这个例子说明了两个问题：首先是分析问题不准，落实的重点有偏差；其次是领导没有发挥应有的作用，参与度不足。要想确保项目的成功优化，分析阶段就必须在“准”字上下工夫。同时，作为领导，要在重大问题上把关，不能等到结果出来了，才发现解决的并不是核心问题。
二、定位阶段
定位阶段，主要任务是界定优化程度和明确优化目标。
界定优化程度，解决“优化到什么程度”的问题。优化重点落实后，要界定优化的程度，是一般的日常调整、有重点的改进优化、对部分的重新设计，还是整个流程的再造，要有一个清晰的定论。
明确优化目标，解决“优化预期目标”的问题。优化程度界定后，要明确优化的预期目标。目标要清晰，比如效率提高多少、人员减少多少、周期缩短多少、成本降低多少、质量提高多少、在制品压缩多少等，都要逐一量化，以便于考核。
在定位阶段，生产总监要关注的是一个“度”字。优化到哪种程度，具体的目标是什么，都要适度。否则，就有可能出现优化力度不足或过大、目标过高或过低的问题。比如，可以通过日常调整完成的优化，却花了大量力气进行重新设计，简单的问题被复杂化，投入巨大产出微小。又比如，定的目标过高，与配套的条件不相吻合，结果是目标落空。
要想确保项目的成功优化，定位阶段就必须围绕“度”字做文章，优化的程度、优化的目标都不能过度或不足。
三、设计阶段
设计阶段，主要任务是框定工作内容和制订执行方案。
框定工作内容，解决“优化运行”的问题。优化目标明确后，需要框定优化工作的具体内容。比如，流程怎样运行、如何活动、有何步骤、由谁负责等，要划定流程优化所涉及的范围、明确起点和终点等。
制订执行方案，解决“优化实施细节”的问题。在框定优化工作的内容后，要提出执行方案，确定优化的时间和进度、出台绩效考核的标准、核算优化的成本和收益比、落实项目的可行性，同时对项目实施的风险进行预估。
在设计阶段，生产总监要关注的是一个“细”字。工作的内容、执行的方案都要非常仔细。否则，就有可能在执行中遇到不必要的麻烦。比如，在安排活动和制订步骤的时候，遗漏了一些环节，在执行中就会出现卡壳或不连贯的问题。要确保优化项目的成功，设计阶段必须做到“细”字，无论是工作内容还是执行方案，都要力求万无一失。
四、实施阶段
实施阶段，主要任务是监控执行过程和严格成效考评。
监控执行过程。优化方案确定后，要成立专门的执行团队，推动方案落实、监控项目实施过程和进度，及时解决项目执行中的问题，确保项目按照预定的目标、预定的步骤、预定的时间进行。
严格成效考评。在项目执行过程中，要对项目的执行情况进行定期的检查和考评，包括执行的内容、进度、绩效，对出现的偏差进行修正或调整，并按照方案提出的绩效考评标准落实奖惩。
在实施阶段，生产总监要关注的有两个字：一个是“严”，一个是“比”。
执行的过程要严，考评的重点是比，否则就有可能出现结果与目标之间的偏差。比如，在项目管理中不严格执行方案、控制风险，就无法达到预定的目标。又比如，在考评中不以结果和目标之间的差异为重点，只看进度不看偏差，最后就可能出现工作效率不低而距目标差距太大的问题。因为在结果和目标有偏差的前提下，效率越高偏差反而就会越大。要想确保项目的成功优化，要必须做到执行中以“严”为要求，考评中以“比”为重点，在保证方向的前提下提高效率。
优化流程的过程，就是以上四个阶段的衔接、八个环节的相扣。不能跨越阶段，不能遗漏环节。否则，优化的过程就不会完整，优化的目标也不会完成。
有一家铜加工企业，年销售额超过16亿元，而主营业务的净利润却不到总收入的千分之五。因此，该企业决定开展流程优化工作，并成立了相应的工作小组。
工作小组在进行了管理诊断后发现，问题主要有两个，一是业务流程，二是整体管理。从业务流程上看，企业内部没有系统的业务流程，同时各部门的考核都与利润挂钩，结果造成部门都从各自利益出发，不顾及相互之间的协作关系，直接影响到企业的总利润。从整体管理上看，企业内部缺乏统一的、行之有效的产品竞争策略，导致各部门各行其是、互相谋利，造成产品成本居高不下。
针对主要问题进行分析后，工作小组决定不对流程进行全面改造，而只对一些影响利润的流程关键节点进行优化，并着手开始流程优化方案的准备。
准备工作包括两个部分：征求意见和宣传培训。首先是征求企业各级管理人员的意见，找出核心问题，并一起探讨解决问题的方法。其次在工作中宣传相关的理念，让管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，并通过培训让他们掌握优化流程的方法。
工作小组提出的优化方案，主要从建立流程体系入手，确定了四个中心和四个环节。依据企业经营价值链的要求，优化方案把公司内部划分为利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，并界定了各个中心的职责，明确了分工协作的作业流程体系。在具体流程的优化过程中，企业要重点抓住四个环节：一是配方环节，出发点是控制原材料成本，落脚点是明确产品配方的制订和执行部门；二是销售环节，出发点是提高成交价格水平，落脚点是配合绩效激励措施；三是生产环节，出发点是降低成本，落脚点是用料和质量控制；四是采购环节，出发点是降低采购成本，落脚点也是配合绩效激励措施。同时，方案提出要兼顾资源节约和废料处理方面的工作，重点解决跑冒滴漏问题，具体的措施是在废物料处理的作业流程中增加独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定这一关。
通过方案的实施，企业的效益有了明显的提高，净利润比优化前提高两倍多。其中，在废料处理的作业流程中增加检验环节，提高了铜灰、酸洗泥的铜品位检测标准，这为企业创造了300余万元的利润。
该企业流程优化的过程，经过了优化程序的四个阶段。首先是分析阶段，对企业管理情况进行了梳理，明确了理由和方向——利润太低和抓整体管理。其次是定位阶段，确定了优化的程度和目标——局部优化和提高利润。再次是设计阶段，提出了具体内容和方案——四个中心和四个环节。最后是实施阶段，解决了问题，取得了成效。
虽然在案例中没有提及如何实施、怎样考评，但结果已经说明了一切，如果缺乏有效的执行和严格的考评，要想取得上述成绩是不现实的。
此外，还有几个关键词也应该引起生产总监的关注。有一家咨询公司联手专业期刊和网站于2010年秋季进行了面向全国企业的大型调查，并回收了数千份问卷，总结了与企业流程管理相关的五大关键词：一是领导重视，二是员工参与，三是目标明确，四是模式创新，五是方法得当。
这五大关键词所占的比重，在一定程度上说明其在流程管理过程中的重要性。
第一，领导重视，流程管理的思维、意识和工作方法应该成为高层的必备知识；第二，员工参与，要让企业员工投身流程管理过程中自主解决实际问题；第三，目标明确，流程优化要达到什么目的要一清二楚；第四，模式创新，在优化流程的模式选择方面不能因循守旧；第五，方法得当，不能只借助管理经验，还要主动吸纳先进的管理理念，恰当地运用多种方法。
这五个关键词可以为生产总监做好流程管理工作打开思路、提供参考。
流程再造的条件
流程再造是流程优化中的最高级别内容，是指对企业的生产经营过程进行重新思考和彻底改造，从而使企业在成本、质量、服务等方面获得极大改善。
流程再造的理念，最早是由美国麻省理工学院教授哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的。针对当时美国企业面临日本、德国等国企业的崛起而逐渐丧失竞争优势的局面，他建议美国企业界重新审视自己的管理塑像和经营过程，对目前的工作流程进行重新设计，以拯救企业并使其重新焕发生机。随后，哈默与咨询专家钱皮合作出版了《企业再造——管理革命的宣言》，引发了一股全球企业流程再造的热潮。
实践表明，流程再造从理念上看无可厚非，但实际操作并不容易。对此，生产总监要有清醒的认识，应该知道成功的概率为多大、失败的原因会有哪些、进行流程再造的必备条件是什么。
一、流程再造的失败率超过七成
虽然企业流程再造理论得到了广泛的关注，也有许多企业纷纷参与实践，但70%以上的企业的流程再造项目，都以低效或者完全失败而告终。请看由国际著名的麦肯锡咨询公司、CSCIndex公司、德勤(Deloitte&Touche)咨询公司、英国FCD调查机构提供的相关调查结果。
麦肯锡咨询公司1993年对20个业务流程再造项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了业务流程再造所承诺的效果。
CSCIndex公司1994年调查了100个业务流程再造项目，结果显示，67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为业务流程再造取得了较好的结果。
德勤咨询公司1996年调查了400个业务流程再造项目，发现与前面的结果非常相似。
英国FCD调查机构2001年对全球600个业务流程再造项目进行了调查，结果显示，33%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，甚至有45%的企业认为业务流程项目使企业取得了负面效益，只有22%的企业取得了预期的成功。
综上所述，进行企业流程再造的“高风险”是不容小视的。
二、失败原因主要表现在四个层面
这么多企业的流程再造失败，原因何在？大致上可以归纳为领导、设计、实施、技术四个层面。
1、领导层面。表现为高层领导的支持力度不足，包括注意力没有集中在项目上、采取的措施不力等。
2、设计层面。表现为目标不够明确，包括没有核心内容、摊子铺得太大等。
3、执行层面。表现为没有按预定方向前进，包括没有应急计划、不能按照计划目标利用资源、缺少员工基础、缺乏绩效评价等。
4、技术层面。表现为项目周期太长、没有突破口、管理软件缺少灵活性、缺乏阶段性的效率统计和评估、过分依赖信息技术等。
三、流程再造成功必须具备两个条件
企业流程再造的成功，需要有两大条件，一是准备条件，二是实施条件。
1、准备条件。包括准确的时机、相同的理念和明确的目标。
准确的时机。要确定企业的流程是不是已经到了非再造不可的地步，或者企业的发展是否因为现有流程而受到阻碍。流程再造成为一种实际需求而不是管理冲动的时候，才是实施改造的最佳时机。
相同的理念。要让流程再造成为企业上下的共识，就必须有领导的决心和员工的理解。因为流程再造的结果必然会导致企业组织和员工的关系发生重大变化，所以让全体员工认同流程再造是十分必要的。
明确的目标。流程再造计划要有核心、突破口、进度控制、指标考核。要让流程再造的任务具体落实到各个部门，使每一个员工都清楚自己在流程改造中的任务和职责。
2、实施条件。包括得力的团队、严格的管理和可靠的技术。
得力的团队。流程再造的过程是一个系统工程，需要有得力的执行团队来推动进程、落实目标。执行团队的所有成员都要各司其职，在各自的岗位上推动再造流程计划的落实和目标的实现。
严格的管理。在流程再造过程中必须进行严格的项目管理，要确保项目按照既定的目标和进度进行，要分阶段对项目的执行情况进行评估和考核，及时纠正偏差，并采取有效的措施应对突发情况。
可靠的技术。流程再造需要相关信息技术的支持，要考虑并选择与企业情况相匹配的流程再造软件，要关注软件的先进性、适用性、可靠性、灵活性，以降低项目的实施风险。
流程再造要成功，时机准确是前提，理念相同是关键，目标明确是基础，得力团队是保障，严格管理是手段，可靠技术是工具。只有具备了前提，抓住了关键，奠定了基础，提供了保障，用足了手段，使好了工具，流程再造才最有可能成功。
一家拥有7000名员工的机械制造国有企业，为了扭转效益偏低的局面，决定在企业推行ERP管理模式，实际上也就是要对企业进行流程再造，并被纳入国家863计划的重点项目。该项目开始实施后，由于企业本身的业务流程和ERP系统所要求的流程差距太大，管理理念也不同，所以企业并没有按照ERP系统要求对原有的流程进行优化或重组，结果导致ERP系统在实际运行时出现了失控。
比如车间生产安排，生产部门认为ERP系统会给已经超负荷运行的生产线带来混乱，因此并没有按系统的要求重新安排流程，仍旧沿袭了原来的方法，即制订计划、盘点半成品、分解下达计划、生产部门自拟物料计划、报批执行。由于信息不能共享，多岗位之间各自为政的情况并没有改变，物料积压或短缺的情况也依旧存在。
又如采购环节，按照ERP系统的要求，应该在需要的时间向需要的部门提供需要的品种和数量，但实际运行中供应部门仍然以季度为单位进行物料采购，既占用了大量流动资金也带来了物料的库存积压。
尽管在实际运行中问题很多，但该企业还是通过了相关鉴定，只是在鉴定之后就再没有使用该系统，这造成了国家和企业资源的极大浪费。
该企业推行ERP项目的结果说明，流程再造并不简单。没有相应的准备条件和实施条件，企业实力再强也无济于事。并非准确的时机、缺乏相同的理念和没有得力的团队，有目标不落实、有制度不执行、有技术不适用，应该是该企业流程再造失败的主要原因。
