如果说昨天还能“摸着石头过河”，依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。在投资之前，老板必须想清楚企业做什么、怎么做、凭什么做。
公司要发展，必须有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。很多公司赚了钱以后，战略模糊了，结果必然导致下面的人跟着失去了前进方向。战略清晰，才能找对方向，才能把企业做大、做强、做优。
战略语录
“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注。我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”
——迈克尔·波特（战略管理大师）
“领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75豫的时间想未来，领导人应该花50豫的时间想，副领导人应该花25豫的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。”
——张忠谋（台湾积体电路公司创始人）
“我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多机会结合在一起的。”
——马云（阿里巴巴创始人）
1 援没有战略将死在今晚
没有明确的方向和目标是很危险的，稍有不慎可能死在今晚。这就要求企业管理者拓宽思路，尝试进行战略管理。
（1）战略是以公司未来发展为基点，战略是公司的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁”“我现在在哪里”“我要往哪里去”这些方向性问题。
（2）从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
（3）重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断。
（4）找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。
（5）战略一经确定不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀公司的创新活力。
（6）规模过小的公司，你可以不制定战略，但至少也应该制订一个3～5年的商业计划。
【一语妙计】台湾积体电路公司创始人张忠谋说过这样一句话：“领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75豫的时间想未来，领导人应该花50豫的时间想，副领导人应该花25豫的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。”
2 援老板要对战略负责
在中国，“战略”一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。今天，“战略”一词被引申到政治、经济等领域，泛指统领性、全局性、影响胜败的谋略、方案和对策。
现代企业战略管理源于西方，是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。
美国管理科学院工商政策与战略分部认为，战略管理主要集中于老板的角色及其遇到的管理问题，包括八个方面的内容：
（1）战略制定与实施。
（2）战略计划与决策过程。
（3）战略控制与激励。
（4）资源分配。
（5）多角化与业务组合战略。
（6）竞争战略。
（7）管理者的遴选及其行为。
（8）高级管理层的组成过程及状况。
【一语妙计】战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。老板必须深刻理解战略、准确把握战略，对企业战略负起责任。
3 援做好未来三五年的事
与企业日常的管理工作相比，战略无疑是宏大的。但是，宏大并不代表模糊、空洞。实际上，有效、高附加值的战略是具体的，是在总结发展经验的基础上制定出来的。
（1）抛弃大而无当的战略设计。
有一位管理学教授忠告某企业家：“一个企业如果想做大，至少要想好几十年，甚至上百年的战略规划。”这种指点江山的气概，的确很宏大；但是这样指导企业进行战略规划，明显是一种大而无当的忽悠，不具备参考价值。
（2）卓越的公司并非一开始就建立宏伟的战略。
“要想好几十年，甚至上百年的战略规划”，类似的想法，其实是一个毫无科学依据的伪命题。詹姆斯·科林斯和杰里·波拉斯在他们的伟大著作《基业常青》中有一个著名的研究结论：卓越的公司并不是一开始就建立了“伟大的构想”。
（3）瞄准未来三五年的市场前景。
哈佛商学院的约翰·文图拉教授，在对61209家失败企业研究之后，得出一个数据：有50.7%左右的企业寿命最多只能够持续5年时间；而持续10年以上的只有24.7%。制定战略的时候，瞄准未来三五年，能够做好、做到位，就很不错了。
【一语妙计】做企业必须脚踏实地，踏踏实实走好每一步。制定发展战略，也需要求实精神，立足于企业发展实际、结合自身成长规律，进行科学预测、分析。立足于实际、立足于现在，企业的未来才是可以触摸的。
4 援对很多机会说“不”
有的经营者踌躇满志，给自己设定很大的目标，去挑战强势的竞争对手。结果，三天两头失败，最后没了自信，做其他事情也放不开手脚了。
由此可见，制定战略务必对眼前的机会说“不”，做自己想做和该做的事，才是最根本的一点。这需要管理者深谋远虑，在整个市场环境中寻找自己的位置：
（1）要看清楚自己所处的市场环境。
市场大环境决定企业这个小环境。管理者首先要看看企业擅长做什么、能够做什么，然后再瞄准市场大环境。
（2）要弄明白眼下消费潮流的走向。
比如，饮料等一次性消耗品的市场优势在于：人们前一次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，并随着收入水平的增长而逐步扩大。而家电类等耐用品，就比前者呈现市场劣势，在人口没有重大增长的相对静态的条件下，市场容量会日益变小，这也是影响企业战略决策的一个重要因素。
（3）预测出未来5年所属行业的发展趋势。
什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，在此基础上，再进行选择，企业才能真正发挥自己的优势，形成竞争力。
【一语妙计】许多人做事一窝蜂，制定战略也喜欢凑热闹，结果盲目地把企业带上了绝路。面对各种热潮，面对眼前赢利的诱惑，经营者必须学会舍弃，做自己该做的事。马云说：“一个行业注意它的人越少，就越有发展的前景。别人不注意它，你注意了，你就是有眼光的。”
5 援走出战略认识的误区
关于战略的定义有很多，各自描述的角度也不尽相同。与其冥思苦想到底什么是战略，不妨反过来想一想，我们该如何走出战略认识的误区。
（1）战略可以消除企业风险。
战略的价值在于：当风险真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。所以，成功的战略规划，不是用来消除风险的，而是提高企业承担和抵御更大风险的能力，进而获取更大的利润。
（2）战略是明天的决策。
战略不是告诉我们“明天应该做什么”，而是告诉我们“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说“明天会发生什么”，而是说“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。
（3）战略能够量化，具有操作性。
战略是分析和判断，本身不能量化，但目标和计划必须量化。也就是说，战略本身没有操作性，但战略管理的方法具有操作性。明确了这一点，实际上已经掌握了战略实现的一般方法。
【一语妙计】战略是很实在的东西，不是虚无缥缈的，也不能因为现在很忙，就可以等到明天再说，因为，你今天所做的所有事情，都几乎构成了未来命运的一部分。
6 援少就是多，小就是大
企业无论规模大小，都需要战略，这一点是毋庸置疑的。因此，战略的要点可以用八个字来概括，那就是“少就是多”和“小就是大”。
（1）“少就是多”：用最少的资源获取最多的利润。
战略是制胜的艺术，对企业管理者来说，就是要用最少的资源获取最多的利润。套用“二八法则”来说，即如果用20%的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的80%。能做好这一点，那么就是战略的胜利。
（2）“小就是大”：大企业要有小企业的敬业精神。
企业做到一定程度，通常会进行外部扩张。那么，其中的诀窍何在呢？其实很简单，企业做大实际上是二次创业，管理者可以在管理上把大企业分散成一个个独立的小企业，有专人负责，从而实现“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力，从而保证整个企业的竞争力。
【一语妙计】表面看来，战略是方向问题，实际上它解决的仍然是企业资源利用问题。只不过，战略考虑的是如何在未来市场格局中占据有利位置，能够用最少的资源产生最大的效益。这是理解战略的一个关键点。
7 援战略管理的四大特征
战略管理广泛应用于市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究等方面，目的是保证企业目标的实现。概括起来，战略管理具有以下四个特征：
（1）系统性。
战略管理包括三大阶段：战略设计、战略实施、战略评估。三个阶段相辅相成，融为一体。其中，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和战略实施提供经验和教训。
（2）稳定性。
在时间上，战略有一定的超前性。但是，在实际管理过程中，战略必须保持稳定性，不能朝令夕改，否则会使企业的经营和管理发生混乱，带来不必要的损失。
（3）艺术性。
有的战略设计非常好，然而由于人际关系协调不周，战略实施环节大打折扣，最终虎头蛇尾。这就要求管理者拿捏好分寸、把握好人心，使其操作更具艺术性。
（4）科学性。
一个企业的实力再强，它的资源也是有限的，这就要求管理者在制定战略、实施战略的时候，从科学准确的角度提出行动方案，并达到最佳效益。
【一语妙计】随着信息技术的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性，这直接影响到战略实施及其效果。管理者必须重视信息情报的搜集和整理，提高战略管理的质量。
8 援先做强，才会真正做大
在新的竞争形势下，无论是新建的公司，还是已有一定规模的公司，或是准备并购、组合、上市的精英公司，都必须强字当头，以强为主，制定做强的长期发展战略。
（1）强是基础，强是目的。
“先做强，后做大”，这是被无数商业实践反复证明的一个真理。强是基础，强是目的，没有强做不了大，做大的最终目的也是为了做强。
（2）“大而不强”是虚胖，难以持久。
许多公司有着庞大的营业额，但是仔细计算，利润却很低。这样的公司大而不强，是“虚胖”，“虚胖”的公司难以做强、做久。
（3）在做强的基础上做大，才有意义。
进世界500强是许多企业的梦想。还有一些企业过分注重规模，忽视了强化管理、质量、服务，结果遇到市场上的风吹草动就撑不住了。这种做大，没有意义。
【一语妙计】国际、国内的经验告诉我们，公司光有规模的扩张，没有根基的强壮是不可靠的。因此，首先是做强，在强的同时，再考虑做大的问题。
9 援做大公司的配套伙伴
（1）重新认识与大公司的关系。
在中小公司与大公司之间的关系上，许多人认为二者是“大鱼吃小鱼”。但是，随着世界经济的发展，营销观念也发生了变化，合作成为主流。小公司完全可以找准定位，与大公司合作，在与巨人同行的过程中发展壮大。
（2）与大公司合作是现实的选择。
与大公司建立适当的合作关系，做大公司的配套伙伴，是许多小公司做强的一条通道。
（3）找准定位，与大公司共赢。
深圳市锐博现代网络设备有限公司董事长杜光东说：“在现阶段，握有较多发明和专利的中小公司一个较好出路是与大公司结合，充分利用大公司的资金、管理经验和社会资源，形成大公司垣小公司=双赢的局面。”
（4）关注大公司的诚信度。
在具体合作中，小公司面对的最大挑战恐怕还是诚信问题。对此，小公司的管理者在决策的时候一定要慎重，诚信是最关键的。
【一语妙计】在现代商业世界里，一些小公司与大公司建立特定的合作关系，为大公司做配套服务，能极大地增强自己的竞争力，真正把自己做强。
10援用定位实现战略差异
企业面对庞大的市场，以及众多竞争对手，如果无法建立战略差异，显然会使自己的生存雪上加霜。为此，不妨抓好下面两点：
（1）战略差异，就是竞争优势。
建功立业，一定要有战略。但是，光有战略还不够，企业要想脱颖而出，要么实施战略差异化，要么在战略上快人一步；反之，亦步亦趋，随波逐流，只能在羊群中迷失自我，成为狼群的猎物。
（2）实现从战略趋同向战略差异的转变。
以我国的制药业为例，这个行业一度存在同质为主的模式：产品以做仿制药为主，营销以灰色促销为主，传播以广告战为主，管理以粗放式为主，资本运作以做大为主……在今天的市场环境下，如果不改变，不实施战略差异化，势必被扫地出门。
【一语妙计】迈克尔·波特认为：战略的核心是定位、整合，创造竞争优势，最终使自身与众不同、独一无二。无论是创业者，还是有一定规模的企业，都要尽快建立自己的差异化战略，才能在未来的市场竞争中生存下来。
11 援战略要与文化匹配
全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略和文化一个都不能少。那么，战略与文化的关系究竟如何匹配呢？
（1）硬战略、软文化，你中有我。
战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施。
（2）战略是河堤，文化是河水。
战略是硬性的，犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。而文化是一种心理契约，它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，甚至导致决堤。因此，一定要建设良性的企业文化，及时消除文化中的不良因素，使企业战略坚固而持久地实施。
（3）企业文化要在细微处支撑战略。
格兰仕的一个研发小组研究的一个项目没有通过，按照规定是不能奖励的。但是，老板单独请这个小组成员吃了一顿饭，既没有突破公司制度，又对大家给予了安慰和鼓励。这种企业文化，就是对企业战略的一种支持。
【一语妙计】企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。
12 援跟态势，看形势，做趋势
生意有大有小，经营的战略就不一样。概括起来，一个基本的原则是：大生意做趋势，中生意看形势，小生意看态势。
（1）大生意做趋势。
做趋势如同雨前建塘，掌握将来的发展，做短时间内没有竞争的产品，因为最具竞争力的产品是没有竞争的产品。这种生意投资大、风险大，但是收获也大。
（2）中生意看形势。
形势，就是未来一段时间内的情形、走势。形势变了，生意也要跟着变。看形势能及时地把握时事的动向，抢占先机。
（3）小生意看态势。
小生意看的是常态，你做我也做。对刚创业的人来说，去市场上走走、转转，看看大家在做什么，你也跟着做，就能把生意做下来。
【一语妙计】从态势、形势到趋势，反映了生意随着大小不同会有不同的思路。对此，香港首富李嘉诚说：“我的成功之道是：肯用心思去思考未来，当然成功的概率较失败的多，且能抓到重大趋势，赚得巨利，便成大赢家。”
13 援不迷信专家顾问团
企业遇到发展瓶颈，聘请咨询公司和咨询专家，提供智力上的支持是很有必要的。但是，经营者不应该迷信他们，必须在战略上有自己的主见，有自己的清晰定位，避免大而无当的建议。
（1）专家的话不一定全对。
对于权威的话或专家的话，我们很容易相信。关键是——现在的专家太杂了，专家群体里有的是真专家，有的是沽名钓誉的假专家。
（2）专家的话未必全部公正客观。
不管是真专家还是假专家，出于主观和客观的原因，有时会说出不是他们真实看法的话。对此，决策者都要看清楚、想明白。
（3）对专家的话要将信将疑。
对专家，不能一点不信，也不能一点不疑。说得通俗一点，对专家的话要“将信将疑”、有所保留，更能获得有价值的信息，形成公允的判断。
【一语妙计】管理者进行战略规划并不难，只要对公司的历史加以考察和总结，在此基础上去粗取精、探索规律，并把握市场发展的大环境，就能明确未来的发展方向，进而总结出竞争取胜的根本之道。
14 援领先战略与跟随战略
（1）领先战略：用独特性超越对手。
企业如何找到独一无二的战略，使自己脱颖而出呢？竞争战略大师波特是这样说的：“在我看来竞争必须有一个很好的战略，其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性。”
从战略角度来说，竞争有多种方面，作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。这就是“领先战略”。在这方面，最有代表性的例证就是微软。
（2）跟随战略：屡试不爽的“老二哲学”。
实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。
1999年，当蒙牛创业的时候，强大的对手伊利已经占据了优势地位。势单力薄的后来者要创名牌谈何容易？当时，蒙牛的领军人物牛根生提出了创立“内蒙古乳业第二品牌”的口号，把乳业老大伊利作为自己的学习榜样，在跟随中成长。结果，蒙牛成功了。
【一语妙计】领先也好，跟随也罢，都是手段，是策略，其根本目的是实现企业发展目标。因此，在进行战略定位的时候，管理者一定要根据企业实际灵活应变，而不能拘泥于形式。
15 ．焦点战略与阶梯战略
（1）焦点战略：注意力就是财富。
如果能使代表自己公司的一个词汇深深植入人们的头脑中，那么这个公司就可能非常成功。比如：宝马——驾驶；沃尔沃——安全。公司通过将自己的业务或者特点浓缩成一个词汇，这个词汇就成为了焦点。一旦某个词汇在人们的头脑中扎根，要改变它将是一件非常困难的事情。这就是焦点战略独特的地方。
（2）阶梯战略：不光看到一，还要看到二三。
不能在市场上占据第一，并不意味着最终的失败。因为人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。如果产品载、再、在分别对应同一类型市场的第一、第二和第三的话，那么市场占有率通常在源：圆：员左右。
只要找准自己的位置，找到适合自己发展的道路，远远比做所谓的行业老大实惠得多。更重要的是，企业采用阶梯战略，能够踏踏实实走好每一步，从而为做大做强奠定坚实的基础，这又是一种经营智慧。
【一语妙计】今天的市场竞争进入了争夺眼球的时代，注意力经济应运而生。企业经营者首先要学会聚焦客户的眼球，把眼光变成财富。如果成不了聚光灯下的焦点，那么就要采取阶梯战略，做细分市场上的胜利者。
16 援一元战略与多元战略
（1）一元战略：做专、做深、做精。
一元战略，即单一化发展，它有利于公司集中精力把自己的业务做专、做深、做精，集中全部的资金、精力和智能，专攻某一领域，容易在市场上站稳脚跟，也容易积累经验，形成强大的竞争力。
（2）多元战略：做大、做强、做优。
多元战略，即多元化经营，它可以避免公司风险。俗话说船小好掉头，船大尽管不容易掉头，但也不容易沉没。公司经营的范围越广，它承受市场冲击的能力也越大。发展多样化经营的另外一个好处是可以大量培养各方面的人才，有利于公司的成长。正是鉴于此，许多大的公司集团，普遍采取一业为主、多方经营的方式。
【一语妙计】对于那些希望能够在多个业务领域有所作为的企业家来说，把握多元化节奏是个关键命题。任何不顾及自身资源和实力冒进的做法都是十分危险的，这对于普遍抗风险能力较弱的中国企业来说尤其如此。
17 援战略坚持与战略调整
（1）坚持成就卓越。
从企业长远发展的角度来看，战略坚持是很重要的。许多时候，是坚持成就了卓越。这对于那些经营单一业务的企业来说，坚守既定的战略有很强的指导意义。
（2）战略调整的必要性。
对多元化企业来说，在战略坚持之外，进行战略调整就显得更为重要。因为多元化经营的企业如果不能通过战略调整切断那些亏损业务，这些亏损业务就会像癌细胞一样迅速扩散，最终蔓延至所有业务，最终企业即使扭转局面转危为安，健康业务也会因此而受到牵连和影响。
【一语妙计】战略坚持、战略调整是相对的，也是互补的。对管理者来说，要对自身的业务进行定期评估，随着行业的发展不断修正自己的研判，从而实现基业常青的目标。
18 援跨越战略与渐进战略
（1）在跨越式发展中成长。
跨越式发展是许多公司梦寐以求的，也被很多公司作为战略指导思想载入公司规划中。跨越式发展具有很多优点，其根本意义在于，借助跨越式发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。因此，在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。
（2）渐进战略助企业做实、做精。
公司需要审时度势，一方面紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越式发展做好准备。
【一语妙计】阿里巴巴创始人马云说：“我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多机会结合在一起的。”跨越战略是渐进战略的提升，而渐进战略为企业跨越提供基础，二者是相辅相成的。
19 援成熟行业的战略隐患
（1）感觉的陷阱。
成熟行业中的公司会因为稳固的运营，对自身形成静止的认识，忽略了发展中的问题，最后，极大地增加了战略隐患。
（2）现金隐患。
一个成熟的、增长缓慢的行业内，认为加大投入能够提高市场占有率，是极其危险的。因此，处于成熟阶段的公司可能在现金方面存在隐患。
（3）生产能力过剩。
只要生产能力过剩存在，就会对生产能力的使用造成一些微妙而又敏感的压力，迫使一家公司处于中间地位，而不是维持一种目标更集中的方法。
（4）为了短期利润而放弃市场占有率。
在成熟的行业内，如果规模经济具有重大意义的话，那么在过渡时期不愿意去接受那些较低的利润，就可能是严重的目光短浅行为。
（5）对行业惯例的不合理的反应。
行业惯例的变化，诸如营销技术、生产方法以及经销合同性质之类的变化，往往是不可避免的。它们对于行业的长期潜力来说可能是重要的，但公司往往会对这些变化不适应，从而影响发展。
【一语妙计】奥康集团董事长兼总裁王振滔说：“做企业一定要有思路。做企业的人，思维一定要敏锐，要活跃。”如果公司身处一个成熟的行业，那么经营者务必要提高对市场的警觉性，防止因为忽视战略隐患而蒙受巨大损失。
20 援大势不好，未必你不好
互联网刚兴起的时候并不被看好。在大势不明朗的情况下，张朝阳等人用自己的智慧成就了互联网的繁荣时代：公司规模迅速扩张，并成功上市。
但物极必反，随之而来的是“互联网的冬天”。但就是在这个冬天里，另一些公司却实现了事业的强势转折。阿里巴巴的马云甚至扬言：“让互联网的冬天更长一些吧。”
大势不好，许多人会调整战略，这无可厚非。但是，眼前的形势不好，未必意味着你的企业也不好。因此，对形势的认识和把握，我们还需从战略高度来认识。
（1）盲目追捧和投资。
许多人只是听说某行业很赚钱，就盲目跟风，导致到最后市场不但饱和，而且都把产品做滥了，所以死了一大批公司。
（2）业界的浮躁。
这导致一种新理念兴起而盲目跟风，最后导致垮掉。举个例子，一个城市突然冒出上万家伊伊店，而且卖的东西都大同小异，严重供过于求，到最后，能不死掉一批吗？
【一语妙计】大势不好，一大批公司死掉，不但不是冬天的来临，反而有利于行业的良性发展。正是这些公司的死掉，结束了行业浮夸成风、鱼龙混杂的局面，能活下来的都是比较有实力的，市场秩序也会更好一些。
