实例一：某员工在２０００年时被评为Ａ级员工，而在２００１年却被降为Ｂ级员工，原因很简单，因为换了部门经理。前任经理对他的行为非常欣赏，认为他有锋芒，有活力；而后任经理认为他太过张扬，缺乏团队精神，影响与客户的合作。同样一个人，同样的表现，评估的结果却因评估主体变化而变得不同。
实例二：某部门有甲、乙两位员工表现都很好，业绩不相上下，价值观都得到认可，但公司有硬性规定，只能有２０％的员工被评为Ａ级。受比例所限两者之中只有一人可评为Ａ级员工，结果甲员工被评为Ａ级。乙员工为此产生了心理上的不平衡，工作质量明显下降，三个月后他就跳槽到了竞争对手的公司。
这个案例说明了绩效评估方法的局限性和影响性，也告诉采购总监在选择评估方法的时候，应该考虑得更加全面和仔细，对可能产生的影响要作出预估，并力求避免不利的后果。
四、熟悉三个主要工具
企业在进行绩效评估时，可以利用一些有效的评估工具。这里重点介绍三个主要工具：平衡计分卡、全面评价法、自我评估法。
１平衡计分卡。平衡计分卡（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ，ＢＳＣ）是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照其创始人卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，通过对相互平衡的绩效考核指标的实现状况进行不同时段的考核，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡将战略分成财务、客户、内部运营、学习与成长四个不同角度的运作目标，并依此分别设计适量的绩效衡量指标，而这些指标的可量化、可测度、可评估性，更利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。平衡计分卡应用于采购绩效评估，所涉及的核心层面、重要指标、相互关系。
平衡计分卡的优势在于改变了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，减少了财务评估的短期行为，通过核心层面的绩效指标将组织的战略转化为具体的行动，可以有效提升企业的管理水平。平衡计分卡最先是在美国的众多企业得到实施，如今已经推广到世界各地，应用于不同的行业和企业，并得到了广泛的认同。一项调查统计显示：全球范围内的受访企业，有４３％正在实施平衡计分卡；有３０％计划在不久的将来实施；有２１％对平衡计分卡保持观望态度；只有６％不打算实施平衡计分卡。
虽然平衡计分卡对绩效评估卓有成效，但在应用平衡计分卡时必须做到两点：一是要把握好绩效指标的确定，要将评估指标与企业战略有机地结合起来；二是要充分认识实施时间过长的难点，以避免在执行过程中出现虎头蛇尾的情况。
某合资公司新来的采购总监，为了改变公司绩效考核的混乱局面，决定在采购部门应用“平衡计分卡”进行绩效考核，并要求人力资源部拿出方案。经过多轮沟通和平衡，人力资源部根据“平衡计分卡”的要求提出了四个部分的指标，经采购总监审定后开始实施。但在执行中发现，许多指标还是原来的财务指标的翻版，加上没有相应的监控体系，新的考核指标并没有起到预期的作用，部门经理和采购人员还是以财务指标为核心开展日常业务。采购经理和采购人员对新的指标体系都有不少抵触情绪，有的采购员抱怨说，要我每天填写拜访客户的次数，这与我的绩效有什么关系？不少部门经理都犯愁，光靠访问次数很难考核访问效果。诸如此类的问题很多，以至于一年后发现，公司的采购业绩非但没有上升，反而有所下降。结果，“平衡计分卡”的实施以采购总监的辞职而告终。事后这位采购总监承认：当初实施“平衡计分卡”时，并没有考虑清楚它的内涵和目的，只是想利用一下这个考核工具而已。
同样的工具，有的人用起来得心应手、成效显着；有的人用起来却四面楚歌、败走麦城。原因很简单，因为光有愿望没有手段是不行的。成功使用工具的前提有三条：一是明白工具的实施作用，二是掌握工具的应用条件，三是营造工具的使用氛围。
２全面评价法。全面评价法又称３６０度反馈法（３６０°Ｆｅｅｄｂａｃｋ），是一种从自己、上级、同事、下属、客户等不同角度获取组织成员工作行为表现的观察料，并据此进行分析评估的方法。全面评价法的实施通常包括四个步骤：一是明确目标制订计划，二是设计指标明确标准，三是收集资料进行评估，四是分析数据得出结果。
全面评价法的优点是比较全面和客观，容易得到受评者的认可，有利于沟通和互动，推动工作效率的提升。缺点是工作量比较大、耗费时间比较多，也可能因为个人恩怨而影响公正性。
全面评价法问世后，引起了各国企业的广泛关注。国外专家的最近调查表明，目前有８％的企业应用全面评价法进行绩效评估，另外有６９％的企业计划在三年内将其应用于员工绩效评估。值得注意的是，应用全面评价法需要一定的条件，比如具备相应的网络信息化基础，需要进行全方位的评估培训等。
３自我评估法。自我评估法又称欧洲质量管理基金会模型（ＥＦＱＭ），最早是在欧洲广泛使用的质量管理框架，后演变为在组织进行业务的自我评估和改进的工具。自我评估法包括九个大项：其中，领导作用、人力、战略、资源、过程管理五项属于动力，解决怎样做的问题；人力效果、客户效果、社会效果、主要成果四项属于结果，解决做到什么程度的问题。
其核心的理念在于结果（ｒｅｓｕｌｔ）、途径（ａｐｐｒｏａｃｈ）、部署（ｄｅｐｌｏｙｍｅｎｔ）、评估（ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）、回顾（ｒｅｖｉｅｗ）。其运作的原理是动力导致结果，而结果的反馈（改革与进取）有助于动力的进一步提升。展示的是我评估法的主要内容和权重分配。
在采购绩效评估中应用ＥＦＱＭ模型，可以根据企业的实际需要对各部分内容进行调整和细化，确定对应的项目、指标和权重。比如，有的企业侧重结果对产品开发的影响，就可以将社会结果部分替换为相应的项目；有的企业重视领导的作用，就可以增加领导的参与性指标；有的企业关注资源的利用，就可以提升这一部分的权重。总之，自我评价法作为一种自测工具，为企业的实际操作提供了较大的空间，采购总监应该根据这一特点，使自我评价法的功效得到有效的发挥。
(第三节) 绩效提升的思路
采购绩效提升的思路主要有三条：一要确定关键的维度，二要借助有效的力量，三要应用成功的模式。
提升绩效的思路
思路要求内容重点
确定维度关键
发展战略核心竞争力
内部管理岗位责任制
企业文化经营价值观
借助力量有效
目标激励明确方向
流程保障理顺过程
制度约束规范行为
商家支持协同共赢
应用模式成功
目标管理法达成预期
六倍标准差法减少缺陷
循环改进法持续改进
一、确定三个关键维度
决定采购绩效高低的关键维度主要包括发展战略、内部管理和企业文化。
１发展战略。提升采购绩效，必须以企业的发展战略为指导、以增强核心竞争力为重点。关键绩效指标的确定、权重的落实、分值的划分，都要与企业的发展战略相吻合、与企业的核心竞争力相匹配。
２内部管理。提升采购绩效，必须从加强内部管理入手，重心是岗位责任制的落实。要根据岗位的职责分解绩效指标，自上而下，层层落实、人人担当，为提升绩效奠定相应的基础。
３企业文化。提升采购绩效，必须利用企业文化的影响。通过传播企业的愿景、经营理念、价值观，使员工清楚企业倡导什么、应该怎样做，从而保证绩效提升的正确航向。
二、借助四大有效力量
提升采购绩效可以借助的力量有四种：目标激励的力量、流程保障的力量、制度约束的力量、商家支持的力量。
１目标激励的力量。目标激励是提升绩效的前提。采购总监要为采购团队提供清晰的目标诠释，让所有成员都知道企业需要怎样的业绩，自己有什么职责，应该扮演哪种角色，必须做出何种努力，并将目标视为前行的动力。
要确保目标激励力量的有效性，采购总监必须抓住两个重点：一是指向要具体，要让员工明白绩效的关键所在，切忌假大空，如大幅度提升客户满意度、发挥内部部门协同效应等；二是阶段要分明，在确立总目标的同时，也要根据工作的进程规定相应的子目标，切忌只管结果不管过程，以避免由于过程中的执行偏差而造成方向的偏离，影响目标的实现。
２流程保障的力量。流程保障是提升效益的基础。采购总监必须在采购流程上下工夫，按照合理化、可控化、便捷化、有效化的方向不断优化流程，让流程可以适应采购的特点、符合管理的要求、体现效率的原则、达成采购的预期，让员工能够在顺畅的流程框架内为提升绩效付出更多的时间和精力。
要确保流程保障力量的有效性，采购总监需要把握三个环节：首先要遵循流程管理的原则，关注采购的必需性、流畅性和均衡性；其次要落实流程优化的重点，找准问题的症结所在，有针对性地予以解决；最后是创造配套的条件，流程优化能否成功，很大程度上取决于企业的准备和实施条件，包括时机、共识、技术等。
３制度约束的力量。制度制约是提升绩效的手段。采购总监必须健全各项采购管理制度，通过制度来规范采购人员的行为，对采购活动的内部风险进行预控。制度约束，也就是要做到有章可循、有章必循、违章必究，要让员工在制度的引导下，全心全意地为企业服务，尽职尽力地做好工作，为提升绩效多做贡献。
要确保制度约束力量的有效性，采购总监必须重视三项工作：一是制度的宣传，要让员工清楚有哪些制度、包括什么内容；二是制度的执行，要加强管理，使遵纪守法成为每个员工的自觉行动；三是制度的检查，要在制度的执行过程中，验证制度的合理性和可行性，对不切实际的制度进行及时的修正。
４商家支持的力量。商家支持是提升绩效的资源。采购总监必须注重对供应商的管理，寻求供应商对采购工作的配合和支持。有了供应商的配合，企业就有了产品供应和服务的保证；有了供应商的支持，企业就可以在产品开发、技术进步、需求响应方面更加自如。要确保商家支持力量的有效性，采购总监必须遵循两个原则：首先是共赢，要在保障自身利益的同时兼顾供应商的利益；其次是协同，双方应该加强在开发、品质、价格、供应方面的协同性，以共同提升绩效。
三、应用三种成功模式
提升采购绩效，除了确定关键的维度、借助有效的力量外，还需要应用成功的模式。与提升采购绩效相关的管理模式包括目标管理法、六倍标准差法、循环改进法。这些模式的特点、实施步骤、关注点如。
１目标管理法。目标管理法是一种以目标为中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的管理方法。采购总监在应用中要注意抓住三个关键：一是上下级共同确定目标；二是根据目标确定各自的责任；三是对目标执行情况进行控制。
２六倍标准差法。六倍标准差法是一种以把缺陷率控制在３.４／１０６水平为目标的管理方法。采购总监在应用中要注意消除三种障碍：首先是解决认识上的偏差，要提高重视程度，亲自挂帅、积极参与，不要太注重形式，尤其不能把注意力集中在套路方面，不要太依赖技术而忽视统计方法与实际问题的对应性。其次是端正工作方法，不要照搬照抄，要加强统筹，要坚持不懈。最后是掌握时机，在基础条件、人员条件、技术条件不具备的情况下，不要盲目上马。
３循环改进法。循环改进法是一种对存在问题进行持续改善的管理方法，具有围绕中心、环环相扣、不断提升的特点。采购总监在应用中要顺应这种方法的特点：首先，所有的活动都要围绕计划展开；其次，要处理好企业、部门、采购人员的关系，企业是大环、部门是中环、采购人员是小环，大环是中环、小环的根据，中环、小环是大环的保证，既相对独立又相互依存；最后，要不断提出新的目标，确保每循环一次都上升到一个新的高度。
