IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区，曾为上万家企业做过信息服务。2000年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。
在过去的90年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年，哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。“无论是一大步还是一小步，总是带动世界的脚步。”这是美国IBM公司的广告语。让人不觉地联想到阿姆斯特朗在踏上月球时脱口而出的一句名言：“为个人走了一小步，为人类跨了一大步！”
显然，IBM为自己的计算机曾被大量用于美国的阿波罗登月计划而倍感自豪！人们评价，IBM公司长达90年的历史，其实就是一部美国高科技发展的历史，在一定程度上也可以说是国际计算机发展的历史。美国《时代周刊》曾经撰文谈到IBM：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。它像一支数量庞大、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡挺立于世。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来并将带来如此巨大的影响。”
营销背景：从独领风骚到多强相争
在说明IBM公司的营销策略之前，我们先来了解一下IBM公司的历史。IBM公司成立至今已超过半个世纪，可分三个阶段叙述。
第一阶段是创办人华森父子主持下的IBM，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。从20世纪50年代起，小华森开始研发和生产计算机，一时之间独领风骚，这段时间可以说是产品导向的时代。60年代，IBM推出360系统，在功能上属于均衡型态的计算机，即主机运算能力不算快，但是输入输出设备却能与主机搭配良好且均衡运作，其主机虽不一定是市场上与对手相较最快的，但是整体系统的处理时间之短常为各家之首，在营销策略上采用人员直接销售与领导者定价策略。70年代，IBM推出370系统，它改良了360系统的功能使之成为整合性的系统。此段时间的推广与价格策略仍属于领导者定价，IBM说了就算，营运收入主要来自大型客户。
20世纪70年代前，IBM的系统推销采用租赁与销售的方式，软件与软件服务亦采用租赁方式与软硬件套装策略：顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约，才能获得IBM系统与服务。IBM由于先入市场，顾客最多，早已家喻户晓，公司并没有采取什么广告策略，而且使用计算机系统的顾客都是直接自IBM获得服务，因此仍是采用人员直接拜访最高主管的销售方式而大举获得生意。
世界计算机发展的历史经历了大型电脑和小型电脑阶段。上世纪50年代至80年代初期，IBM一直处于坚如磐石的霸主地位。
第二阶段是营销策略过渡时期。在产品上，公司于1980年首度推出4300系统中型主机，并在随后数年相继推出AS400与RS6000系统，在硬件上可以说是达到了高峰。这段时间开始时，IBM中大型系统的产品（软硬件）仍为公司的主要收入来源。但到1990年前后，公司实施了整体解决方案的服务策略，服务方面的收入渐成为公司主要的营收来源之一。IBM虽然在80年代推出了PC个人用计算机，但因未把握住好的时机，而且不谙策略，一直未能有较大起色。但自80年代之后，公司开始注意广告策略，并且将“Beagoodcorporatecitizen”（作一优良的公司法人)的理念形象与产品广告在媒体上运作并颇为成功。加上IBM在全球各地占有半数左右的市场，其中尤以政府与中大型公私营机构为主，这些不仅有助于公司业务的推广发展，更使公司树立了良好的形象。
但由于IBM全球数十万员工的阶层式庞大组织，以及之前的成功造成的自满，加上九十年代全球经济开始不景气，企业为增加竞争力而裁员，计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。同时硬件价格因市场成熟与科技进步而下降，网络科技又日益成熟，竞争对手又推出新的产品，IBM在全球的市场占有率开始下滑。个人电脑与网络时代来临，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是，由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题，IBM逐渐褪去了昔日的光环。
第三阶段即1993年之后。90年代初期IBM公司对市场反应迟顿，而最大的致命伤还在于科技发展迅速，硬件进步神速，致使产品价格下降，一个拥有处理图形与复杂指令的工作站，其价格只有大型系统的1/100，但它们的功能相近。更为重要的是，在个人计算机市场中的IBM无法提出创新的市场营销策略，而使Dell、Compaq、HP等厂商后来居上，在经济不景气的情况下，顾客逐渐远离。另一方面，微软渐渐独霸个人计算机系统与软件市场，IBM公司业绩陡降，各事业单位压力加大，而IBM内部裁员的同时，人才也开始流失。面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理模式已不能适应市场的新变化。从纯收入上看，1990年盈利超过60亿美元，而1991年却一下子亏损了近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达80亿美元。同时，其主要产品的市场占有率和公司的股票价格也出现下跌趋势。这一切显示，一场深刻的企业改造和管理革命势在必行。
虽然当时的董事长艾克士1990年开始大举裁员，数年间减掉了数万人，但IBM似乎迟迟难起，董事会遂在1992年底开始对外物色可以接掌IBM企业的首席执行官。最后在猎人头公司提出的10名候选人中选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官葛斯特纳担纲。葛斯特纳虽然不是计算机行业中人，但却一直是IBM的客户，并深知IBM的弱点何在，由于他多年与IBM的服务人员打交道，对IBM公司的营销与服务策略颇有微词。葛氏上任是1993年3月的最后一个星期五，在纽约的希尔顿饭店正式对外宣布。葛氏在任期间，表现可圈可点，使IBM公司的业绩逐年提升。
营销策略：“品牌管家”开拓新天地
1992年底，IBM首先对其组织结构进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，缩减层级发展出扁平化的网状组织，使每个成员都发挥专业能力。做个形象的比喻，就是从“一艘战舰”转变为“一支舰队”，以便更灵活地适应市场变化。这也是目前许多企业组织管理改革的潮流。
在传统的组织里，公司的广告部、公关部、直效营销部等部门都各自为政，只管分内的事，每个部门都想争取更多的资金，以增加自己的影响力，而忽略了与消费者沟通的需要。那么，究竟如何改革才能既提高组织的效率，又能对消费者有利呢？
IBM美国中西部总公司的组织原则是依功能分为销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告工作，各部门间互不往来。销售和营销部以客户的大小做职责区分。这两个部门下的各个小组分别负责1000人以上、500～1000人、200～500人、100～200人，以及100人以下的各种不同规模公司的客户。每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。
然而，这种组织结构造成了许多传播上的问题。一是讯息混淆：同一家公司，可能会收到来自IBM的各种不同的宣传资料，传达不同的讯息；二是内部资源浪费：每个小组都要准备自己的一套接触客户及潜在客户的方法和资料；三是外部资源浪费：广告代理商接受不同的小组的简报，每个小组对自己的营销效果都有不同的看法，这样，广告公司往往成了帮助协调IBM内部沟通的单位。
IBM经过反复检讨和试验，尝试把现有的营销和销售小组分为三大类：IBM的现有客户、IBM的竞争厂商的客户、还没有安装电脑系统的公司。这三大类客户对电脑系统的期望和需求各有不同，使IBM的销售营销人员比较容易针对客户的需求提供适当的产品和服务。同时，在这种情况下，也不太会产生原有区隔方式带来的内部沟通困扰，因为每一个类别的焦点都很清晰。
对于IBM的现有客户群，营销的基本原则是提供良好的售后服务，及早发现IBM的问题，谋求改善；对于竞争对手的客户，则是针对其电脑系统的弱点提出IBM的解决方式，促使他们转向IBM；至于还没有设立电脑系统的公司，则是消除他们的电脑恐惧症，给他们提供简便的电脑系统。
这样一来，每一个公司只会收到来自IBM的一种讯息。每一次的造访和所有的营销组合，都是为了达成同一个销售和营销目的。
1994年5月24日，IBM迎来了公司历史上的一个重要转折时刻——它决定将其全球广告业务全部交予奥美。这是IBM广告史上规模最大的一次业务转移。IBM特别要求新的代理商，要能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。而奥美在全球60多个国家和地区设有270余个分部，拥有7000名以上的员工，使用的语言多达70种以上，完全能够提供适应当地文化环境的各种广告策略。在与IBM合作的过程中，奥美独特的“品牌管家”作业方式发挥了巨大的作用，帮助IBM实施了全球品牌战略。
