世上没有哪位企业家像李·艾科卡那样命运多舛，大起大落，几经沉浮。他从一个默默无闻的推销员扶摇直上，登上美国福特汽车公司总经理的宝座，而后又从权力之巅跌落谷底；他雄心不泯，从灰烬中奋起，当上克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。一时间，他成为美国人心目中的民族英雄。记述他传奇经历的自传，以空前的速度风靡美国，风靡全世界。一股“艾科卡狂热”席卷着全球。艾科卡成了全世界闻名的超级企业家，他的传奇故事也被千千万万人所熟知。
导读：李·艾科卡的创业与经营历程
世上没有哪位企业家像李·艾科卡那样命运多舛，大起大落，几经沉浮。他从一个默默无闻的推销员扶摇直上，登上美国福特汽车公司总经理的宝座，而后又从权力之巅被跌落谷底；他雄心不泯，从灰烬中奋起，当上克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。一时间，他成为美国人心目中的民族英雄。记述他传奇经历的自传，以空前的速度风靡美国，风靡全世界。一股“艾科卡狂热”席卷着全球。艾科卡成了全世界闻名的超级企业家，他的传奇故事也被千千万万人所熟知。
1924年10月15日，李·艾科卡（Lee·A·Iacocca）出生于美国宾夕法尼亚州的艾伦敦。他的父亲尼古拉·艾科卡是意大利人。艾科卡的父亲12岁时搭乘移民船来到新大陆，白手起家，先后经营过餐厅、电影院、出租车队和房地产等行业，逐渐成为较富有的人。父亲是艾科卡一生中最好的老师。
父亲给了艾科卡坚毅不屈的性格，不管贫富荣辱，父亲始终持乐观态度和坚定信念。这给艾柯卡留下深刻的印象。正是在父亲的影响下，艾科卡养成了坚毅乐观的性格，进而在日后经受了事业上各种各样的打击却始终不放弃追求。父亲教给了艾科卡最初的经营意识：一是绝对不要做需要太多资本的生意，因为银行迟早会吃掉你；二是如果时势艰难，日子不好过的话就改行经营餐饮业，因为即使在困难时期，人也总是要吃饭的。父亲在经营上的创意总是别出心裁。
在父亲耳濡目染下，艾科卡很小就有着做生意的头脑。十几岁的时候，他利用周末到一家水果店帮工，每天二元工钱，还能不时拿点水果和蔬菜回家。艾科卡也因此对食品业情有独钟。1952年，他曾考虑过离开福特汽车公司去搞食品业的特许联营店，后来虽然没有实行，但几年后他还是出钱开了一家叫做“四大厨”的小餐馆，由父亲帮助经营，第一年就赚了125000美元，偿了他的夙愿。
也是父亲把艾科卡带进了汽车行业。父亲酷爱汽车，他不仅是小镇上第一个买摩托车的人，还是首批拥有最早期的福特T型车和艾伦敦镇上少数几个会开车的人之一。他只要有空，就去摆弄车子，改进车子的性能。二十年代中期，他开了一家名叫“我们来开”的汽车租赁公司，最多时拥有30多辆汽车，福特汽车则是他所代理租赁的汽车中最受欢迎的汽车。小艾科卡耳濡目染，对汽车也产生了浓厚的兴趣。父亲不准儿子骑自行车，但当艾科卡年满16岁时，他却怂恿艾科卡去考汽车驾驶执照。结果，艾科卡成为镇上第一个会开福特车的小伙子，并从此和汽车结下了不解之缘。后来他又在父亲朋友的儿子的汽车代销店里，认识了汽车零售业的大千世界，进而逐渐把全部兴趣和精力都投入到了汽车之中。
父亲还是一个善于享受生活的人，这一点对艾科卡的影响也颇深。艾科卡和父亲的关系非常亲密，父亲每天再忙也要抽出时间来照顾子女，艾科卡在所有的场合都会搂抱亲吻父亲，在他看来，这是一种爱的表现，无须遮遮掩掩。当然，父亲对艾科卡的期望和要求也很高。
艾科卡的母亲也是意大利人。她有着很好的厨艺，很会精打细算，也能吃苦耐劳。如果说父亲教给艾科卡更多的是进入商业世界所必须了解的东西，那么母亲则给了他整洁、虔诚的品格。正是在这个幸福之家里，艾科卡从小就懂得了热爱家庭。
7岁时，艾科卡上了学。艾科卡从小学到大学，不仅学业成绩始终名列前茅，而且兴趣广泛，对音乐、舞蹈、文学、体育都有狂热的爱好。1945年，他修完工程学和商业学以及心理学，从利哈伊大学毕业。在20家可供选择的公司中，他毫不犹豫地选择了福特汽车公司。然后他又花了一年时间在普林斯顿大学获得文科硕士学位。1946年8月，21岁的艾科卡来到底特律，在福特公司当了一名见习工程师，从而开始了他在汽车业中的传奇生涯。然而，实习尚未结束，艾科卡对整天同无生命的机器打交道的工作已感到索然无味。他感兴趣的是到销售部门同人打交道。经过一番努力，福特公司宾夕法尼亚州切斯特的地区经理终于给了他一个机会，他当上了一名推销员。
在切斯特，艾科卡的任务是向车队买方代理商解释新车的分配办法。那时的艾科卡毫无推销经验，为了学习推销技术，艾科卡花了大量的时间和精力。他一旦掌握事实资料，就研究怎样跟人家讲，在打电话之前总把要说的话一再练习。艾科卡从来不耍欺骗手段为自己牟利，他的表现因此得到了大家的认可。不久，艾科卡开始作为货车和车队部的外勤代表走访各承销商，他整天开着一辆新车走访几百个承销商，他的努力和智慧使得承销商都想分享他的经验。在销售上艾科卡终于迈出了成功的第一步。
由于一开始就同承销商直接打交道，艾科卡深深懂得承销商对汽车行业的重要，乃至后来成为公司的高级管理人员之后，他仍把承销商当作上宾。他还经常组织旅行等活动作为对承销商的奖励，提高他们的事业心和亲近感。后来在他遭到解雇的风波中，承销商们始终站在他这边，还一度想采取行动进行抗议。
1949年，艾科卡成了宾州威尔克斯巴勒一个区的营业主任。在那里，艾科卡遇到了他事业上的第一个良师益友——一个叫做默里·凯斯特的销售主任。艾科卡从他那里学到了许多关于汽车零售的技巧。艾科卡还以默里为榜样，经常为承销商出谋划策，教他们如何帮助顾客买到所需要的车。默里还教会艾科卡如何在最后阶段使买卖成交。艾科卡遇到的第二个良师益友叫查理·比切姆，是福特公司主管整个东岸地区的营业主任。除了父亲以外，他对艾科卡的影响最大。查理很有办法激励别人，对下属既宽大又严厉。查理告诉艾科卡，一个人做错事不要紧，关键是要肯承担责任，而不是想方设法找借口推卸责任。在销售会议上，查理有时会花几分钟把他最近听到的为什么车子卖不出去的借口先说一通，这样谁也不敢再用这些借口了。艾科卡在销售这一行越来越成功，查理就派他去教承销商怎样卖卡车，他为此编了一本《如何雇用和训练卡车销售员》的小册子。通过上课，艾科卡认识了南部所有的承销商和推销员，他们深深地被他的口才和能力所折服。
五十年代初，由于全国经济不景气，福特公司大批裁人，销售人员也被解雇了三分之一。艾科卡没有被解雇，但也被降级。但他始终相信，只要自己做的事没错，就算有千难万阻，也要不屈不挠，坚持到底。于是他重新振作起来，干得更加起劲，几个月后，便恢复了原职。1953年，艾科卡升任费城地区助理营业主任。
1956年对艾科卡来说忧喜参半。这一年不仅发生了倒霉的防震垫演习事件，也是他的经典销售创意“56美元买56型汽车”出台的一年。
那一年福特公司为宣传汽车安全，推出了一套安全设备，包括仪表盘上的防震软垫。广告电影中介绍说，这种垫子具有极好的性能，就是从二层楼上丢只鸡蛋下来也不会破。艾科卡轻信了这种说法，为了使销售工作更加有说服力，他决定在一千一百人参加的销售会议上进行实物表演。他把新垫子铺在台上，手拿一盒鸡蛋爬上了一架很高的梯子。实验却以令人尴尬而可笑的结果告终。他丢的第一只鸡蛋根本没碰到垫子，在旁边溅得到处都是，第二只打中了一个助手的肩膀，第三、第四只鸡蛋虽然落在了垫子上，却一碰即破，直到第五只鸡蛋才终于达到预期的效果，这时艾科卡在众人的哄笑声中早已无地自容。这个失败的实验给了艾科卡深刻的教训——推销时不能在顾客面前说无准备的话，做无准备的事。
1956年福特公司的销售情况很不好，艾科卡所在的区更是全国最差。为了刺激销售，艾科卡设计了一个计划：凡买一部1956年新福特汽车的顾客，首期可以只付20%，余款分三年付清，月付56美元。这种付款办法差不多人人都承担得起。他把这个主意叫做“56美元买56型汽车”。由于当时新车货款办法刚刚流行，“56美元买56型汽车”一炮打响，不到三个月，费城地区的销售额就从全国最差跃居各区第一。当时主管福特分部的副总裁罗伯特·麦克纳马拉十分喜欢这个计划，把它纳入了公司的全年销售计划，这种方法让福特公司多卖了75000辆汽车。
由于这个“56美元买56型汽车”的创意，艾科卡十年奋斗终于一举成名。不久，他被晋升为华盛顿哥伦比亚特区的地区营业主任。此时的艾科卡双喜临门，他和玛丽·麦克利里喜结良缘。玛丽是切斯特福特汽车装配厂的接待员，艾科卡和她八年前在费城的斯特拉特福饭店为介绍公司1949年样品而举行的招待会上相识。由于艾科卡经常要外出，他们聚少离多。正当他在华盛顿买下房子准备结婚时，公司调他前往底特律迪尔伯恩，担任公司全美卡车营业部主任，不久又接管了客车销售业务。1956年9月26日，他们终于在切斯特圣罗伯特天主教堂举行了婚礼。
1960年11月10日，麦克纳马拉升任总裁，艾柯卡则接替了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓“要在35岁担任福特公司副总裁”的时间，仅仅晚了一年。艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。当上副总裁后，艾柯卡的才华得以全面发挥，开始了从一个成功的销售人员向高级经理管理人员的转变。他首先建立了季度检查制度，提高了经理人员的工作效率。接着，他又组织手下聪明而有创造性的年轻人每星期聚会一次，分析、预测消费者心理和市场。
在福特部总经理的职位上，艾科卡对如何当好一个优秀的经理人员积累了丰富的经验。艾科卡认为经理人员最重要的素质在于有决断力。报纸上有时称艾科卡是一个鲁莽轻率、凭直觉行事的人，其实他每次决策前都要做充分的市场调查。但艾科卡强调，每个人在作重大决策时往往背着沉重的思想包袱，这时候运气和预感也很重要。除了决策，经理人员还要鼓舞士气，调动手下的积极性，而唯一的办法就是与人交流，不仅要善于表达自己，还要善于听取意见。艾科卡在刚被任命为福特公司的全国卡车营业部主任时，曾选修戴尔·卡内基学院的演说术课程，这门课程一开始就是设法使学员不再羞怯，敢于在一大群人面前讲话。艾科卡在那里学到了一些基本的演说技巧，并运用至今。对经理人员来说，最关键的还要拥有一支得力的队伍并进行合理的分工。艾科卡总是设法物色有冲劲的人。
在福特部担任总经理的几年是艾科卡一生中最快乐的日子。他创意迭出，成果非凡，并且终于有了完全由自己领导设计和生产的汽车——野马车。
六十年代初，肯尼迪入主白宫。他也带来了与五十年代截然不同的特点——年轻化。艾科卡敏锐地觉察到了这种趋势。在充分进行市场调查和分析的基础上，艾科卡一改汽车业生产决定消费的传统观点，决定制造适合消费者需求的新产品。他亲自组织了新车设计班子，夜以继日地加紧研制。首先要解决的是新车的设计。艾科卡从福特分部找了一批聪明能干和有创造力的年轻人，每周在迪尔伯恩的费尔莱恩饭店聚会一次，交流想法。他们称之为“费尔莱恩委员会”。新车的设计渐渐地有了完整的构想，但在确定具体的设计图样时，艾科卡却碰到了难题。在1962年头七个月，负责车型的工作人员至少做了十七八个模型，却没有一个符合他的要求，而此时离新车推出只有21个月了。艾科卡于是决定在设计师之间搞一次竞赛。他的车型设计主任召见了手下的三位好手，要求每个设计室至少要设计出一个模型。两个星期后，七个模型设计出来了，福特设计室主任乔·奥罗斯的助手戴夫·阿什的设计一举中标。
新车最后定型了。它的一切都是为年轻人着想的：白色车身，红色车轮，长长的引擎盖，短短的货仓，后保险杠构成一个小小的后尾，既漂亮又神气，酷似美国的赛车迷们崇尚的欧洲赛车。而且它可以一车多用，不单是跑车，星期五晚上可以挂上一个车厢去乡村俱乐部度假，星期天又可驱它去教堂作礼拜。
接下来又碰到了预算的问题。从头搞新车需要三至四亿的成本，但公司没有这笔预算。于是艾科卡决定利用本系统已有的组件以节约成本，他以麦克纳马拉推出的猎鹰车为基础，利用猎鹰的引擎、变速器、车轴甚至车身，把预算减到了7500万美元。新车的命名让艾科卡颇费周折。最终，他们采纳了广告代理人的建议，将新车命名为“野马”。这也是二战期间一架传奇式的战斗机的名字。“野马”的命名也意味着它将获得成功，因为它有着广阔天地任群闯的味道，最适合美国人的胃口。
新车推出前的市场研究也颇富戏剧性。在进行最后一个试验时，他们挑选了底特律地区的64对夫妇，每对夫妇都已拥有一部标准型轿车，并有中等收入。他们将这64对夫妇邀请到汽车款式陈列室，发现白领阶级的夫妇都很中意野马的车型，而蓝领工人则把野马当作身份和地位的象征，同时每对夫妇对野马的估价也都高出一千美元以上，等到知道车子的实际价格时，这批人都觉得十分合算，纷纷表示要购买这种汽车。这个试验给了艾科卡一个重要的启示，即在推出野马时一定要强调它的价格不高。最终，野马的卖价定为2368美元。
艾科卡采用的宣传策略也令人叫绝。他们邀请各大学报纸的编辑到迪尔伯恩，借给每人一辆野马，让他们开几个星期。在正式推向市场前四天，他们组织了一次从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛，邀请了一百名记者参加。在700英里的赛程中，野马车性能卓越，耐用可靠，博得了新闻界的一片赞美之声，同时也为野马车作了大量的免费广告。当然，艾科卡绝不仅仅依靠报章杂志的免费广告。新车上市第一天，他就在2600家报纸上刊登了整版广告，上面只有一部白色野马车的简单外型，并列出车价，再写上简单的几个字：“真想不到。”艾科卡把这种宣传手法称为“蒙娜丽莎法”。艾科卡还让各大电视网成天播放野马车的广告，在全国最繁忙的15个飞机场展览野马车，在全国各地两百多家假日饭店的过厅中陈列野马车，同时还采用直接邮寄法，发信给全国几百万小车车主。
1964年3月9日，第一辆野马车滑离生产线。4月17日，野马车正式上市，适逢纽约世界博览会开幕，“野马”正式上市了。其受欢迎的程度，远远超过了原先最乐观的估计。新闻界表现出前所未有的热情，几百家报刊在显著的位置刊登了“野马”车的照片和介绍文章，《时代》和《新闻周刊》这两家最著名的杂志同时以“野马”的照片作封面。对于一种新商品来说，这种宣传盛况是空前绝后的。第一年销售额竟高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。头2年“野马”型新车为公司创纯利11亿美元。一时间，“野马”风行美国。“野马”二字成了发财致富的象征，各行各业争先恐后地抢用“野马”的标志。“野马”车推出不到一年，就出现了几百家“野马”俱乐部，还有“野马”太阳镜、“野马”帽及“野马”玩具等。艾科卡这一巨大的成功，使他成了闻名遐迩的“野马之父”。
随着野马车的成功，艾科卡理所当然得到了提升。1965年1月，他一跃成为公司客车和卡车集团的副总裁，主管福特和林肯—默丘里两个分部所有客车和卡车的计划、生产和销售。在福特总部的玻璃大厦中，他成为每天与亨利·福特共进午餐的高级职员之一，受到亨利·福特的特别青睐。此时艾科卡的主要任务是把搞野马车的一套成功经验，应用到林肯—默丘里分部来。
这个分部是一个以制造高价、高档车为特色的分部，但几十年来，一直很不景气，成了公司其他部门的包袱。艾科卡在经过了仔细观察后，找出了症结所在——林肯—默丘里系列车缺乏自己的独特风格和特性，无法打动消费者。艾科卡开始开发两项新产品。1967年，默丘里系列的美洲豹型车和侯爵型车相继问世，美洲豹的设计目的在于吸引那些已驾驶野马车而仍想购买更漂亮一点的汽车的人，侯爵车则是一种大型的豪华车，可以与通用公司的别克和欧尔茨一争高下。
为了使这两款新车造成轰动，艾科卡以最富有戏剧性的方式举行了揭幕式。1966年9月，林肯—默丘里分部为达到一定销售额的承销商安排了一次场面很大的游览活动，以每天44000元的费用租用了独立号轮船，从纽约驶往加勒比海。在预定时刻，艾科卡将所有承销商召集到船头，放出了几千个氢气球，揭开了侯爵车的帷幕。而在圣托马斯岛上，他又举行了美洲豹车的揭幕仪式。这次的场面更加蔚为壮观，在被一丛丛耀眼的火把照亮的海滩上，一辆二战时期的登陆艇爬上海滩，降下斜板，一辆雪亮的白色美洲豹车驶上沙滩，车门打开，跳下来的是歌星维克·达蒙，他敞开了激动人心的歌喉。两次揭幕活动都取得了极佳的效果，而在艾科卡和他手下的推销人才的努力下，广告宣传也令林肯—默丘里车家喻户晓。他们用了很多大胆的主意，甚至用了一头活的美洲豹来推销美洲豹车。美洲豹也因此成为林肯—默丘里分部的象征，就像福特车的椭圆形和克莱斯勒的五星标志一样。他们还用蒙眼试来宣传侯爵车行驶的平稳性，邀请广告公司的一批人到试验跑道上，蒙住他们的眼睛，让他们分别坐在别克、欧尔茨、卡迪拉克和侯爵等车中兜圈子，除了一个人外，所有的人都投票赞成侯爵车是行驶状态最良好的汽车。这个蒙眼试验后来被广泛地运用于广告宣传。在美洲豹和侯爵相继成功后，艾科卡又乘胜追击，于1968年4月推出了马克三型车——一种在赢利上能与卡迪拉克车相竞争的新型林肯车。结果又一炮打响。马克三型车第一年的销量就超过了卡迪拉克，每辆车的赢利达两千美元。最兴旺的一年，仅林肯分部就赚了十亿美元。这是艾科卡事业生涯中最辉煌一个时期。
1968年，44岁的艾科卡已成为福特汽车公司下一届总裁呼声最高的人选。但这时原通用公司的副总裁西蒙·努森（又称邦克）跳槽到了福特，出任新总裁。亨利·福特希望努森能带来通用公司的管理制度和一切取得成功的智慧。这对一直平步青云的艾科卡来说无疑是个重大的打击。他曾一度考虑辞职，但最后出于对汽车行业和对福特公司的热爱，还是留了下来。西蒙·努森只干了19个月的总裁。由于通用的一套管理模式与福特格格不入，再加上公司内部对他的排挤，使他在福特显得毫无作为，并且很快遭到亨利·福特的解雇。但艾科卡一时还无法如愿以偿。亨利·福特又搞了一个“三驾马车”制度，设立了由三人组成的总裁办公室，艾科卡负责北美地区业务，罗伯特·史蒂文森负责国际业务，而罗伯特·汉普森则领导非汽车业务。这“三驾马车”也没有维持多长时间。1970年12月10日，艾科卡终于在他46岁的时候，得到了有生以来最大的圣诞礼物——福特公司总裁的职位。
艾科卡登上了事业的巅峰。但他永不懈怠，又有了新的目标。在这之前，艾科卡一直致力于销售和设计。当上总裁后，他开始关注降低成本和增加利润。福特公司当时约有432000名雇员，薪资总额超过35亿美元，而福特公司一年的销售总额达149亿美元，赢利为五亿一千五百万美元，只占销售总额的3.5%，远远低于六十年初期的5%的水平。艾科卡决心要使利润重新回升。他在增加销售和削减开支这两条路中选择了后者——因为在开支上存在着很多浪费现象。于是，一项旨在减少费用的计划“四个五千”出台了。这项计划的目的是在以下四个方面各削减业务费用五千万美元：时间安排的混乱；产品的复杂性；设计费用；老一套的工作方式。这个计划的确卓有成效。例如各个工厂通过有效的电脑程序规划和更先进的方法制定时间表，缩短了两种型号的汽车生产之间的交接期。而在运输环节，通过减少货车车中两车之间的安全距离，也节省了一大笔运费。此外，艾科卡还制定了一个“甩包袱”计划，放弃了大约二十个亏损部门。
接着，艾科卡又在生产上出新招，他针对1973年阿以战争以来产生的石油危机，提出生产小型化、耗油少、前轮驱动的汽车，但亨利·福特抱着“小车赚小钱”的思想一直没有答应生产小型车，最后在艾科卡的据理力争下，才同意拨款十亿美元生产“菲斯特”汽车。结果，就像野马车一样，菲斯特在欧洲一炮打响，使每年都要亏损几百万美元的福特欧洲部创造了扭亏为盈的记录。
作为世界第二大汽车公司的总裁，艾科卡获得了巨大的权力和荣誉，他的年薪已高达一百万美元。然而功高震主，他的成就很快引起了亨利·福特的猜忌。亨利·福特二世是福特公司的现任董事长和首席执行官，福特家族虽然只占公司12%的股份，却享有40%的投票表决权，是公司的最高掌权者。随着艾科卡的声名如日中天，亨利逐渐觉得他的地位受到了威胁，再加上1975年后他的身体开始感到不适，他更加害怕一旦自己死后福特王朝会落入艾科卡这个外人的手中，于是他开始计划搞垮艾科卡。他花了两百万美元，派人对艾科卡进行调查，试图找出艾科卡侵害公司利益的把柄。调查未果，他又接二连三解雇了艾科卡的几名亲信，其中包括后来跳槽到克莱斯勒的哈德罗·斯伯里奇。1977年，他又授意麦金西经营咨询公司提出重组高层领导班子的建议，在新的“三驾马车”里，艾科卡被降为第三号人物，原先在他手下的菲利普·考德威尔则当上了第二把手。后来亨利又将他的弟弟安插进来，使艾科卡只能屈居第四。当这一切都无法将艾科卡赶走时，亨利终于下决心解雇艾科卡。1978年7月13日，艾科卡成了美国最著名的失业者，尽管亨利始终没有用过“解雇”这个词。
一夕之间，艾科卡从天堂被踢进了地狱。由于他的离职要从1978年10月15日才生效，他被赶到了公司的一间仓库里。艾科卡遭到了一生中最沉重的打击。公司的朋友大多背弃了他，为了保住自己的职位，他们不敢打电话给他，也不敢在见面时和他握一个手。被解雇不到三个月妻子玛丽第一次心脏病发作。女儿对他也不谅解。他愤怒、仿惶、苦闷，甚至想到自杀。但他最终没有向命运屈服。
当然，在一片黑暗中，艾科卡也得到了一些人的支持。新闻界对他的被解雇表示震惊和愤慨，许多承销商对他表示支持，还有许多工人和职业介绍人也对他十分同情。许多大公司久仰艾科卡的大名与才干，纷纷找上门来，争相聘请他，其中包括财大气粗的国际造纸公司、洛克希德飞机公司、无线电收发装置公司等，聘用条件相当优厚。有些大学还邀请他去出任学院院长。但他都一一婉言谢绝，因为对他来说，一生中唯一感兴趣的是汽车工业。
正当艾科卡赋闲在家时，美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司由于经营不善正濒临倒闭，希望有位能人来挽救这一残局。这对艾科卡而言，无疑是他人生道路上的重大转机。经朋友介绍，克莱斯勒汽车公司董事长约翰·李嘉图会见了艾科卡，并表示如果他愿意重新出山，欢迎他到克莱斯勒公司继承他的职位。
艾科卡回家征求妻子的意见。妻子认为，他不应在54岁的壮年就退休，还可以在事业上大干一番，在谢绝了众多大公司和著名大学商学院的邀请后，进入了福特的竞争对手——克莱斯勒。准备在汽车业上与亨利·福特一争高低，在妻子的鼓励下，他毅然迎接新的挑战，入主克莱斯勒公司任总裁。
1978年11月2日，艾科卡成为了美国第三大汽车公司的总裁，1979年9月又当上了公司的董事长。艾科卡一脚踏上总裁的位置，另一只脚却陷在烂摊子里，克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟。就在艾科卡上任当天，该公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。尽管如此，艾科卡仍对自己有着足够的信心。他认为，凭着克莱斯勒拥有的十分稳固的销售组织和工程技术优势，只要得到足够的资金，生产出优良的产品就能转危为安。
艾科卡凭着敏锐的观察力，很快发现了克莱斯勒的症结所在——问题不在于亏损多少，而在于克莱斯勒内部存在着一系列的问题。经营管理无方，部门之间各自为政。由于亏损，公司削减了研究设计费用，产品式样因此老化，公司进一步发展受到阻碍。公司的产品质量也十分糟糕，在用户中的名声越来越不好。公司的人事安排也不得其所，员工被随意调动，学非所用。最严重的是，公司甚至没有完整的财务制度，居然有十处地方可以自行支付款项，没有人负责控制开支，以致于艾科卡上任两个月，公司就没有周转资金了，只能靠银行贷款度日。艾科卡最终发现克莱斯勒根本不像一个公司在真正地运作，他登上的是一艘将沉之船。
艾科卡认为，企业的一切工作可以归结为三个方面：人员、产品和利润，而首先是人的问题；克莱斯勒的所有问题也可以归结为一个根本问题，即缺乏一个密切配合的领导班子。新官上任三把火，艾科卡开始对公司的班子进行大清理。在三年之中，三十五个副总裁就被裁掉了三十三个。与此同时，艾科卡开始组建一支新的“球队”。先于艾科卡到克莱斯勒的哈德罗·斯伯里奇给了艾科卡很大的帮助，帮艾科卡挖掘了公司里许多有能力的人才，他自己则负责研制公司三年后将上市的汽车模型。艾科卡本人也从福特公司带来了许多销售、财务和采购方面的人才。他请来了福特公司优秀的财务管理人才杰拉尔德·格林沃尔德筹建财务控制机构，请为人随和的加尔·劳克斯负责销售，同承销商改善关系，请福特公司已经退休的保尔·伯格莫塞来克莱斯勒负责采购，搞好与供应商的关系。为了解决质量问题，艾科卡把福特公司已经退休的质量工程师汉斯·马赛厄斯请来担任质量顾问，整顿公司整个制造系统的纪律，为乔治·巴茨专门设立了一个监督质量的部门，还成立了一个“质量小组”，专门听取工人的意见，让工人参与制造和设计的改进工作。对于推销，艾科卡采用了一个大胆的做法，他放弃了克莱斯勒原有的两个广告代理商，改用他在福特时期的老主顾凯尼恩—埃克哈特公司。这家公司确实替艾科卡想出了不少推销的新招。
在克莱斯勒的头两三年里，艾科卡还解决了公司体制上的一个大问题——清除庞大的“销售库”。艾科卡说服承销商买下了全部库存的车子，公司再重新根据订单来生产车子，从而把生产和销售联接起来。艾科卡还将公司原先经营的汽车租赁业务改为卖车子给租车公司，这样不仅杜绝了拍卖旧车的亏损，还起到了招揽顾客的作用。
随着艾科卡一系列改革措施的推出，克莱斯勒逐渐走上了正轨。但是命运似乎爱开艾科卡的玩笑，倒霉的事接二连三地发生，先是1979年1月的伊朗危机，接着是能源危机，随后，美国出现了一场五十年来最大的经济衰退。这一连串的事件使克莱斯勒遭遇了致命的打击。克莱斯勒是生产娱乐车辆及住房车的最大厂家，灾难一来，这些“油老虎”首先遭殃。而正当克莱斯勒加紧生产小型车以摆脱危机时，整个国家的经济衰退又使得汽车销量急剧下降。最严重的时候，整个公司的活动资金只剩下一百美元。他不得不每天盘算着哪笔账要先付，哪笔可以稍缓几天。但不管多么困难，他从没有拖欠过工人的工资。
为了走出绝境，艾科卡不得不对克莱斯勒动大手术。他首先关掉了一些工厂，随后又卖掉公司拥有的全部承销店的房地产，同时绞尽脑汁节省开支。他建立了一个“准时进货”制度，加快零部件和供应品运达装配工厂的时间，等到车子最后装配时才供给零部件，以节省周转资金。他在一切可能的地方节省开支，连1979年的年度报告都制作得十分寒酸。他还要想方设法取得供应商的信任，同意拖欠货款。为了削减高额的人工费用，艾科卡又提出了“同等牺牲”的口号，他首先把自己的年薪削减到一美元，削减了高级职员百分之十的工资，他还取消了员工购买股票的鼓励办法，公司为他们出这笔钱。艾科卡还说服工会同意削减工人的工资。在一年半之内，克莱斯勒的工人平均每人少拿了将近一万美元。但艾科卡相信，只要大家同甘共苦，就能解决任何困难，这就是“同等牺牲”的意义所在。在困境中，艾科卡和工会及广大工人的关系一直很好，他力排众议，邀请工会主席林格·费雷泽参加了董事会，使后者有机会从经营管理的角度直接了解公司的内部情况，在处理劳资双方的关系上发挥了巨大的作用。
但是所有这一切尚不足以从根本上挽救克莱斯勒的危机。由于石油价格增长了一倍，汽车销量急剧下降，普通费用又难以很快降下来，艾科卡这个自由企业的创导者不得不走上最后一条路：向政府求援。他的理由是，政府对克莱斯勒的困境负有不可推卸的责任。政府对客车和卡车的安全、排气和环境保护的管制是不合理和不公平的，而克莱斯勒为达到政府规定的安全和污染的标准，在1979和1980年两年里就花掉了十亿美元。他因此提出，经济上亏损的应当得到政府的税收优惠，政府可以先退还这笔钱，将来以对公司征收高于现在的那部分税额来收回这笔钱。他还举出了很多先例，其中包括美国汽车公司、通用汽车公司和德国的大众公司及法国的雷诺公司。财政部长威廉·米勒反对给予克莱斯勒税收信贷，但答应考虑给予贷款保证。克莱斯勒于是转向要求政府给予贷款保证。
由于政府支援涉及美国自由企业制度的根本原则，克莱斯勒的处境引发了一场全国性的争论。专栏作家和社论漫画家在报上讽刺克莱斯勒要求政府援助，《华尔街日报》把贷款保证称为“求不知的克莱斯勒”。在巨大的舆论压力下，艾科卡开始了在国会的背水一战。1979年10月18日，艾科卡首次在众议院的听证会上露面，在开始作证时，他首先声明自己代表的是克莱斯勒的十四万雇员及其家属，四千七百家承销商和他们所雇用的十五万雇员，以及一万九千名供应商和他们所雇用的二十五万人。他明确指出，自己不是在请求施舍，而是要求贷款保证——贷款的每一美元都是要还并且要付利息的。
在接下来的证词中，艾科卡用简明扼要的七点意见概括了自己的观点，着重点在于：克莱斯勒的问题除了内部的管理不善，政府也负有不可推卸的责任，事实上克莱斯勒已采取了一切可能的措施来解决问题。在辩论中艾科卡还说，一旦克莱斯勒宣布破产，就不能维护汽车工业必要的竞争，而这是自由企业制度的真意所在，更为严重的是，破产将导致六十万人失去工作机会，政府一年付出的失业保障金和福利津贴就达27亿美元，而现在克莱斯勒仅仅要求10亿美元的贷款担保。在参众两院的听证会上，艾科卡据理力争，与一些强硬的反对派议员针锋相对。除了在听证会上作证外，艾科卡将更多的时间花在了对议员的私下游说上。在1979年的最后三个月里，艾科卡承受了巨大的压力。他每个星期都要去华盛顿两次，每天要参加八到十次会晤，还要设法管理好克莱斯勒，而这时妻子玛丽的糖尿病又发作了，他自己也因为劳累过度得了晕眩症。但艾科卡知道，克莱斯勒正在为争取生存而斗争，而自己是这场经济战的主将，决不能轻易退出。
当然，艾科卡也不是孤军奋战，许多知名和不知名的人士用不同的形式对艾科卡表示帮助和支持。喜剧大师鲍伯·霍普专程赶到底特律为克莱斯勒的两万名工人进行了一场演出，音乐家珀尔·贝利则免费到杰斐逊大街的一座工厂为工人讲课。
1979年底，美国国会终于通过了贷款保证法案，根据这项法案，政府设立了一个贷款担保委员会，负责在今后两年里向克莱斯勒公司提供15亿美元的贷款。艾科卡终于赢得了关键的一仗。在争取贷款保证的同时，艾科卡意识到当务之急是保持消费者对克莱斯勒的信任，重新树立公司的形象。因为克莱斯勒即将破产的说法已传开，公司的消费者一夜之间从百分之三十降到了百分之十三。危急关头，艾科卡在保持沉默和在临危前呐喊之间选择了后者，他要让消费者知道：克莱斯勒绝对不会停止营业，并且正在生产消费者真正需要的汽车。为此，克莱斯勒在报纸上刊登了一系列的整版广告，旨在为公司的前途而不是某一款汽车进行宣传。在所有的广告上都有李·艾科卡的签名，这是在向消费者表明：克莱斯勒有人真正敢于负责。
而真正令克莱斯勒起死回生是K型车的生产。面对石油危机，克莱斯勒必须生产坚固美观又省油的小型车。K型车是哈尔·斯伯里奇加入克莱斯勒后一直孜孜不倦研制的车子，也是艾科卡在福特时期就一直想搞的小型车。它外形坚固美观，前轮驱动，只有四个汽缸，而每加仑油却可以在市区跑25公里，在公路上则可以跑41公里。而且K型车虽然小巧玲珑，却可以容纳一家六口同时乘坐。公司在广告宣传中突出了“美国制造”的主题，用可以容纳“六个美国人”来显示其优于日本车的特点。为了克服高利率问题，艾科卡推出了一个“浮动回扣计划”，把基本利率定为13%，凡用信用贷款购买克莱斯勒汽车的人，可以退还买车时利率高于13%的差额。K型车的销量大增，到1981年年底已占据了小型车市场的20%以上。
1982年底，艾科卡终于使克莱斯勒公司奇迹般地走出谷底。1983年，克莱斯勒创造了9.25亿美元的利润。1983年7月13日，艾科卡被亨利·福特解雇五周年纪念日，他又在全国新闻俱乐部宣布：克莱斯勒将提早七年把全部债款还清！1个月后，克莱斯勒在纽约举行了隆重的清偿债款典礼，艾科卡激动地把一张面额为813487，500美元的支票交给了联邦政府。三年卧薪尝胆，艾科卡终于一雪前耻，在汽车业再次证明了自己的实力。在这三年中，他一直走在了亨利·福特的前头。
1984年，公司更取得了23.8亿美元的纯利润，形成90.6亿美元的资产。克莱斯勒终于从灰烬中站立起来。同年福特公司的利润是29亿美元，通用公司是45亿美元，克莱斯勒终于可以堂堂正正地称自己是“全国第三大汽车公司”了。而这一切都归功于艾科卡这个力挽狂澜的杰出人物。艾科卡成了美国人心目中的英雄。
一度，全国都盛传着艾科卡要竞选总统的流言。在美国人民的心目中，艾科卡是成功企业家的代表，他不仅懂得赚钱，善于经营一家大公司，还懂得如何控制预算，使一家大公司转危为安。美国需要的正是这样一位能够平衡预算并能领导重建国家的领袖。但谣传总归是谣传，艾科卡根本无意在晚年涉足一个全新的领域，更何况是日理万机的美国总统！
克莱斯勒的起死回生为艾科卡带来了巨大的名声和财富。在1986年的盖洛普民意测验中，艾科卡在世界上最受欢迎的人中名列第二，仅次于在任总统罗纳德·里根。1985年艾科卡的年薪是全美企业主管中的第二位，年收入达到了1140万美元。1987年他拥有的克莱斯勒股票总值已达8510万美元。但是艾科卡也为此付出了沉重的代价，最大的遗憾是爱妻玛丽的去世。
家庭一直是艾科卡生活中的重要部分。就像父亲尼古拉一样，艾科卡无论多忙，总要和家人共度晚上和周末。艾科卡有两个女儿，凯茜和丽雅。在女儿眼里，他是一个慈祥的父亲，艾科卡对女儿的教育也很注意分寸，只是偶尔搞点物质奖励作为激励，对女儿的交友要求则十分严格，他还经常和女儿谈心。艾科卡还是个孝顺的儿子，父亲去世后，他经常回去陪伴年迈的母亲，艾科卡始终认为，对家庭要给予你所有爱。特别是到了晚年，他更觉得荣誉和权力毫无意义，只有家庭和孩子才是可贵的。艾科卡在晚年又结过两次婚，但由于双方年龄的悬殊和观念的差异，都没能维系多长时间。
即使已年过花甲，即使已获得了巨大的成功，艾科卡仍习惯于继续奋斗。对克莱斯勒，他有着更多的宏伟计划。他打算再度涉足欧洲市场，将公司改组为控股公司，与日本三菱汽车公司进行一项联合投资，重建在底特律的杰斐逊大街的汽车装配厂，使生产更加流水线化，他甚至还和中国长春的中国第一汽车制造厂进行了生产四缸发动机的合作。与此同时，他还于1986年10月28日接受了里根总统的任命，出任自由女神像百周年纪念委员会主席和自由女神像—伊利斯岛基金会主席，负责筹款重建自由女神像。在四年时间里，他居然奇迹般地筹到了3.05亿美元，可笑的是，就在成功之日，他又遭到了解雇——这次的理由是两个主席的职责存在着不可协调的冲突。但艾科卡还不准备离开克莱斯勒，他知道自己该在什么时候退位让贤，而且最重要的是挑选好合适的接班人。
1992年12月，68岁的艾科卡应董事会的要求，终于从克莱斯勒总裁的位子上退了下来，但他又继续在公司担任了两年顾问。1994年，艾科卡最终告别了他为之奋斗了16年的克莱斯勒。艾科卡不准备放弃追求新的目标，他在加利福尼亚又创办了一家EV全球汽车公司，专门制造环保型的轻型电子汽车。1999年6月28日，由于艾科卡在环保汽车方面的贡献，他被吸纳为美国联邦能源顾问董事会（Commonwealth Energy's Advisory Board of Directors）成员。艾科卡的宗旨是：汽车市场在不断发生变化，但你的目标只有一个——满足消费者不断变化的需求。
李·艾科卡经营法则：
法则一：适时分析预测消费心理和市场
艾科卡在走上成功道路后，建立起来的第一个在今天都一直被视为行之有效的准则是：适时分析预测消费心理和市场。这所谓的“适时”，具体说来，便是指每周都必须进行一次，以便跟上市场的变化。
法则二：做好成功后的准备
艾科卡在成功方面的认识很充分，他认为一种成功必然会带来一系列的效应，这种效应就像多米诺骨牌一样，接二连三地出现。关键的是要首先做好准备，不仅要做好成功前的准备，同时也要做好成功后的准备。
法则三：降低费用，减少亏损
在企业经营中，人们最常见的便是费用和亏损这两大难以解决的难题。艾科卡对这两个难题的解决非常及时，他从一上任那天起，就开始严格推行和实施这样一条准则：降低费用，减少亏损。
法则四：在一道条路上走到底，只做自己感兴趣的事情
一个人在成功后会面临很多机会与诱惑，如果马上就放弃原来的道路，也许会获得很不错的名利，但更有可能的是，也因此而放掉了熟悉的机会与更大的成功。艾柯卡在这方面的准则是：在一条道路上走到底。走到底，就意味着坚持，只做自己感兴趣的事情。
让成功来得更大一些更猛一些吧！
“只做自己感兴趣的事情”这一条准则对艾科卡来说，并不是一条主动建立的准则，而是被迫建立起来的准则。这是他在受到不公平的待遇时，当别人向他招手并发出盛情邀请的时候，面对众多的机会，他没有动心，因为那些事情都不是他最感兴趣的事情，他一概拒绝了。只做自己最感兴趣的事情，这就成了他的宗旨和准则。要是没有这一条，艾科卡也许会是另一种模样。对艾科卡来说，一生中唯一感兴趣的是汽车工业。
法则五：选拔优秀的管理能手与理财专家
要收拾一个烂摊子，从哪里下手呢？艾科卡的宗旨是：首先要从该企业中选拔出优秀的管理能手与理财专家，组成一个指挥班子，这样才能保证事情的顺利进行。
艾科卡在总结自己成功经验时，反复提到了人才的重要性。他认为，身边围绕着一大批能干的专家是每一个企业管理者必须做到的，因为人才是企业的根本，推动人才必然推动企业的生命力。
法则六：尽快拿出适销对路的产品
在任何一个企业中，首先需要做的一件事情便是：尽快拿出适销对路的产品。这是艾科卡的成功又一准则。因为企业总是要出产品的，是靠市场需要并能畅销的产品维持生命和发展的。这是一条铁的准则。
艾科卡来到克莱斯勒公司实施的另一重大措施是，集中公司的人力物力财力，尽快拿出适销对路的产品。
法则七：慧眼独具的营销策略
艾科卡是以汽车营销为起点进入企业管理层的，他对营销策略的认识可谓独具慧眼，以下这八种企业产品营销的策略就是他多年心血的结晶。
1.施展优势策略
企业利用自己在某一方面所处的优势地位，来扩大市场占有率。一般来说，一个企业总有自己的某种相对优势，若能加以利用，就可争得市场，打开销路。
2.逆反制胜策略
企业利用消费者的逆反心理把营销搞活。例如，开发并非当年流行款式的服饰，以满足一些独特个性的人的需要。
3.避实就虚策略
避开市场饱和及竞争强手之“实”，攻击供需脱节、对方弱点之“虚”。为此，必须知己知彼，特别是摸清竞争对手的经营状况，从而做到有“虚”可乘。
4.以屈为伸策略
以适当让利，降低商品价格的方法来占领市场。少数紧俏优质商品，价格固然可适当上浮，但还是以优质低价为宜。
5.交叉渗透策略
从多方面扩大企业及商品的影响，以达到促销目的。如通过“赞助”、做“迂回广告”等。
6.捕捉商业机会策略
抓住最佳的商品销售机会，争取在最短时间内进行最充分的销售，以取得最大的经济效益。商品销售机会具有四个特点：时间上的短暂性；空间上的有限性；适应对象的特定性；发展中的可变性。若能捕捉先兆性的市场信息，抓住机遇，即可发展生产。
7.诱导需求策略
企业通过对未占领的市场进行调查、分析和预测，采取诱导的方法，把潜在需求变为现实需求。
8.投石问路策略
企业向各种类型的市场进行小数量投放试销，以摸清顾客需求，了解本商品的消费对象。
法则八：正确掌握权力运用原则
艾科卡认为权力运用要取得好的效果，就必须正确掌握权力的运用原则，这是权力运用的生成与实现的必备因素之一。为此，他总结出了权力运用的六个原则。
1.谨慎使用权力
艾科卡认为，管理者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。管理者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。
2.遵纪守法原则
艾科卡认为，管理者在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，管理者就很难正常开展领导活动。执法本是管理者的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，管理者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，这也是正确运用权力的必须。如果管理者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能丧失自己的尊严，失掉自己的威信，最终丧失自己的领导权力。
3.讲究实效（实用原则）
艾科卡认为，管理者运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效果，必须做到：
要掌握权力发挥效用的最好时机。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道管理者提倡什么？反对什么？什么是对的？什么是错的？使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生问题时行使惩治权效用更好。
要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的管理者，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按规定行事，有利于调动下级工作的积极性。
4.对下级尽量以发问代替命令
艾科卡认为，只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
5.运用强制性权力要果断坚决
艾科卡认为，在原则问题上或遇到紧急情况时，管理者使用权力必须果断坚决。下属一旦违反纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转瞬之间造成重大灾难或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
6.恰当运用奖励权
艾科卡认为，领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从管理者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。奖励要拉开档次，对作出重大贡献者应给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的不能奖。
法则九：季节审查制度
艾科卡把他以前的所学都运用到了管理上，推出了颇为人称道的“季节审查制度”。这个制度是受华尔街启发而来的，福特公司自1956年后上市，每三个月都要向股东提出详细的财务报告，供股东检查。艾科卡把这种股东的季节审查制度运用到了高级职员的管理上。每季度，他都要问他的主要助手几个基本的问题：“今后九十天有什么目标？你的计划如何？优先次序如何安排？有何希望？打算怎样达到目标？”他的助手则要向自己的助手提出同样的问题。一层一级依次类推。在艾科卡看来，季节审查制度有以下几个好处：一是允许每个人自我监督，自订目标；二是使人工作更有成果，自我激励；三是有助于新见解新想法的出现。当然，这个制度还有利于挖掘人才，不至于让人才埋没。最重要的是，季节审查制度迫使经理人员和他的上司直接对话，有助于彼此了解，改善工作关系。
法则十：艾科卡管理八诫
当艾科卡真正离开克莱斯勒的时候，他所留下的惟一财产，是贴在墙上的管理八诫，那是他进入商界42年的成果结晶，但却非常简单：
一、择优而雇；
二、分清轻重缓急；
三、说话要简单明了；
四、切勿忘记指导方针是你的生财之道；
五、划清职责范围；
六、倾听不同意见；
七、在经营中求变革；
八、记住你的基本原则。
