(第一节) 三项主要职责
采购总监的职责主要有三项，首先是理事，其次是管人，再次是增效。
一、理事：明确战略、健全规章、制订流程
采购总监的理事职责，集中在战略、制度、执行三个层面。从战略层面上看，主要解决方向问题；从制度层面看，主要解决规范问题；从执行层面看，主要解决步骤问题。具体而言，就是要明确战略、健全规章、制订流程。
１明确战略。战略就是规划，主要是指明方向，包括定位、目标和对策。
（１）定位。战略定位就是要重新评估采购的作用。在市场经济的大环境下，采购的成败直接影响竞争力的强弱，采购的功能已经从被动的服务演变为主动的竞争。对此，采购总监及其管理团队必须有清晰的认识。
（２）目标。战略目标就是采购管理在一定时期内要达到的标准，要根据企业的经营层次和管理水平，通过不同基准的比较来确定目标。比如以国际先进水平、国内先进水平、行业先进水平、地区先进水平等为基准，选择标杆、寻找差距、落实目标。战略目标通常都有具体的指向，比如工作绩效目标、管理改进目标、供应商整合目标、采购人员优化目标等。
（３）对策。战略对策就是战略目标的实施预案，包括对目标的分类、量化、拟采用的措施等。以供应商整合规划为例，目标可以细化为供应商总量、供应商ＩＳＯ系列认证比例、供货免检比例等；指标的量化如五年内供应商总量减少一半，供应商ＩＳＯ认证比例增加一倍等；采用的措施如严格入选标准、提出整改要求、加强双赢合作等。
２１世纪初，联想集团大张旗鼓地推出了价格跌破万元的液晶电脑。为了保证顺利进军液晶电脑市场，联想与六家液晶龙头企业形成了战略联盟。联想保证在半年内向六家企业购买６０多万套总价值超过１８亿元的超Ａ级液晶显示器，六家企业承诺以最低价格（比当时市场价低２０００元）、最优品质、最优先等级供货。
联想的举措就是对明确战略的完整诠释。第一有战略定位，价格跌破万元；第二有战略目标，保持市场优势；第三有战略对策，联手供应商。结局是双赢，联想赢得了价格优势，供应商获得了巨额订单。
２健全规章。规章就是预控，主要是规范行为，包括岗位规章和业务规章。
（１）岗位规章。针对不同岗位明确工作职责和操作细则，从采购总监、高级经理、部门经理到采购员，都要有相应的岗位要求工作明细，以使所有的采购人员都能清楚地知道自己的工作内容和标准，明白要做什么和做到什么程度。
（２）业务规章。针对不同业务明确工作程序，对计划编制、渠道开发、合同洽谈、货物验收、款项结算等都要有严格和明确的作业要求，以让所有的采购人员都能知道工作的环节和步骤，明白应该怎样做好工作。比如物料采购制度、供应商开发细则、采购合同范本、货物验收规范、货款结算程序等。
３制订流程。流程就是保障，主要功能是强化管理，包括系统管理流程和渠道管理流程。
（１）系统管理流程。主要是对采购的规范，简化的流程。系统管理流程主要包括需求申请、编制计划、选择供应商、签订合同、验收入库、货款结算、完成供应七个环节。另外还有三个准备过程：编制计划前有一个库存核查的过程，有库存可以直接供应，无库存进入下一个环节；签订合同前有一个采购谈判的过程，谈判成功进入签订合同环节，谈判不成功则重新回到选择供应商环节；验收入库前有一个合同跟催的过程，需要随时了解供货的进度，及时发现和解决问题。
（２）渠道管理流程。主要是对供应的控制，简化的流程所示。供应渠道管理流程主要包括需求确认、供应商开发、供应商确定、供应商考核、供应商调整五个环节。另外还有三个准备过程：供应商开发前有一个商家信息收集和选择标准制定的过程，以提高选择的针对性；供应商确定前有一个评审和筛选的过程，以确保选择的科学性；供应商考核前有一个合作和改进的过程，以验证供应的可靠性。
上述两个流程比较适合常规的采购模式，在某些特殊的采购模式下并不适用。比如招标采购模式的流程就会有所不同，系统管理流程中的谈判过程会被招标过程所取代，渠道管理流程也相对简单很多，不再需要开发、考核、调整的环节。
二、管人：内部提升、外部优化
采购总监的管人职责，主要分为两大部分：内部提升和外部优化。内部提升和外部优化的对象、内容和要求。
采购总监管人职责明细
对象属性内容要求
采购人员自然人
设置岗位科学
配备人员合理
提升能力得力
供应商家法人
评审资质严格
考核服务规范
优化队伍精干
１内部提升。目标是培养得力的采购人员，基础是科学设置岗位、合理配备人员、实现能力提升。
（１）科学设置岗位。采购岗位设置的前提是组织架构，前面已经谈到了多种架构，如职能型、品类型、地区型、过程型、混合型等。采购总监要根据企业的特征和采购对象的具体情况，选择合适的组织架构，并为某些特定的要求安排特殊的岗位。比如，有些企业的采购对象专业性较强、品质要求很高，就可以设置相应的专业采购员和品质工程师岗位。
（２）合理配备人员。采购人员大体上可以分为决策、管理、执行三个层次，高层采购人员的工作主要集中在战略层面，中层采购人员的工作主要集中在战术层面，低层采购人员的工作主要集中在运行层面。采购总监需要根据不同岗位的要求配备采购人员，可以通过社会招聘、内部调配、同行介绍、专家推荐等多种途径实现。
（３）实现能力提升。采购人员的能力提升主要通过业务培训来实现，培训内容包括采购知识、岗位要求、作业流程、管理工具、操作技能等。
培训必须把握两个重点，一是针对性，二是有效性。对不同层次采购人员的培训要有不同的内容，比如高层采购人员要侧重战略管理和应变能力，中层采购人员要侧重成本管理和组织能力，低层采购人员要侧重基础知识和基本技能。培训要讲求实效，欠缺什么培训什么，不能做表面文章，不要太注重形式。
２外部优化。目标是建立精干的供应队伍，基础是严格资质评审、规范服务考核、落实队伍优化。
（１）严格资质评审。内容包括企业性质、生产规模、技术能力、财状况、管理现状、员工构成等，还要查验各种与企业经营相关的证件，如营业执照、税务登记证、生产许可证、商检合格证、商标注册证、质量认证、安全认证、卫生许可证、代理授权书等。
（２）规范服务考核。内容包括供应质量、服务水准、内部管理等，指标如批次合格率、数量合格率、产品退货率、价格变动率、供应达成率、服务满足率、质量控制、技术更新、财务状况、员工流动情况等。
（３）落实队伍优化。在考核评分的基础上，对供应商进行分类，可以分为不同的等级，如Ａ级、Ｂ级、Ｃ级、Ｄ级，或优秀、良好、合格、不合格。对优秀供应商进行鼓励，对需要改进的供应商提出要求，对不合格供应商进行淘汰，并可根据不同等级在货物采购、合作扶持、关系发展、货物检验、结算形式上给予不同政策。以采购优先等级为例，Ａ级供应商优先选择，Ｂ级供应商在有一定价格优势时备选，Ｃ级供应商则在无其他等级供应商时备选。
宝洁公司全球采购总监２０１１年６月在北京参加中国可持续发展供应链峰会时宣布，将进一步推广“宝洁供应商可持续发展记分卡”计划，并把记分卡作为宝洁公司年度供应商绩效评估体系的重要部分。
宝洁公司记分卡的设计基于全球公认的可持续发展评估标准和原则。
考虑到评估体系应具备的科学性、系统性和易操作性，参与记分卡计划的供应商把温室气体排放、电耗、水耗、废弃物等主要环保指标，以及环境可持续发展创新想法汇报在记分卡上。根据评估体系，供应商可以看到自己在节能减排方面取得的进展，并与宝洁共享相关的成果。２０１０年５月首批试点的全球近４００家供应商来自化学、金融、物流、制造、包装等９个行业。实施效果超出宝洁公司的预期，与同期相比６３％的供应商减少了能源使用，６４％的供应商减少了温室气体的排放，６２％的供应商提高了水的使用效率。同时有３８％的供应商分享了富有建设性的供应链可持续发展创新方案。参与试点计划的２４家中国供应商来自７个行业，总体的环境足迹改善结果高于宝洁全球供应商的平均水平。以货架供应商日先陈列展示用品有限公司为例，在实施“宝洁供应商可持续发展记分卡”的一年中，水耗降低１５％，能耗降低１５％，并在采购和设计源头融入可持续发展的思维，与宝洁联合创新了环保高效的运营模式，不仅降低了生产能耗，也提高了货架的运营效率。
宝洁公司的供应商可持续发展记分卡这一创新模式，旨在运用记分卡形式让供应商自行管理运营各环保指标，加强可持续发展领域的主人翁意识和创新精神，共同推动供应链节能减排。
三、增效：核定指标、考评绩效、督促改进
采购总监的增效职责，主要有三项内容：一是核定指标，二是考评绩效，三是督促改进。
１核定指标。不同的组织有不同的采购指标，销售类组织强调的是效益，非销售类组织注重的是效果。销售类组织如商业企业，主要指标与效益相关，包括销售额、产品销售毛利率、资金周转率、净资产回报率等；非销售类组织如生产企业，主要指标与效果相连，包括采购计划完成率、采购物资到货及时率、采购物资合格率、供应商履约率等。核定指标，需要把握住三点：首先要符合现实，不能脱离企业的管理现状，不能超越组织的发展阶段；其次要易于考量，确定的指标必须是量化的、方便考核的；最后要鼓励进取，在考虑指标客观可行的同时，也应具有一定的挑战性。
２考评绩效。绩效考评应该起到三个作用：一是实现采购目标，二是明确改进内容，三是提升采购士气。要发挥绩效考核的作用，就需要做到时间固定、数据准确、方法可靠、过程公开、评判公正、结果透明、兑现及时。通过定期、开放、科学的绩效考评和奖罚兑现，衡量目标的达成度、找出管理的缺陷点、激发员工的上进心，以确保目标更具挑战性、管理更具针对性、员工更具责任性。
３督促改进。考评的终极目的是不断完善，因此对考评中发现的各种问题必须进行认真分析，明确真实原因所在。比如指标是否科学，完不成指标的根源在于管理方法欠妥还是员工能力不足，主要问题来自外部还是出于内部。在落实问题成因的基础上，要制订细致的整改计划，提出可行的纠偏措施，检查整改的具体进展，以使采购管理的完善工作成为一种常态。
(第二节) 三种基本权力
采购总监的基本权力包括采购的决策权、业务的指挥权、员工的考核权。采购总监的权力和职责是一种相辅相成、互为支撑的关系：权力是手段，只能通过履行职责得以显现；职责是载体，只能通过行使权力得以落实。
一、采购决策权：用以把握方向
采购决策权，主要解决的是方向问题，包括采购的方针、采购的要求、采购的架构、采购的资源等。前面提到的采购总监理事职责中的确定战略、健全制度，管人职责中内部的岗位设置、外部的队伍优化，实际上都是决策权的具体表现形式。此外，决策权还体现在职责范围内对一些特定事宜的安排，比如对采购过程出现的各种问题可以全权处置，对预算内的采购资金可以全权调配，对供应商的取舍可以全权定夺。
二、业务指挥权：用以掌控过程
业务指挥权，主要解决的是过程问题，包括采购的方法、采购的模式、采购的流程、采购的途径等。采购总监理事职责中的制定流程，管人职责中内部的人员配备、外部的资质评审和服务考核，增效职责中的督促改进，实际上都是指挥权的具体表现形式。此外，采购总监可以对采购业务范围内的不合理或不规范的情况进行调整，比如选择采购方法、变更采购模式、优化采购流程、开辟采购途径、修正评判基准、提出整改要求等。
三、员工考核权：用以增强效能
员工考核权，主要解决的是效能问题，包括采购的能力、采购的效率、采购的行为、采购的成果等。前面提到的采购总监管人职责中的能力提升、增效职责中内部的核定指标和绩效考评，实际上都是考核权的具体表现形式。除了定期考核、按政策奖罚、根据需要培训外，采购总监还可以依据考评结果，就人事任免和薪酬分配提出相应的建议，供领导和人事部门参考。
