以海尔、华为、TCL这样国际化程度很高的中国企业来说，它们虽然被贴上了中国企业国际化的标签，但在发展初期，都曾经历过长期的蛰伏、甚至亏损。即便发展到一定程度后，大部分都是以低价换市场，利润率通常都远远低于国内。华为在俄罗斯就蛰伏了4年，在国际市场上也一直以“高技术含量、低价格诉求”著称。2005年4月，中兴公司曾以390万美元的报价获得尼泊尔电信的100万线GSM网络建设合同。当时，华为以1200万美元的报价在竞标中败北。据业内人士分析，华为的报价在国外电信巨头眼中已经是超低价，中兴肯定是要赔血本的。事实证明也的确如此，由于价格太低，当年的1—5月份，华为就曾亏损2.8亿元。
高运营成本，低产品价格，这只能意味着低利润、甚至亏损。既需要长期蛰伏，又需要应付亏损，也只有联想、海尔、TCL、华为这样资本实力雄厚，又在本土市场发展较好的企业，才能保证在国际化上的持续投入。有不少国际同行就认为，中国企业在国际上的市场份额极具欺骗性，往往令人忽略了其真正业绩。就拿联想来说，2008年，联想在PC市场的份额为7.3%，海外营业收入在2008—2009财年的比例是66%；2009年，联想市场份额上升到8.2%，但海外营业收入在2009—2010财年的比例是57%。从这组数据对比能够看出，联想海外营业收入的比例在缩小，但联想整体市场份额却上升了。
2008—2009财年，联想发生巨亏，但依然能保持稳定，并且提升了市场份额，就是因为本土市场的强势。当年，联想国内市场的份额不仅没有减少，甚至还有所提升，弥补了国际市场的萎靡。很显然，如果失去本土市场的支撑，联想脆弱的国际化体系是很难维持的。对此，柳传志有着极为清醒的认识。他曾经说过：中国本土市场是联想集团的聚宝盆，联想要先把真金白银赚足，技术实力上来了，再走出去。进可攻、退可守，步步为营，稳扎稳打。
事实上，2004年杨元庆向董事会提出收购IBM PC业务的建议时，柳传志起初是反对的，但最终被杨元庆的执著打动，同意了这步险棋。当年，接受《全球财经观察》采访时，柳传志就曾坦言：并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。当并购的设想第一次提交总裁室讨论时，是被全盘否定的，几乎没有人赞成。当时比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场“非1即0”的险棋。
在说服柳传志后，杨元庆率领的新团队显然没记住柳传志要以本土市场为主的战略方针，在国际市场左冲右突，不仅没有获得突破，而且差点动摇了本土市场。好在柳传志及时出山，重新将战略重点转移到本土市场和新兴市场，才扭转了颓势。
联想是中国企业国际化的标杆，但在处理本土市场和国际市场的关系上，值得大家引以为戒。对于中国企业来说，国际化是发展壮大的必经之途，但一定不能忽略本土市场。因为只有保住本土市场，才能赚得足够的真金白银，才能禁得起国际化的折腾，才能“赔得起”。
瞎子背瘸子
很多企业家将国际化当做成名立万的通道，这显然是一种短视的行为。姑且不论国际化的风险有多大，单就国际化的本质来说，其作用也不是为了打造企业的品牌，而是为了整合全球资源，实现企业低成本、高水平运营。
后发优势
为什么发展中国家有可能赶超发达国家？为什么中小企业能在国内击败跨国巨头？原因或许有很多，但最根本的一点就是，发展中国家和中小企业具有后发优势。面对咄咄逼人的跨国巨头，中小企业不仅可以学习他们的长处，而且还可以通过引进全球技术和设备，实现企业的技术改造，在短期内超越跨国巨头。中国企业在国际化过程中，就可以通过国际资源整合，发挥自身的后发优势，赢得相对于跨国巨头的比较优势。具体说来，企业的后发优势主要表现在三个方面：
（1）回避先发误区。由于经验的匮乏，跨国巨头作为先发者在早期会花费更多的成本用于市场开拓和产品研发。在这个过程中，失败或失误是在所难免的，跨国巨头的失败或失可被中小企业引以为戒，避开它们走过的误区，从而大大降低失败的概率。这种原本是落后者追赶大企业的竞争策略，在现实中日益被大企业所掌握和利用。即便微软这样的国际巨头，也会采取“盯着”战略，在竞争对手开发出新的产品或拓展出新的领域后，再大肆投入。这种战略就是为了避免先行者可能遭遇的风险，同时能够发挥后发优势。
在中国，腾讯就是“盯着”战略的最好执行者。媒体曾如此描述腾讯：什么火，做什么。凭借QQ带来的庞大用户群，腾讯曾先后瞄准门户、网络游戏、无线3G、C2C、搜索和IPTV，2010年又在手机浏览器和微博上发力。腾讯的四处出击，让盛大、网易、新浪、搜狐，甚至百度和阿里巴巴都不堪其扰。新浪网总编陈彤就以“老沉”为名发表微博加以谴责：某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。
连微软和腾讯这样的业界巨头都喜欢后发制人，可见后发优势的威力。中小企业作为后来者，理应避免前人犯下的错误，回避各种误区，以便尽快通过资源整合实现赶超。
（2）发挥“免费搭乘”效应。经济学上有“公共物品”的说法，所谓“公共物品”，就是指具有非竞争性和非排他性，任何人的使用都不会影响其他人使用的物品。比如说不收费的公共道路，所有人都能够免费在上面行走。在市场竞争领域，其实也存在这样的隐形“公共物品”。比如说一家公司开发出一种全新的产品，产品上市需要通过各种审批手续，还要让消费者认知和接受，公司就必须进行前期投入。当市场打开后，其他公司再开发相似的产品，就会避免很多麻烦。但第一家公司并不能因此向后来者收费。这样一来，后进入的公司就可以发挥“免费搭乘效应”，节省大量的成本。
开拓新的市场，需要投入大量的宣传推广经费；研发新的产品，开发新的工艺，同样需要投入大量的真金白银。国际巨头既能在新的领域获得超额利润，又不得不为此付出代价。但对后来者而言，他们可以免费享用这样的“公共物品”，从而在基础投资、政府审批、顾客培训、产品和工艺研发等环节节省大量的资金。比如说Google在全球推广搜索引擎的意义，打开了广阔的市场空间。而百度作为后来者，只要开发出中文搜索引擎，然后就可以坐享其成，并不需要开展太多的市场拓展工作，上市前也不用为“路演”担心，只要打出中文第一搜索引擎的旗号，就很容易被华尔街的投资者所接受。
（3）组织创新。对于行业领先者而言，最大的竞争对手是自己。由于沉没成本的存在和经营管理的惯性，组织很容易陷入僵化，失去改革创新的动力，从而导致在技术、设备和产品上被竞争对手超越。事实上，有时也并不是国际巨头缺乏变革意识，因为组织太过庞大，即便出现了新的技术和设备，国际巨头也很难在短期内实现革新。相比较而言，那些中小企业由于规模很小，反而能很快适应新的市场需要，迅速引进技术和更新设备。
对后来者而言，既可以借鉴先行者的组织架构、渠道策略，又可以模仿其产品和技术，甚至可以通过引进新的技术，实现赶超。杨元庆当年负责联想计算机辅助设备部的时候，就以惠普为模板，学习惠普的渠道政策。惠普不仅没有担心，反而以此为荣。没想到杨元庆将惠普的渠道理念进行本土化，最终击败了惠普等国际巨头，成为中国PC市场的王者。
在国际化过程中，联想同样应该学习和借鉴国际巨头的长处，通过国际资源的整合，发挥自身的后发优势。
资源整合
应该说，柳传志对国际化意义的认识是清晰的，早在创办香港联想的时候，他就提出了“瞎子背瘸子”的国际化战略。柳传志口中的“瞎子背瘸子”，其实就是指要优势互补的意思。国际化并不是通常意义上的走出国门，其本质在于资源的整合，也就是柳传志所说的要优势互补。
只有通过采购国际化、生产国际化、市场国际化以及人力资源国际化，才能实现降低运营成本、占有细分市场、优化人力资源组合的目的，最终实现企业资源的最优化组合，实现利润最大化的目标。在解释创办香港联想的原因时，张祖祥就曾坦言：首要目的就是为了节省15%的折扣。创办香港联想，就相当于将香港的中介公司整合到联想的利益格局中，也就是将香港的优势资源为联想所用，实现资源的整合利用。
香港联想由三家公司合资组成，包括北京联想、香港本土的导远公司和中国技术转让公司。对于为什么选择香港导远和中国技术转让公司，柳传志以“瞎子背瘸子”的说法来解释。柳传志说：所谓“瞎子背瘸子”，取优势互补之意。香港联想公司之所以能够成功，就是因为由三家优势互补的公司组合而成。其中，香港导远是本土公司，创始人有海外经验，非常熟悉香港市场和欧美市场，有着长期海外贸易的经验；中国技术转让公司背景深厚，能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；而北京联想的优势在于技术和国内市场渠道，这对作为中介性质的香港联想来说有着无与伦比的优势。
简而言之，这三家公司的组合，发挥了香港导远在本土市场和国际贸易上的优势，发挥了中国技术转让公司在政治背景和资本实力上的优势，同样发挥了北京联想在技术和渠道上的优势，三方优势互补，将优势资源整合起来，就形成了一股强大的力量。在香港联想开业见面会上，柳传志曾豪言要在第一年做到1个亿的营业额。然而，与会记者都不相信，认为柳传志在吹牛。但经过一年努力，香港联想第一年的营业额达到1.2亿港元，让香港媒体大为惊讶。
面对记者的疑惑，柳传志不厌其烦地重新解释了“瞎子背瘸子”的涵义：三家合作企业各有所长，各有弱点。比如说北京联想，有中国国内的销售渠道，但对进货渠道却不了解，和外国大公司没有打过交道，别人不信任，但这正好是合作伙伴香港导远公司的长处，他们对香港本地和海外情况都比较熟悉。然而，北京联想和香港导远都没有钱，于是又找了中国技术转让公司，因为这家公司有银行方面的资源，能为合资公司做贷款担保。这样一来，三家企业互有短长，在互相信任的情况下展开合作，就能扬长避短，形成优势互补。
企业国际化的目的就是为了进行优势资源的整合，从而降低企业的运营成本，提升利润空间。通过创办香港联想，联想集团实现了采购、销售、资本和人力等资源的国际化整合，不仅收回了PC折扣，而且也积累了丰富的国际化经验，为后来收购和整合IBM PC业务打下了良好的基础。
