱星计划的美丽，才注定了50多亿美元的“付之星空”。
虽然铱星计划已成为了昨天的美丽神话，但它失败的教训却值得我们深思：对于一个企业尤其是企业决策者来说，当我们在作出新的计划时，一定要慎之又慎地考虑该计划与是否适应当前甚至未来的市场规律，走好企业发展的每一步，考虑企业可能会遇到的危机，因为只有这样，才能保证企业的明星永远灿烂，而不是像铱星那样在悲伤中坠落。
海盐：一失误成千古恨
巅峰时刻
1956年，一个名叫红星成衣社的小服装厂在浙江海盐成立。说是工厂，其实就是个大点的作坊而已——只有30名职工，主要是给一些商业部门承担加工任务，生产的服装由商业部门包销。1979年，红星成衣社改名为海盐衬衫厂。在改革开放之前，全厂固定资产只有区区2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润最多时达到5000元，困难的时候甚至连退休工人的退休金都发不出来。
随着小平同志的一声令下，改革开放的春风迅速吹遍了大江南北。自然，海盐衬衫厂也不例外。在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐杖，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年时，该厂已拥有固定资产107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为浙江全省服装行业的佼佼者。一时间，许多媒体记者蜂拥而至。很快，步鑫生成了改革开放的风云人物，他领导下的海盐衬衫厂也一跃成为我国企业界的一颗耀眼的明珠。
遭遇滑铁卢
正如古人所说，创业难，守业更难。正当海盐衬衫厂发展一帆风顺之时，厂长步鑫生的一次决策失误将它推出了正常轨道，滑向了失败的深渊。
1984年，随着西方文化的进入，越来越多的国人开始脱下中山装，西服开始风行全国。刚开始，步鑫生不为所动，但不久后他就坐不住了。他认为，西服将是未来国人的主要服装。于是，他先开办了一个领带车间，接着又开办了印染车间，最后决定兴办西服分厂。
客观地说，在企业发展中，适度的扩张原本无中厚非。但是，这项决策仅仅是根据步鑫生本人的直觉作出的，而且既没有对市场进行科学分析，也没有考虑海盐衬衫厂的实际能力。对于一个企业来说，这无疑相当危险。所以，当副厂长小沈听到消息后，立即提出了异议：“不能这样匆忙决定，咱们得搞一个可行性方案……”
“你懂什么！”没等小沈说完，步鑫生就不耐烦的打断了他。
在海盐衬衫厂，步鑫生有着绝对的权威。初来乍到的小沈还想说什么，却被旁边的营销部经理拉走了。
“真是的，我走过的桥比他走过的路还长！”对于小沈的多事，步鑫生不无气愤。
“是，是！”几个部门经理附和说。在海盐衬衫厂，步鑫生就是神，不仅他自己，几乎所有的员工都这样认为。
一位哲人曾经说过：太成功的人往往容易固执己见。在巨大的成功面前，他们往往会错误地估计自己的力量。的确，这种人在一定时期内可以凭借个人的力量取得阶段性的胜利，但随后他们往往由于过于相信自己而最终跌入失败的泥潭。步鑫生就是这样一个人。应该说，海盐衬衫厂的成功与步鑫生有着绝对的关系，是他敏锐的市场嗅觉成就了海盐衬衫厂的辉煌。无疑，步鑫生是一个精明强干的人。但是，他高傲自负、一意孤行的性格缺陷，注定了他的失败。
悲剧不可避免地发生了。在步鑫生的坚持和众人的恭维声中，决策付诸行动。很快，一份年产8万套西装、需要18万美元外汇额度的申请报告送到了省城主管部门。出于扶植先进的好心，主管部门又把8万套加成了30万套、18万美元加成了80万美元。终于，6000平方米的西装大楼迅速进入施工阶段，仅土建一项就花去70万元，加上装修及进口生产线的引进，先后共耗资200万元。
但是，天有不测风云。由于改革初期宏观经济过热，国家开始执行金融紧缩政策，并开始控制基建投资规模。如此一来，得不到政策和资金支持的海盐衬衫厂的西装大楼不得不被迫停工。真是祸不单行，与此同时，服装市场也发生了变化，在前一段时间异常走俏的西装也开始出现了滞销现象。这让步鑫生非常郁闷。因为在此之前，由于对西装市场估计过于乐观，该厂投入了130万元开办了印染车间，而西装的滞销极有可能导致它闲置。另外，西装滞销也严重影响了领带的经济效益，而在这之前，海盐厂恰恰上马了领带车间——又是几十万元的损失。
真是一着失手，满盘皆输，决策失误带来的危害远不止此。众所周知，海盐衬衫厂是靠衬衫起家的，其每年120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”等品牌一度成为了高级衬衫的代名词。但是，错误的估计让步鑫生忽略了企业的“拳头产品”，更无暇顾及衬衫工艺技术的改进和新品种款式的开发。因此，海盐衬衫厂在衬衫方面一直在原地踏步。在1985年的“全国衬衫评选会”上，一度曾让海盐衬衫厂名利双收的“唐人”牌高级衬衫却榜上无名。这意味着，海盐衬衫厂已经丧失了产品优势。真是赔了夫人又折兵，经此一役，海盐衬衫厂元气大伤。
除此之外，海盐衬衫厂管理层素质低下也是其走向衰败的重要因素之一。
应该说，作为一企业决策人，步鑫生是负责的。他精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，对于厂里的大小事情他都要过问，其敬业程度直可以用“呕心沥血”来形容。但是，由于步鑫生只有初中文化水平，虽然他在服装行业工作有几十年的经验，但其思想意识终究脱离不了小农经济的窠臼。如在建西装大楼时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产——这是明显的小作坊生产的意识，已不适应现代化大生产的要求——结果造成了严重的损失。另外，在企业的组织结构方面，他实行高度集权化的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。但这种事无巨细的管理方式不仅容易造成决策上的偏离，也无法调动其他人的积极性，更使一些年轻有为的助手感到“英雄无用武之地”，最终导致很多年轻有为的员工离海盐而去。
不懂管理，让步鑫生尝到了苦头，但是用人不当更是直接毁掉了他和海盐衬衫厂。对于海盐衬衫厂的最终倒闭，有两个人难辞其咎。第一个是厂办公室秘书，作为厂长秘书，他不仅没能成为厂长的得力助手，反而却经常“篡改圣旨”，自作主张。如1984年的海盐衬衫厂厂庆之时，由于他自作主张，没有按原计划接待好来自全国各地的客户，结果得罪了一大批老主顾，给海盐的营销造成了困难。
1984年，步鑫生从基层提拔了一个人（也就是第二个人）为副厂长，此后又提拔他为第一副厂长和厂长助理。但是此人工于心计，一心只想往上爬，在工作中独断专行，听不进他人的意见，结果使厂领导班子内部发生了摩擦，直至逐步瓦解。等到1985年8月，当步鑫生意识到提拔此人是个错误时，为时已晚。恰在此时，由于厂党委书记从中作梗——唆使一些素质差的工人在厂内制造混乱，这导致了许多有能力的人纷纷离厂。人才的流失，管理层的窝里反，最终使得海盐衬衫厂走向了衰败。
1986年，海盐厂再也坚持不下去了——公司甚至无钱购买用于生产衬衫的面料。1986年7月，步鑫生被免去厂长之职。
引以为鉴
可以说，对于海盐衬衫厂的失败，厂长步鑫生难辞其咎——正是由于他的决策失误，最终毁掉了他自己创造的辉煌。
据权威机构统计，虽然导致企业倒闭的原因很多，但85%的企业之所以倒闭根源就在于其战略决策的失误。在中国企业界这样的例子也是不胜枚举，巨人、飞龙、亚细亚、秦池等都是海盐的难兄难弟。
对此，我们不禁要问：到底是什么原因使这些曾经创造了奇迹的企业无一例外的走向了灭亡呢？答案无他——这些企业的某些战略决策是非理性的，即不科学的。与步鑫生一样，这些企业的决策者同样难辞其咎，这主要是由决策者在企业管理中的核心地位所决定的。
决策是领导者面对下属应该而且必须履行的一项职能，但不同的领导者在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果也大不相同：一般的领导者，简单地发布命令，下属只是本着完成任务的目标来执行决策，结果员工只是简单地完成任务而已；而高明的领导者会巧妙地运用决策艺术，从而调动员工的积极性和创新性，出色地、创造性地完成任务；愚蠢的领导者因不能控制自己的表现欲，与下属争风，导致下属产生抵触情绪，使下属在主观上向着不完成任务的方向努力；自以为聪明的领导者通过耍小聪明来完成决策，会导致下属不健康的行为，形成危险的组织文化；随意下放决策权的领导者会使下属无所适从，且后患无穷。很明显，步鑫生不是一个高明的领导者。
此外，当一个企业发展到一定规模，市场竞争开始进入否定绝对权力的阶段，如果没有科学的决策机制去监督、制衡，那么权力垄断者必定不能及时否定自己的人性需要，反而会不断强化自己控制的权力，这时绝对权力所内含的人性弱点与机制将成为企业生存和发展的致命障碍。换句话说，企业要想在竞争激烈的当今社会中生存并不断发展，必须依靠正确的决策，而正确的决策则来源于科学的决策机制。
对一个企业而言，最高决策者的决策能力是企业的核心要素。当今时代，经营者面对的是一个复杂多变的广阔世界，遇事更要多谋善断。正常情况下，大多数决策者的失策并不是人为的，有风险就意味着有失策。那么如何才能避免或减轻企业最高领导者的决策失误呢？专家认为，避免失策应在以下几方面进行努力：
●了解实情
掌握实情是一切决策的前提和基础，在个体实施过程中，调查者应从两方面入手：一要掌握实情，全面了解真实情况；二要研究分析，找出事物本质和规律性的东西，为决策提供事实依据。
●多思深谋
决策是否正确，取决于经营者在决策前对所要解决的问题进行分析、判断和思考的程度。经营者在决策前首先要进行细致地分析并通盘考虑，然后按程序要求进行决策。只有多思深谋，才能保证各项决策的科学性、正确性。
●善于应变
要想带领企业在商海中有所斩获，应变能力对于企业决策者来说必不可少。随机应变，善于应变，机动灵活，是经营者所必须具备的能力与素质。
●集思广益
俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮。对于重大问题，企业应实行民主决策，吸收每个人的智慧，而少数服从多数的简单做法必须抛弃，因为只有这样产生的决策才更加科学。
总而言之，正确的决策对于企业来说相当重要，甚至决定着企业的生死。要使企业之树长青，正确的决策机制不仅不可或缺，更是企业健康发展的一把无形的保护伞，使企业免受雨打风吹；而那些只凭一人之念就轻易作出决策的企业，必将暴露在企业危机的狂风暴雨之中，最终一病不起，甚至一命呜呼。
环球电讯：以光速崛起，以光速灭亡
巅峰时刻
1997年，加里·温尼克创办了美国环球电讯公司。身为创办人的他，同时也是公司最大的股东。环球电讯公司是一家专门向业务提供商出售宽带的全球网络公司，其早期的发展依赖于海底光缆工程的建设。在温尼克的领导下，环球电讯公司建造了史无前例的全球光纤网络。在鼎盛时期，环球电讯控制了美国光缆业的五分之一还多，其全球网络建设连接了27个国家和地区的200余座大型城市，拥有光纤网络总长达161600公里，业务遍及美国、欧洲、亚洲，客户遍及全球。
另外，为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，环球电讯在建设网络时就采用了最先进的技术，包括DWDM和自愈环结构。性能良好、具有大量宽带的网络可以根据用户需要提供宽带，还可随时升级，这就避免了运营公司预测容量需求的不确定性，节约了大量建设基础设施的成本；其次，环球电讯建立了完善的服务体系，在网络上推出了一站购齐业务，其网络运行中心和客户服务中心24小时不间断地监测网络性能。同时，多种价格等级保证了用户最大的购买灵活性。所有这些，都使环球电讯在很短时间内得到了充分的发展，到1999年2月，环球电讯公司已经在全世界范围内签订了高达11亿美元的宽带合同。与此同时，其股票也是水涨船高，升至50多亿美元。
一时间，环球电讯及温尼克的名字不胫而走，温尼克也成为了美国历史上用最短时间成为亿万富翁的人。
遭遇滑铁卢
环球电讯的光速发展，不仅使得温尼克名利双收，更吸引了许多商界和政界知名人士成为了它的投资人，这其中包括美国民主党全国委员会主席麦克奥利弗以及美国前总统乔治·布什——老布什于1999年在东京为环球电讯客户发表了一次演讲，获得了价值8万美元的该公司股票。
然而，谁也没有想到，环球电讯的辉煌还没有持续多长时间，公司便走上了下坡路。
由于战略判断错误，环球电讯开始了盲目扩张。环球电讯热衷于扩张，其扩张速度之快也十分罕见。环球电讯于1997年成立，成立之初它就开始向大型电信运营商ATT公司提供光纤带宽。当时，电信工业界对带宽的需求急速膨胀，无疑，这一情况对于环球电讯公司是有利的。于是，在温尼克的领导下，环球电讯花费了巨额资金构筑了其宽带网络，对光纤寄予了厚望。甚至在带宽远远供过于求的情况下，环球电讯仍然没有停止扩张。
环球电讯的扩张主要是通过不断并购其他公司实现的。仅在1999年至2000年间，环球电讯就收购了4家大型公司，这大大加速了其体积的膨胀。然而，环球电讯显然过于乐观地估计了形势。2000年，从北美洲连向欧洲以及亚洲的带宽价格下跌幅度超过了50%，这就意味着环球电讯的营业额和利润最少要减少一半。但是，这还只是噩梦的开始。2001年过后，全球范围内的带宽价格持续下跌并再也没有上涨过。
环球电讯对未来的市场需求预期过高，也是导致其破产的主要原因之一。环球电讯建设网络的目的就是希望直接向电话和互联网服务提供商、大型跨国公司等企业出售通信容量来获利。环球电讯公司作为第一运营商，其市场收入来源是传统电信运营商、新型运营商、互联网提供商和基于全球网络运作的跨国企业集团对通信容量的需求，但是由于环球电讯的直接客户对通信容量的需求主要依赖于广大消费者，当全球经济衰退到来之时，由于缺乏新的技术推动广大消费者网络应用能力的提升以及电子商务时代难以走到实际应用的客户层面，从而导致了其带宽建设远远超出了社会的实际需求，出现了入不敷出的困境。随着带宽价格的滑坡，环球电讯在2001年夏天开始向美国运通之类非电信公司出售带宽，但是这对于运营成本140多个亿的环球电讯来说无异于杯水车薪。虽然在经济疲软后，公司对财务预算进行了修正，但已投出的资金却无法收回，而且投资收益也远远不能达到预期效果。在这样的情况下，环球电讯只能硬着头皮继续融资，一步步地加大了债务负担，最终导致了企业资金链条断裂，陷入了破产危机。
除此之外，作为一个大型的电信运营商，环球电讯公司只经营单一业务，其本身就存在着巨大的风险。全球光纤网络建设需要巨大的投资，公司在规划投资初期全面看好市场对宽带的巨大需求，而当市场需求发生变化时，公司便无计可施，无法像多元化发展的企业那样“东方不亮西方亮”，结果吊死在了一棵树上。
此外，管理者自身的问题也是导致环球电讯最终以失败收场的主要原因。作为公司主要决策者，对于环球电讯的极盛而衰，温尼克难辞其咎。
虽然温尼克也是偶然间与电信结缘，但是他很快证明了做电信的天分。公司成立开始，他就从资本市场获得了近200亿美元的融资，也正是在这一庞大资金的推动下，环球公司取得了让所有人瞠目结舌的成绩。但是，温尼克同样有弱点，除了他根本没有运作大型公司的经验，也没有电信方面的知识外，其独断专横的管理更是从一开始就为环球电讯的惨败打下了伏笔：有一次，温尼克在电梯里问一个临时工是否认识他，这位工人做了否定回答，结果她被解雇了。而且，熟悉环球电讯公司的人都知道，在温尼克周围的管理人员对其向来是惟命是从，那些不愿意听从其指挥的人会立刻被解雇。在环球电讯从成立到破产的将近5年的时间里，竟然更换了5位首席执行官。
环球电讯高层人士的奢侈生活更是让人咋舌：除了拥有造价6000万美元的豪宅、价值1250万美元的私人飞机外，温尼克的奢侈程度即使放眼全世界也是屈指可数。最让人为之目眩的是，温尼克的办公楼竟然号称“白宫”，仅这座办公楼每年的费用就达500万美金！
正所谓上梁不正下梁歪，环球电讯的前4位CEO以个人贷款的名义从公司中提取了多达2300万美元，套现的税后红利更是高达1350万美元。而且从1998年4月到2001年5月份，温尼克出售了将近4.2亿美元的环球电讯股份，公司其他的高级行政官员也出售了接近9亿美元的股份。能够与之一较高下的，只有同时期的安然公司。
终于，随着带宽的不断跌价，环球电讯的经营出现了亏损并一发不可收拾。到2001年第三季度时，公司亏损额竟达到34亿美元，无奈之下的环球电讯不得不出售子公司以筹集资金。同时，为了减少开支，公司宣布裁减3200名员工并把资本支出从40亿美元降低到12.5亿美元。但是，冰冻三尺非一日之寒，这些措失已经不能从根本上治愈这个身患绝症的电信巨人，充其量也只能让他维持生命而已。在随后的几年中，环球电讯共亏损了约70亿美元。
2002年1月28日，由于环球电讯公司的股价连续30天低于1美元的价位，纽约证券交易所暂停了该公司的交易。此时的环球电讯股票下跌超过了99%，降到了可怜的13.5美分每股。
以光速发展，以光速失败，环球电讯公司只维持了短短的5年就走上了破产的不归路。
引以为鉴
就像得了传染病一样，进入新世纪后的短短几年时间，不少世界大型企业都无一例外的崩溃于旦夕之间。当然，这有各方面的原因，世界经济紧缩、消费需求和投资需求下降，加上自1997年亚洲金融危机以来，世界经济普遍陷入了通货紧缩的困境，更为严重的是保持了10年增长的美国经济也从2000年开始出现了疲软，这些都导致了各国居民不得不调低了收入预期，也最终导致了企业将面临有效需求不足的困难。此外，安然事件的爆发彻底改变了人们对资本市场的信心，这更加剧了金融环境的动荡——德士古、美洲金融的倒地，就是最好的例证。但是，这些都只是客观原因，企业的失败虽然与此不无关系，但真正导致它们失败的原因还有很多。以环球电讯为例，其企业失败最主要的原因就在于其对未来预期过于乐观。
1997年，由于新经济的高速发展，一个以网络为代表的全新社会经济体系即将来临已经成为了一个不争的事实。在这种大背景下，环球电讯预期市场网络需求将呈现长期而急剧的增长，所以他们采取了以加速投资长期经营代替短期市场高速需求模式的经营决策。但是，现实是多变的，也是无情的，随着全球经济的疲软，互联网经济开始快速降温，市场需求大大缩水，大量的投资建设所形成的巨大光纤网络基本上没有得到利用，光纤传输容量严重过剩，这直接导致环球电讯公司的亏损不断扩大。
另外，前文中已经提到，作为一个大型的电信运营商，环球电讯只经营单一业务这本身就太过危险，后来的事实也证明，当市场需求发生变化时，除了在成本与服务上寻求改进外，环球电讯根本无法回避市场对单一经营业务的冲击。
作为一家大型电信运营商，环球电讯本应具有较好的市场调研与经营分析能力，在市场需求将发生结构性变化之前或早期应及时地洞察并迅速应对，以克服市场变化所带来的风险，但令人遗憾的是，环球电讯对市场变化反应太过迟钝，以至于仅5年时间就结束了原本辉煌的生命。
可见，要想实现企业的稳定发展，在作出企业决策之前，决策人一定要慎之又慎，切忌盲目乐观，因为即使你原先已经取得了某种成功，但那很可能是一时的机缘巧合。正所谓一着不慎满盘皆输，哪怕一次决策失误，也会导致企业一败涂地。
希尔斯：自裁前程
巅峰时刻
1886年的一天，一家珠宝公司按合同将一些镀金的钟表运到了位于美国明尼苏达州的一座小城，这是当地一位珠宝商订的货。然而不巧的是，在货物到达的前一天，珠宝商已经破产了——他已经无力再要这批货。正在此时，当地火车站的一个代理商理查德·希尔斯经过此地，经过侃价，他以超低的价格买下了这些钟表并以普通价格转售给了铁路沿线的其他车站代理商，这让他获得了丰厚的利润。尝到了甜头的希尔斯订购了更多的钟表销售，掘得了创业的第一桶金。1893年，他与一个名叫罗巴克的年轻人合伙成立了希尔斯·罗巴克公司。
创业之初，公司通过为广大的农村地区免费送货、邮寄包裹等服务赢得了广大消费者的赞誉。另外，由于公司采用大规模采购方式，成本相对较低，其售价与零售商店相比有着绝对优势，公司开始兴旺起来。与此同时，希尔斯公司适时推出了自己的宣传口号——在希尔斯购物最省钱！这一宣传口号极大的凸显出了希尔斯的优势，为它以后的强盛奠定了基础。
1925年，希尔斯第一家商店开业并获得了巨大的成功。从此，希尔斯开始走上了零售业的快车道。
进入20世纪50年代，希尔斯公司涉足的领域变得更加广泛，他不仅是百货大贾，而且成为了世界上最大的宝石商和美国最大的书商之一。20世纪60年代后，西尔斯公司开始涉足艺术品，后来又将经营范围扩展到了金融业和不动产业中。与此同时，公司规模也在不断地发展壮大，当时的希尔斯高塔（公司总部）是世界上最高的建筑物。
遭遇滑铁卢
正如希尔斯高塔后来被其他大厦超过一样，希尔斯在20世纪后期开始走上了下坡路，被很多竞争对手赶超。
到了21世纪，希尔斯更显老态龙钟，明显跟不上市场的节奏——2001年2月，美国所有的零售商都已经为春季购物做好了准备：各大商店的卖场里都展示着一排一排的游泳衣和成堆的短裤，并把冬天的衣物放进了打折区。与此相反，希尔斯遍布全美的871家分店里，高领毛衣和厚厚的绒布外套仍是主打。直到3月中旬，那些夏日服装才姗姗来迟，但是品种少得可怜。
作为一个零售巨头，希尔斯不应该是这个样子。多年以来，希尔斯一直秉承着当初的那句企业宣言——在希尔斯购物最省钱，为此，他们曾经多次采取大幅度降价的方法来与同行竞争，尽力缩小自己与沃尔玛等强大对手的差距。而现在的希尔斯，让所有人都迷惑不解。
对此，公司负责人认为公司的配货系统应负主要责任——他们没有准备好充足的货品供消费者选择。但是，业内行家和评论家却一针见血地指出：希尔斯真正的失误在于其管理策略出现了偏差——希尔斯赶走了太多的高层管理人员，这些人拥有丰富的零售经验，他们不仅了解服装市场和生产商、经销商。最重要的是，他们还深知希尔斯本身的特点和弱点；而那些留在公司里的人，正是订购了太多冬季货品从而造成巨大库存的人。为了尽量消化库存，他们不得不压缩新的销售季节订货的品种和数量，从而造成了公司经营地恶性循环。
另外，行家们还明确地指出，希尔斯近年来的业绩不断下滑，根子就在于2001年的裁员。
2001年，希尔斯以18亿美元兼并了Lands'End，其主要目的就是希望借此重整公司的服装业务。希尔斯新任总裁拉斯认为，Lands'End的优势在于邮购和网上订购服装，这一模式可以为公司经营带来活力。兼并之后拉斯对公司进行了大换血，Lands’End的管理人员成为了希尔斯服装业务的实权人物，而公司原有的服装管理人员则有30%被无情地裁掉。
事实证明，拉斯失算了，换血后的运营状况让公司高层大失所望。尽管拉斯预见到Lands'End的管理人员在从邮购这一模式转向店家零售时可能稍有陌生，但是他明显对这种陌生带来的恶果预计不足。这些Lands'End的管理人员，不仅不能将自己先进的邮购经验有效地运用于店家订货上来，而且还扭曲了希尔斯原先还算有效的配货订货系统。
按照商业规律，邮购与店家销售相比，有着相对紧凑的订货时间，而且货物是统一进仓和出仓，仓库相应集中，货物能够直接送到消费者手中。但是对于希尔斯这样一家大型连锁零售商，关键之处在于公司必须有精确的计划，从而在适当的时机将相应的商品及时地运送到需要的商店。也就是说，配送系统必须有效运转。但是，Lands'End的管理人员虽然在邮购和网上销售方面很有心得，但是在维持大型连锁零售商的配送系统方面明显经验不足。
与此同时，由于人事方面的大幅度调整，公司的那些老员工们工作积极性受到严重影响，为了保住工作，他们变得畏畏缩缩，最终将事态引向了更为不利的方向。
更为糟糕的是，换血破坏了公司与员工的长期合作关系，使雇佣关系变得很不稳定。员工开始怀疑组织的承诺，因为这种缺乏理性的裁员严重违背了西尔斯公司的用人策略：找到最优秀的人，对他们加以礼遇，留住他们，承认他们的贡献并加以奖励。
在创业之初，西尔斯就曾经说过：“在西尔斯，成功建立在个人的荣誉上，每个人的发展都依赖于他的努力和工作质量。”而且长期以来，西尔斯公司之所以取得巨大的成功，其原因就在于西尔斯本人善于选择和指导有能力、肯苦干的优秀员工，以保持公司的高效运营，他还能够有效地组织和领导优秀员工，分析他们的表现和贡献，分配和委派适当的人从事适当的工作，还能够根据员工的日常表现迅速判断出其工作的成效。无可否认，拉斯的这次裁员严重背离了这一成功理念。
噩梦还在继续。当美国国内的零售业行家们一致认为消费者的购买力将会有所增强，建议商家加大进货力度时，西尔斯的采购人员却反其道而行之，将新的销售季度的订货量贸然降低了14%之多，这令许多专家大跌眼镜——这一行为有悖常情，这一错误太过低级。错误是有原因的：放眼望去，西尔斯现有的高层管理人员普遍缺乏大商场零售及货物流通经验。在西尔斯的高层管理人员中，有14个人在西尔斯的时间不到3年，而且只有一两个人有零售经验。其中作为最高领导的拉斯，其专长居然是与零售业风马牛不相及的金融业。
缺乏零售业经验的西尔斯高层们在价格策略调整中也犯下了严重的错误：他们曾将其旗下的零售店关闭了48个小时，对其5000种商品进行降价处理。在推广新的价格战略的3周中，西尔斯共花费了1.1亿美元，然而收效甚微。经过巨额的广告投入之后，只有16%的顾客知道西尔斯的降价信息。
降价也解决不了所有的问题。作为一家百货店，希尔斯通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等为主，此类商品的可比较性较差，季节性强，而且多是高价值的耐用品，这样的商品不适合制订低价策略。但是，希尔斯的价格策略变更没有考虑到自己的实际情况，并且在实施过程中减少了经营品种，这又使得商场对顾客的吸引力大大降低，终致失败收场。
面对失败，希尔斯的管理人员说：“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何去解决，我们将会回到正确的轨道上来的。”然而，在激烈的市场竞争面前，希尔斯已经错失了进一步缩小与沃尔玛等“大鳄”差距的机会，前途并不明朗。
引以为鉴
一着不慎，满盘皆输。为了更快地改善公司的状况，追赶竞争对手，希尔斯把裁员当成了主要武器，把员工放在了企业的对立面上，无情地并且是不公正地进行了大裁减和大换血，打破了企业与员工长久以来形成的信任和默契的平衡，最终导致了企业经营的失败。这一仅是希尔斯的伤楚，更是很多公司永远的痛。
20世纪90年代，由于世界经济不景气，裁员成了全球性的普遍现象。客观地说，对于企业来说，裁员本无可厚非——裁员是企业在经济不景气时期经常采取的一种措失，也是企业进行改革时的备选方案之一。
一般情况下，企业裁员主要是出于以下几方面的考虑：①减少员工数量，以减少人工成本和运营成本，从而减轻企业的经济压力来改进企业绩效。②为了适应企业业务和组织机构的重组、分立及撤销等结构性的调整，优化人力资源的结构。③优化员工与岗位之间的匹配程度，优胜劣汰，空出编制和岗位来补充优秀的人才，以提高企业人力资源的质量。④对企业员工造成一种从业压力，促使员工自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率。
根据企业裁员动因的分析，通常可以将企业裁员行为三种类型，即经济型裁员、优化型裁员和结构型裁员三类：经济型裁员是指企业从经济成本角度考虑，为了降低人工成本从而缓解企业的经济压力的裁员；优化型裁员是企业对员工实行优胜劣汰，提高人力资源质量的裁员行为，通常情况下裁员人数较少；结构性裁员是由于企业组织机构的重组、分立及撤销所导致的裁员行为，通常人员变动较大。
但是，作为一个企业，不管其出于哪种目的、采用哪种方式，裁员只不过是一种手段，通过裁员提升企业的绩效才是其最终目的。但是无数的事实证明，企业希望通过裁员给其他员工造成一种从业压力，促使他们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率的目的是很难实现的。不仅如此，裁员还会增加员工的紧迫感，如果压力过大，还会带来反面效应。本案例中，西尔斯的裁员使公司原有的员工一直处于高度紧张中，并且由于外来人员掌握了公司的实权，改变了原来的工作气氛，这种裁员并不是以公司原有的员工为中心，也不是为了促进员工不断自我提高来考虑的。无疑，这样做使得员工的工作热情严重受挫，影响了工作效率。
虽然裁员能够在较短的时间内降低企业人工成本，但是从长远来看，裁员能否对企业的未来发展起到积极的促进作用尚未可知。但是，我们经常看到的是，很多多企业的裁员对于改善企业经营的作用微乎其微，甚至适得其反。所以，作为一个企业的领导者，即使你已尝试了所有的办法却无法解决企业危机果，当拿起裁员这枚棋子时，还是要慎之又慎。
联合碳化物：兵败双重标准
巅峰时刻
1898年，联合碳化物公司在美国康涅狄格州成立。公司自成立以来，就一直在化学工业领域稳居霸主地位。1917年，联合碳化物公司组成了股份有限公司，从此走上了全球发展的道路。1919年，联合碳化物公司的乔治·柯姆申请了世界上第一个乙烯的商业化生产的专利；1920年，联合碳化物公司研究人员发展了用天然气制造乙烯的方法，为世界化工领域的发展做出了巨大的贡献。同年，联合碳化物公司创建了碳化学制品公司并设立了世界上第一个商业乙烯工厂。1939年，联合碳化物公司将有着塑料行业鼻祖之称的胶木公司收入旗下，开始了多元化经营发展的新纪元。1947年，联合碳化物购买了一家在第二次世界大战时期为政府生产苯乙烯的工厂，并将其经营成了当时全美赢利率最高的企业；1959年，联合碳化开始生产粘胶基碳纤维，整个20世纪六十年代，粘胶基碳纤维为联合碳化物公司带来了丰厚的利润。1974年，联合碳化物公司开始了沥青基碳纤维Thornel-P55的研制并取得成功，再一次向世人展示了自己的超强实力。
到20世纪80年代，经过将近百年的发展，美国联合碳化物公司已经成为了一家大型跨国公司，在全球40多个国家及地区都设有生产点，资产一度曾高达100亿美元。
遭遇滑铁卢
应该说，当时的联合碳化物公司即使放眼世界也是鲜有敌手，但是1984年发生的博帕尔事件，却为联合碳化物公司的发展画上了一个休止符。
1984年12月3日零晨，灾难悄悄地降临到了印度博帕尔地区居民们的头上。
大概在午夜时分，位于博帕尔市郊区的美国联合碳化物公司的农药厂内，一个储气罐压力突然急剧上升。这是非常危险的，因为储气罐内装有多达45吨的液态剧毒物——甲基异氰酸酯。很快，一名修理工人迅速来到现场，他试图通过手工操作减压，但是由于容器太大，他无能为力。无奈之下，他赶紧向有关负责人报告，但是还没等他走到负责人办公室，灾难已经发生了。3日0时56分，乳白色的剧毒气体冲破了一个安全阀的阻挠，带着尖锐的叫声开始了快速的扩散。面对这突如其来的灾难，没有受过系统训练的夜班工人们吓得四散逃命。
很快，毒气越过工厂围墙进入了毗邻的贫民区。当时贫民区内有数百名居民，他们无一例外的在不知不觉中死去。紧接着，毒气迅速蔓延到了附近的火车站，许多为了避寒而挤在那里的乞丐在几分钟之内便成为了不幸者。
至3日零晨5点，毒气已经笼罩了博帕尔全市的天空。很快，得知工厂毒气泄漏的居民们开始慌乱出逃。然而，毒气是无情的，不少人在逃跑途中双目失明，很多人更是一头栽倒在路边，再也爬不起来。很快，博帕尔变成了一座人间地狱，到处都是人和牲畜的尸体，惨不忍睹。
据印度官方事后统计，毒气泄漏造成了博帕尔市3000多居民丧生，12.5万人不同程度地遭到毒害，上万人因此终生残疾！
不仅如此，毒气泄漏的后遗症也极为严重。在毒气泄漏事故发生的第二年，博帕尔的各大医院中有近25%的新生儿在出生不久后死去。
当毒气泄漏的消息传到联合碳化物公司总部后，所有人都惊呆了。为了控制影响，公司立即向世界各地的分公司发出指令——停止甲基异氰酸酯的生产和运输。第二天，公司总裁沃伦·安德森也飞到了博帕尔。
很快，世界各国的记者、环保组织的代表、政治家、毒气专家们都汇集到了博帕尔。几个小时后，有关博帕尔事故的消息就传遍了世界各地。一时间，博帕尔成了世界的中心，人们都在关注着事态的进展。
无疑，博帕尔毒气泄漏事故给了联合碳化物公司沉重的一击。仅仅一周时间，联合碳化公司的股票就下跌了将近10美元，全部股票价值缩水4.4亿美元。
灾难发生后，当时的印度总理拉·甘地代表印度政府要求联合碳化物公司赔偿损失，同时郑重宣布，印度政府今后不准许任何企业在人口稠密地区生产任何危险物质。
受印度政府之托，美国梅尔文·贝利律师事务所和另外两家律师事务所共同代表印度受害者对联合碳化物公司提起了诉讼，并要求联合碳化物公司赔偿150亿美元。律师们认为，正是由于联合碳化物公司在厂房设计与企业管理方面的不当，造成了这起毒气外泄、大批人员死亡的严重事故。
律师们的指责是有根据的，为了减少开支，联合碳化公司在许多发展中国家开办的工厂中对安全生产存在明显的不重视，而在美国本土，他们做得堪称完美。也就是说，他们无视发展中国家人民的生命财产、唯利是图。
问题十分明显，事故的起因就在于联合碳化公司的本身。但是，出乎所有人的意料之外，在事故发生后，联合碳化物公司不但不反思自己的问题，反而将此事件的责任推卸到了印度工人身上。他们在事故调查报告中称，毒气泄漏是由于印度工人操作不当所致。所以他们宣称，那名印度修理工人应该对这起事故负责，并且不知羞耻地说什么本着人道主义的精神给予受害者2.3亿美元的帮助。对于这一无理要求，印度政府断然拒绝。此后，经过５年的诉讼，直到1989年，在社会各界的压力下，联合碳化物公司才极不情愿地向印度方面提供了4.7亿美元的赔偿。
正所谓“自作孽，不可活”，由于博帕尔事件发生后联合碳化物公司极不负责任的表现，使得该公司的信誉大受影响。很短的时间内，联合碳化物公司的股票价格一落千丈。与此同时，美国GAF公司把联合碳化物公司纳入了自己的计划之内——经过金融界行家的帮助，他们悄悄地募集了一笔雄厚的资金，自1985年夏天开始，他们就暗中陆续低价买进美国联合碳化物公司的股票。同年9月，他们突然向公众宣布，已经拥有了联合碳化物公司10%的股份，同时，他们向美国纽约证券交易所递交申请——收购联合碳化物公司。
当听到GAF公司强行收购的消息后，已经被博帕尔事件搞得焦头烂额的董事会和经理们再次惊呆了。无奈之下，他们只好向摩根斯坦利投资银团求救。
应该说，摩根斯坦利银团对美国联合碳化物公司还是极力帮忙的，但此时的联合碳化物公司已经被博帕尔事件搞得名誉扫地，几乎所有的金融机构都对它的信誉产生了怀疑。最终，此路不通。
于是，被逼无奈的联合碳化物公司只好采取反收购策略，为了自救，他们只好出卖了包括电影、包装、金属、电池、汽车产品等公司主要赢利业务。
联合碳化公司的挣扎，让GAF公司一度坚决的心变得犹豫起来。后来，由于种种原因，在1986年1月，他们突然放弃了对联合碳化物公司的收购。但是，此时的联合碳化公司虽说躲过了一劫，但在反收购大战中，公司最赚钱的企业几乎全被出售，可谓雪上加霜。
也许是“老天有眼”吧，联合碳化物公司最终还是没有逃脱被收购的命运。
1999年8月，美国另一企业大锷——道氏化学公司宣布：经过研究，该公司董事会决定，将以116亿美元的价格收购联合碳化公司。但是，由于考虑到道氏化学公司在收购联合碳化物公司后有可能垄断全美市场，美国政府迟迟没有批准这一计划，联合碳化物公司得以苟延残喘。但是到了2001年，美国政府出于多方面的考虑，批准了这一计划。终于，在2001年2月6日，联合碳化物公司正式被道氏化学公司收购，成为道氏化学公司旗下的全资子公司之一。就这样，拥有上百年历史的美国联合碳化物公司，因为在博帕尔事件后的不负责任的表现走进了死亡的深渊。
引以为鉴
可以肯定的说，联合碳化物公司失败的最主要原因就在于该公司缺乏危机管理机制，这从其在印度开始建厂时采取双重标准就可看出，加上缺乏商业道德，联合碳化物公司最终难逃一死，给了很多愤愤不平的人一个“交待”。
事实上，任何企业都需要建立危机管理机制。随着企业竞争的加剧，各项体制改革措施的深化，市场经济法制化程度的提高，经济全球化和国际化程度的加深等一系列因素无一不使企业运营环境处于动态变化之中。也就是说，企业随时都有可能遭遇突发性事件的打击，稍有不慎，就会引发经营危机。通常情况下，企业危机有4种情况：①市场竞争及风险的威胁；②政治制度、经济政策和法律、法规等因素变化对企业既得利益的影响；③社会公众的态度和舆论；④企业遭遇的公众纠纷及危机事件。可以毫不夸张地说，由于种种外部的不确定因素，加上企业自身的失误，每个企业事实上都不同程度地处于“危机四伏”的状态。所以，每个企业都应该将危机公关纳入企业管理系统，把危机管理列入管理体系之中，建立危机预警机制。危机预警系统的建设主要包括以下几方面内容。
●危机监测
危机监测就是对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密地监测，搜集有关企业危机可能发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。
●危机预测和预报
危机预测和预报也就是说对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更能突出地反映出危机的变化，对末来可能发生的危机类型及其危害作出估计，并在必要时发出危机警报。
●危机预控
危机预控是指企业应针对引发危机的可能性因素采取应对措施，制订各种危机预案，以有效地避免危机的发生，或使危机的损失最小化。
综上所述，危机管理机制的建立对任何企业来说都不可或缺。所以，作为一名企业管理人员尤其是企业决策者，设立危机管理机制已是每个企业的当务之急。只有走好这一步，企业才有可能在发展的道路上稳步前进，取得更的成绩。相反，没有设立或不重视危机管理机制的企业就如同一名没有任何保护的士兵，在箭如雨下的市场危机中极有可能中箭倒地，九死一生。
