计划管理的地位和作用
计划管理是企业生产管理的前提。为什么这么说呢？让我们从三条与库存产品相关的信息谈起。
一、关于库存产品的相关信息
以下三条信息从不同角度说明了库存产品的问题所在，一是关注度高，二是波及面广，三是影响力大。
关注度高。库存产品问题因其现实性与普遍性，受到了社会各界和网络媒体的广泛关注。百度、谷歌、有道三家搜索引擎提供的“库存产品”词条信息数以万计。以2011年5月31日的网页搜索结果为例，百度可提供的相关信息超过8700万条，谷歌可提供的相关信息超过1400万条，有道可提供的相关信息超过3800万条，其中包括新闻、广告、学术文档等多种形式。
波及面广。库存品种类繁多，产品涉及服装、玩具、礼品、设备、电器、机械、建材、汽车、造纸、塑料等行业，企业遍布全国。仅仅马可波罗网提供的库存积压信息就有12000多条，如山东青岛的摩托车内外胎、淄博的马克杯，河北邯郸的轴承、曲周的电焊条，云南腾冲的实木地板条，广东深圳的电脑打印纸和USB读卡器、潮安的塑料包装材料、揭阳的不锈钢餐具，浙江桐庐的童帽，福建厦门的防静电PE袋，上海的水泥制品等。此外，义乌库存网提供的库存货源超过10000种，福步外贸库存网提供的外贸服装和鞋帽货源超过2000种，阿里巴巴网提供的生产加工企业的库存积压信息也超过1000条。
影响力大。由于库存产品太多，众多的库存专业网站应运而生，而这些网站的蓬勃发展也在市场中形成了一种巨大的经济影响力。其中，名称以“中国”开头的专业网站有中国库存网、中国电子库存网、中国IC库存网、中国库存纺织网、中国乐器库存网、中国尾货网等，名称以地区名开头的有广东库存网、厦门库存网、武汉库存网、义乌库存网、温州库存网、杭州库存网等，此外还有许多抛售各种产品的外贸库存网。有些网站虽然不是专业的库存网，但也开辟了库存频道，如中国企业发布网就免费提供了“库存积压信息发布和交易平台”。
二、思考库存产品的“破解之道”
据中国商务部统计，国内现在的库存积压物资总额已经达4万亿元之巨。不少企业由于产品积压过多，生产经营活动已经难以为继。处理库存产品已经成为一种社会需求，不少专业网站担负起了牵线搭桥的重任，其中不少网站的相关业务做得可圈可点，比如中国电子库存网提供的大中型企业库存清单，从2008年9月到2010年3月间共有113份，其中100份库存已售出，售出比例高达88、5%，充分显示了库存交易市场的需求潜力。
库存产品的关注度高、波及面广、影响力大的三个特点，说明了库存问题的严重性和普遍性。那么，造成企业产品库存积压现象如此严重和普遍的原因何在，库存产品和社会需求在特定条件下的融合是否正常，生产企业库存积压的问题到底应该如何破解？这些问题是我们思考的重点。
三、进行计划管理是有效对策
从表面看，产品的质量、品牌、价格、服务、销售季节和市场变化等都是造成产品积压的因素，但这些因素最终受制于生产管理，取决于生产管理是否得当。由此可见，生产管理才是问题的根源所在。实际上造成产品积压的根本原因就是生产安排不当，缺乏计划管理。上面所述的两家生产型企业的库存产品——马克杯和不锈钢餐具均标明为外贸余货，也从侧面说明了这一点。如果企业安排得当，按照合同要求的数量进行生产，就能大大减少库存积压量。
企业生产的盲目性和社会需求的广泛性在特定条件下的融合是不正常的。首先，库存积压是企业无序生产的结果，形成了材料、劳动力、设备、能源的多重浪费，严重影响了企业的经济效益；其次，库存产品通过特定渠道销售，通常在价格上会大打折扣，同时也耗费了企业的人、财、物资源，还占用了不少的社会资源；最后，虽然通过专业网站完成了许多库存交易，在某种程度上降低了企业损失，但这种被动的价值实现是与企业的生产目标背道而驰的。
通过专业网站来解决库存产品问题，不失为一种变通的方法。但企业只有通过计划管理的主动作为，才能从根本上解决产品积压问题，才能真正实现企业和社会效益的双赢。进行计划管理，应该是解决库存产品积压的有效对策。
计划是企业管理的首要职能，计划管理是企业生产的前提。没有计划，企业生产就缺少方法；没有计划管理，企业的生产秩序就无法维系。
就生产而言，计划管理的对象是生产计划。没有生产计划，企业的生产过程就难以控制。没有好的生产计划，企业就不会创造良好的经济效益。
生产总监必须对计划管理的作用有清醒的认识，并在工作中始终把计划管理放在重要的位置。
2008年前，“半挂车”在市场上曾经红极一时。半挂车产品能够走红市场的主要原因是它满足了用户超载赚钱“快速致富”的心理需求。半挂车生产企业通过提供“大吨小标”半挂车，为一部分半挂车用户提供了偷逃和少缴养路费的便利。
随着国家开征燃油税并取消了养路费，各地高速公路对过桥费、过路费的征收也普遍实行计重收费的措施，半挂车原有的“超载卖点”不复存在。此外，青藏铁路的通车也在客观上消减了半挂车的货运市场份额。据统计，2008年11月，全国共计销售半挂牵引车4484辆，环比减少48、49%，同比减少7061%。生产厂家和经销商手中还有一些库存车没有销售出去。即使需求有所回暖，生产厂商也会先消化库存而不是继续生产。
有人把半挂车滞销的原因归咎于金融危机，但更确切地说，是金融危机的导火索引爆了半挂车产能过剩问题。全国1000多家工厂面对着日趋萎缩的市场，同时生产着几种相似的半挂车车型，还能不产生危机吗？销售量的超大幅度减少、库存的大量积压，就充分说明了这一点。
半挂车产品积压的最根本原因，就是企业没有科学的计划管理，对市场缺乏理性的分析。看到半挂车在市场上走俏，就盲目上马、超量生产，其结果只能是大量产品在仓库睡大觉。要改变这种现实，解决之道何在？只有从根本上调整生产计划、生产结构。金融危机引发的产品积压，给半挂车生产企业提供了一个产品升级、转型的契机。如何抓住这一契机，是值得其管理者思考和解决的问题。举一反三，有类似问题的企业也应该从中汲取经验，在对市场进行调研的基础上，尽快调整产品结构，以免重蹈覆辙。
生产计划的要素和功能
生产计划是计划管理的基础。企业的目标要通过制订生产计划来体现，企业的成效要通过落实生产计划来反映。生产总监在进行计划管理的时候，首要的管理目标是生产计划。
生产计划有四个要素：品种、数量、时间、工艺。这四个要素决定了生产计划的四个功能。首先是定产功能，即确定生产什么；其次是定量功能，即确定生产多少；再次是定时功能，即确定何时生产；最后是定性功能，即确定怎样生产。生产计划要素和功能的关系。
我们将通过一个经过简化处理的色织布月度生产计划样本（表3—1），对生产计划的要素和功能作进一步的说明。这份看似简单的生产计划表，其实已经包含了生产计划的基本要素，可以实现生产计划的全部功能。
一、生产计划的四大要素
从表3—1中我们可以清楚地看到四个要素：品种、数量、时间、工艺。
1、品种要素。“产品型号”和“产品类型”两栏对品种进行了限定。在完整的生产计划中，对品种的限定会更多一些，比如会注明所用纱支、经纬密度等。
2、数量要素。“生产数量”一栏对各品种的生产数量进行了限定。通常计划中所列的数量已经考虑了生产中可能出现的问题，如次品等。
3、时间要素。“生产日期”和“交货日期”两栏对生产和交货的时间进行了限定。生产日期是指上机织造的时间，从织造完成到交货还要经过坯布检验、后处理和成品检验包装等工序。
4、工艺要素。“产品类型”和“备注”两栏对产品的工艺要求进行了限定。“平纹”、“提花”、“碗巾”、“泡泡纱”、“宽幅”等品种，需要用不同的织机来织造。“金银丝”、“纬长丝”和“包芯纱”是特殊的纱种，需要提前购买。“节子纱”需要安排捻线机提前捻制。“八经框”、“双轴”和“四色纬”则分别是工艺难度的标志：“八经框”就是经线需要通过八片经框，说明提花比较复杂；
“双轴”就是要加用一个上轴，通过上下轴不同的前进速度来形成绉纱的效果；“四色纬”就是要用四种颜色的纬线，说明纬线用色较多。
二、生产计划的四种功能
与这四个要素相对应的是生产计划的四个功能：定产功能、定量功能、定时功能、定性功能。
1、定产功能。通过品种要素，确定生产的品种，解决生产什么的问题。表3—1中所列出的10个产品型号就是8月份要生产的品种。
2、定量功能。通过数量要素，确定生产的数量，解决生产多少的问题。表3—1中所列出的10个生产量就是每个型号需要生产的数量。
3、定时功能。通过时间要素，确定生产的时间，解决何时生产的问题。表3—1中所列出的10个生产时间就是每个型号要上机织造的时间。
4、定性功能。通过工艺要素，确定生产的工艺，解决怎样生产的问题。表3—1中所列出的10个产品类型和备注就明确了每个型号的工艺要求。
有了这样一份生产计划表，各部门、各车间、各工序就可以在调度人员的指挥下按部就班地进行生产，就可以达到按品种、按数量、按时间、按工艺有序生产的要求。这种有序的生产状况，是生产计划功能发挥效果的完整体现，也是生产计划的意义所在。
生产计划表所列出的品种、数量、时间、工艺要素，看起来似乎很简单，但实际上生产计划的编制是比较繁杂的，可以说是一个小型的系统工程，需要有一定的条件、流程和方法。
服装企业生产计划的数据性很强，通常采用表格的形式。服装生产计划表，一般以月份为单位，把交货期相同的产品汇总在一张表格中，并在表头注明货期。货期是一组时间概念，包括下料、后处理、最终检验、完成配货、成品发货时间等，如果是外协加工的方式，还需要加上运输和返修的时间。
生产计划用横行来表示内容，用竖列来表示款式的细节。
1、编号。编号是款式的标志，由一组数字组成，如561053210102，不同位置和不同数字代表了不同的信息，第一位数字代表的是什么品牌（5代表红叶牌），第二位数字代表的是所属的年份（6代表2006年），第三、四位数字代表的是商品分类（10代表夹克），第五位是货期（5代表夏天的第一个货期，约在5月中旬进店），第六、七位是货期的流水号，第八、九、十位是颜色编号（101代表黑色），最后两位是尺码（02代表S码）。整组代码所表明的完整信息为：红叶牌、2006年款、夹克、流水号32、5月中旬进店、黑色、S码。
2、样衣号。样衣号是款式的出处。通常按照设计师和样板师进行款式分类，方便在内部跟单时查找相关责任人。
3、品名。品名是款式的直观描述，如风衣、裤子、连衣裙等，方便工作交流。
4、原料。说明款式需用的主面料，用俗名加参数来标注，如“80s/2丝光汗棉布”等。
5、工艺。描述后处理工艺或特殊工艺，如“水洗柔软”、“半成品绣花”等。
6、准备。包括面料交货期、辅料交货期和工艺单完成时间。
7、数量。需要详细列出分色、分码的生产数量。
8、包装明细。表明单位包装的具体要求，如“黑、灰各30%，黄、白各20%；MS、S、M、L、XL码各20%”。
9、生产单位。外协加工标明企业，厂内加工标明车工组。
10、负责人。标明具体跟单员。
服装生产计划的结构比较复杂。品种、数量、时间、工艺四个要素都要在计划中得到体现，生产所使用的样衣来源、原料辅料、供应时间、包装要求等也都要一一注明。有这样的生产计划为指导，不论是哪个环节出了问题，都可以有据可查、及时跟进。企业的有序生产就可以得到保障。
计划编制的流程和依据
生产计划的编制过程，实际上是订单与产能的平衡过程。生产总监在对生产计划进行审核时，要重视计划编制的要求和依据，必须考虑制约因素、评估资源配备、测算产能状况。
我们将通过两个图形来演示生产计划的编制过程。考虑到相关问题探讨的连续性，我们仍以色织布生产为例。
一、六大制约因素
1、订货合同制约。主要包括生产的品种、具体的数量、交货的时间。
2、工艺设计制约。主要包括采用什么工艺、使用何种纱线、纱线用量多少。
3、原料准备制约。主要包括是外购还是自备、自加工需要经过的工序。如是否需要染色、是否需要捻制等。
4、设备配套制约。主要包括织机的种类和数量、前后工序的设备配套情况、专用配件配套情况等。
5、人员工时制约。主要包括不同品种的单位产量定额、每周开班次数、工人的出勤率情况等。
