一个公司的商业模式一旦落后，后果往往是灾难性的。所以，一定要适时审视当下最先进的生产方式，寻找最佳的经营模式。
通常，你的竞争优势越小，面对的竞争强度越大，那么利润会越少，亏本的可能性就越高。选对适合自己的商业模式，是拒绝亏损的第一步。
（一）你的公司为什么赔钱
每天都有无数人在尝试注定要失败的生意，商业演化也是通过大量的赔钱和淘汰优选出适应的企业。问题是，赔钱之后不能白交学费，你要搞清楚自己的公司为什么亏了。
想赚钱要先知道企业为何会亏损，这是成功的第一步。任何一个新的生意、新的部门，必须避免常识性的亏损陷阱，免得飞蛾扑火。既然还没有进化出做生意的本能，那么就认真学习一下，看看通常哪些情况会注定亏损。
1.没有需求必然会赔本
1998年11月，耗资57亿美元、号称“在珠穆朗玛峰峰顶也能保持通信”的铱星通信系统闪亮登场，66颗近地卫星覆盖全球的阵容令世人瞩目。可是，它每分钟7至9美元的话费、3500美元的通讯终端设备，让普通消费者望而却步。
一年后，铱星公司因为客户不足，资不抵债，只好宣布破产。摩托罗拉研发铱星通信系统，定位于高端商务人士，本来以为有需求，实际上却没有，这是它赔本的根本原因。
很多小公司也有“好”的产品、“好”的创意，但是东西就是卖不出去，最后只能赔钱。说到底，是它们的商业模式存在问题，也就是产品或服务缺乏有效需求。因此，亏损甚至是破产就成了必然。
开公司，当老板，进行市场经济的博弈，必须遵循商业规律。你的产品或服务有足够的市场需求，才能投资，否则就会让你的资金打水漂。
【防亏妙计】那些产品没有市场的公司，一定要迅速转型。技术先进和创新只是为赢利提供了可能性，只有生产的产品有市场，有需求，才能真正赚钱。
2.面对竞争无能为力
有时候，你的产品或服务虽然有需求，但是缺乏竞争手段，无法进行有效的竞争，结果照样赔钱。这种情形，有着怎样的商业逻辑呢？
从某种角度看，利润取决于竞争壁垒，壁垒越低，利润也越低。而影响竞争壁垒的因素有两个：竞争优势和竞争强度。通常，你的竞争优势越大，那么利润会越高；你面对的竞争强度越小，利润也会越高。
一些老板之所以会亏本，是因为他们缺乏竞争优势，并且面对着高强度的竞争，因此感觉力不从心，甚至无能为力。一旦出现这种情形，就容易亏本。
如何更好地面对竞争呢？
（1）寻找竞争优势
每个公司只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小公司往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型公司，无法形成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。
所以，明智的中小公司就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能，两者兼而有之。
（2）降低竞争强度
两个物种利用相同的有限资源时，便会发生种间竞争；两个物种越相似，它们要求的共同生态就越多，竞争也越激烈。无差别的竞争，意味着大家争夺完全相同的顾客和市场资源，竞争程度就相当激烈。
存在于人们头脑中的关于竞争的正确观念，应该是有差别竞争和无差别竞争。这种差别不是商家认为的差别，而是看目标消费者头脑中是否存在差别。降低竞争强度，就是选择差异性大的项目。
【防损妙计】竞争是利润减少的重要原因。微观的商业就是逃避竞争、降低竞争的强度的竞赛。如何竞争？有什么竞争优势？做任何生意、构思任何新的方案前，必须首先问这个基本的问题。
3.“实际的价值”不赚钱
今天，人们花钱购买的东西，其“实际价值”在价格中所占的比重越来越小。企业如果把提供实际的价值作为投资指向，很容易无法获得订单，甚至赔钱。
比如，手表的核心功能是计时，10元钱就可以买一块计时准确、计时功能丰富的电子手表。另一方面，一块普通的瑞士品牌手表价格却在1000元以上。显然，人们购买瑞士手表不是为了计时，而是出于展示个人风格和独特品位。
以前，只要提供对消费者有用的东西就可以赚钱。今天，很多行业提供有用的产品已经不能赚钱了，企业必须提供那些“难以琢磨”的价值，才能使消费者掏出更多的钱。
核心功能价值的丧失，使得以下情况容易赔钱：
（1）在充分竞争的市场中，那些仅提供核心功能的产品只能以产品的边际成本销售。
（2）厂商对于核心功能以外的部分难以把握，变得无所适从。
（3）消费者在产品“有用”的部分上只支付很少的钱。
中国企业大多数具备了制造产品核心功能的能力，但由于缺乏理解、制定和操作规则的能力，所以只能拿到产品核心功能部分的价格。全球化时代来临，如果你在产业链上只生产“实际的价值”，无法抓住更值钱的附加利润，必然走向亏损的边缘。
【防损妙计】在产品极其丰富的今天，面向消费需求的核心功能利润微薄。仅提供实际价值的活动越来越远离商业的本质，老板只有适应这一趋势，才能赚钱，否则必亏无疑。
4.败在混乱的成本上
一个新开办的企业、一个新创立的品牌，之所以极其容易失败，其中一个重要的原因是这个企业没有一个较好的办法来消化固定投入。不明白成本的构成，是企业亏损的一个最重要的原因。
（1）无法掌控直接成本
老板创业之初或投资新的行业时，特别容易赔钱。因为，他们对所经营企业的直接成本和收益都不是很清楚，只能在摸索中增加经验、总结教训。亏本，不能完全归结于运气，更多原因是对直接成本不具备掌控力。
（2）结构性成本占劣势
从2006年开始，中国国产品牌手机陷入了集体亏损的泥沼。与此同时，山寨手机日益红火起来，很多山寨老板赚得盆满钵溢。这个故事告诉我们：当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性成本就成为一个重要问题。如果你在结构性成本上存在劣势，那么想赚钱就变得困难了。
（3）非业务成本投入过多
美国在越南战争中投入的人员有80%负责后勤方面的工作，只有20%人员在前线作战，所以，尽管他们投入的金钱和兵力很多，实际的作战能力并不强。企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，则会取得很高的经营业绩。现实情况是，人们并不清楚公司哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值，结果无形中导致非业务成本投入过多，增加了亏损的风险。
【防损妙计】直接成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。所以，有经验的老板在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里成本和价值较容易被直接计算和衡量。
5.建立了过剩的生产力
有一个经营品牌鞋的老板，以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时维持高利润率。开始，他取得了不错的经济效益。后来，这个老板在销售中发现，如果鞋的花色品种多、号码齐全，就能销售更多。于是，他开始加大进货量，期望卖得更多一些。
但是，与此有关的另外一个现象则是完全不容易被发现的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使很低的价格仍然难以销售。结果，到了第二年，这个老板的仓库里堆满了沉积下来的鞋子。
该赚的钱没有赚到，更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店已关门。上面这个老板的教训，不可谓不深刻。
一位久在商场打拼的老板说：“领导一个处于夕阳行业的公司是困难的，但是，精明地管理一个处于高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力，增加基础设施，增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，留给自己的只是一片亏损。”
【防亏妙计】过剩的生产力，不但占用大量资源，还会从根本上增加公司的成本，让亏损的概率陡增。因此，老板在成长的道路上一定要循序渐进，根据自己的实力作出理性选择。
6.“做比不做强”害死人
在商业活动中，许多老板都有这样一种心理：反正已经投入了，赚点儿是点儿，先做着，不做更赔。殊不知，“做比不做强”这种心理，往往导致巨大的亏损，它是所有企业赔钱的一个最主要的原因。
举个例子，走进一家饭馆，你发现偌大的饭馆只有一两桌客人。换做任何一个人都会感觉奇怪，这个注定赔钱的饭馆为什么还要经营呢？
这家饭馆老板之所以继续开，就是“做比不做强”的心理在作祟。在这种情况下投资、办企业，怎么能不亏损呢？
理性使企业亏损，直至被淘汰，盲目又使人们不断地前赴后继，亏损就不断地发生。那么，如何避免这种情况的发生呢？答案是用活“迅速放弃”战略。
（1）在行业衰退的初期进行
这种战略是基于这样一个前提，即公司在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位。
（2）考虑将公司的资产转售给竞争对手
迅速放弃战略会迫使公司面临诸如形象及相互关系之类的退出障碍，虽然早期退出通常在某种程序上会缓和这些因素。公司可以将产品出售给竞争对手，以便缓解其中某些问题。
【防亏妙计】刚投入的时候不赚钱，很多人会说：这只不过是先赔后赚。问题是，先赔后赚的少之又少，而先赔然后一赔再赔的却大有人在。因为企业当前的所为并没有为今后的赢利打下基础，很少有人知道当前商业行为的后续价值。所以，请牢记：一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
7.因经验不足陷入劣势
商业活动更多的是一种实践，老板管理好公司也离不开日积月累的实践和体悟。那些赔钱的公司，往往因经验不足陷入劣势，很难获取利润。通常，这种情形主要有以下几种：
（1）对经营项目、产品质量和市场运作等缺乏足够的专业知识，外行管内行。
（2）对生产运行、流程和管理没有经验，控制不了公司的生产效率和进度。
（3）没有市场经验，对市场判断不准确，决策失误。
（4）公司内部管理漏洞多，尤其是缺乏必要的财务及其管理知识和经验。
（5）缺乏做生意必要的处理人际关系的经验，公关和人际交往乏力。
（6）缺乏处理危机的经验，面对危机惊慌失措，乱中添乱，雪上加霜。
【防损妙计】依靠经验，可以在充满陷阱与风险的市场上获得稳健发展，并度过许多大风大浪。因此，当经验不足的时候，一定要虚心请教他人，并注意在实践中总结经验教训，由青涩走向成熟。
8.走进单纯追求做大的误区
快速成长是许多公司老板的理想，“跨越式发展”、“扩张”、“规模”、“多元化”成为他们的口头禅。但是，一口吃个胖子往往很难实现。于是我们看到，有的公司一开始很风光，可是几年后就因为盲目追求做大而陷入困境。
单纯追求做大，容易出现以下几方面问题：
（1）不能建立有竞争优势的业务，很难为公司增加价值
老板必须明确这样一点，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润。因此，追求做大不是终极目标，更不能成为决策的依据，必须权衡“做大”能否给公司带来最大收益。
（2）缺乏科学合理的管理控制系统，“做大”会失去控制
执行多元化的做大策略，就容易使公司的发展速度过快，如果缺乏相应的控制系统，公司就很容易陷入急功近利的陷阱，使多元化扩张变成盲目扩张，最终走向失败。一些追求盲目做大的公司管理者遭遇失败后承认，在面对众多机遇的时候，公司有点贪多求快，以致对宏观环境的变化预计不足；特别是当公司内部利益发生矛盾、理念不一致的时候，很容易出现各自为政的局面，公司缺乏统一调配和指挥，非常容易使老板对公司失去有效控制。
（3）单纯追求做大还容易带来资金链断裂的危险
许多公司发生倒闭的直接原因就是没有平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备，而这与公司领导人追求“做大”有很大关系。盲目追求做大，就容易使公司面临经营风险，出现“大而不强”的局面。最危险的是，把“战线”拉得过长，会给公司带来巨大的资金压力，甚至发生资金链断裂的危险。
【防损妙计】市场是吃人的老虎，先把公司做强，充分保证产品和服务的竞争力，才能让公司生存下来，才有可能继续发展下去。单纯追求做大，明知山有虎偏向虎山行，结果就会亏损，甚至破产。
9.决定行业赢利的五种力量
做生意没有不赔钱的，所谓胜败乃兵家常事。不过，赔钱之后，一定要有妥当的处置办法，要迅速扭亏为盈或者放弃才行。如果你想继续在这个项目上做下去，那么一定要清楚决定行业盈利的因素有哪些。
在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：
（1）新竞争者的进入。
（2）替代品的威胁。
（3）买方的讨价还价能力。
（4）借方的讨价还价能力。
（5）现有竞争者之间的竞争。
这五种力量决定了行业的盈利能力，因为它们影响了行业内的价格、成本和公司所需要的投资。因此，当你的公司陷入亏损状态时，一定要运用上面的理论，迅速给自己找到一条出路。
此外，老板用行业结构分析法选择一个行业或者制定战略时，必经考虑以上五个方面的因素，从一开始就做出正确的决策，朝着盈利的目标而去。
【防亏妙计】赚钱，赔钱，都有内在的原因。想避免亏损，在投资之初就应该找到决定盈利的因素是什么，并朝着这些方面努力。
（二）选对模式，小项目也能赚大钱
任何单独的要素都不是可靠的利润来源，将企业内部要素和外部要素有机结合起来的方法才是比较可靠的赢利要素。这个要素并不是管理，而是“商业模式”。
好的商业模式几乎成了唯一的利润来源。因为，企业根据自身情况和周边复杂的商业环境所形成的商业模式不容易被复制，不容易陷入竞争的泥沼，也就避免了亏损的可能。
1.一定选对赚钱的路子
投资也好，开公司也好，选对路子最重要。做事情之前，一定要做好大量的准备工作，选对项目或产业；而后，就要建立一个全局观念，遵循以下几个方针去行动：
（1）制定一套适合自己实际情况的策略，千万不能乱点鸳鸯谱，闭着眼睛来。尽量提高成功的概率，这比什么都重要。
（2）定期检查并调整投资项目，不能一条道走到黑，要随机应变，顺风使舵。在执行过程中，一定要做到灵活经营。
（3）最好能花些时间去进行研究，如调查市场行情走势，了解最新信息，掌握他人心理。要做好记录分析，不可以“坐以待息”，守株待兔绝不是一个真正成功老板的态度。
（4）经营分析尽可能做到客观公正，尽量在考虑各种影响因素保持冷静头脑，切不可意气用事，更不能把赌博的心态带入商业活动中去。
【防损妙计】选择正确，才能做对事情。一开始就选错了，再怎么努力也会南辕北辙。选择适合自己的商业模式，一定要多研究、多考察，并在实践中进行修正。
2.让顾客重复买单
运用好产品生命周期，可以让顾客重复买单，从而实现利润倍增。生命周期管理模式是否能成功，主要取决于以下三个因素：
（1）厂商因素
有效地管理产品生命周期已经成为一种非常重要的商业模式，尤其是在一些具有比较大的研发投入的领域，产品生命周期的管理更加明显和重要。
（2）竞争的力量
主导型或者垄断型厂商在管理产品生命周期时，总是脉络清晰，显得非常从容。但是绝大多数企业是要在竞争的环境中管理产品的生命周期，要么管理产品生命周期，要么被产品生命周期规律淘汰。
（3）生命周期管理
生命周期管理的全部学问在于步调，任何一种产品的更新换代和演化都有其特有的规律，如果公司对产品生命周期缺乏预判，成为后知觉者，最终也将成为牺牲品。
【防亏妙计】产品生命周期管理模式被广泛地应用于设计销售的所有领域，从消费品到工业品，从服务到娱乐。把握好时机，不断地吸引、取悦目标顾客的眼球，让顾客不断地重复买单，利润自然滚滚来。
3.轻资产商业模式
轻资产商业模式是麦肯锡公司特别推崇的一种商业模式，也是可口可乐、沃尔玛、苹果等无数优秀企业正在运用的一种商业模式。要想运用好这种模式，首先就必须弄明白三个问题：
（1）什么是轻资产商业模式
轻资产的商业模式简单来说，就是甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进企业及整个行业的发展。
（2）轻资产商业模式的核心竞争力是什么
轻资产商业模式的核心竞争力不在于品牌的优势，当然有品牌的优势更好，如像耐克、可口可乐、肯德基等企业一样，只要输出品牌即可。它的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。
（3）轻资产商业模式的修正
轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，没有一种模式可以通吃天下，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，还要认清市场形势、客户的变化等这些基本前提。
【防亏妙计】企业运用轻资产商业模式，既可以保持生产上的灵活性，又可以在无须动用巨额资金自建工厂的前提下扩充生产能力，同时还可以减少了存货囤积和原材料及制成品的价格波动风险。
4.重视“转移模式”
与其他模式相比，转移模式不是一种原创的商业模式，而是一种成熟商业模式的迁移。所以，相对于其他商业模式，转移模式更容易实施。
而就转移模式而言，中国目前是转移模式的接收国。
所以，对于投资者而言，中国给转移国家的企业创造了更多的投资机会。在外企纷纷投资中国的时候，国内的企业反而缺乏投资机会。转移模式比较明显地分成两个阶段：
（1）最初，跨国企业通过在海外开设分支机构、合资企业，把他们认为更节省成本或者更利于市场拓展的部分转移到其它国家。这种转移通常具有比较明显的优势和可行性，因为它们转移成熟的环节，一切指标基本上可以通过精确的财务测算得到。
（2）转移模式的第二步，就是被转移地本土企业的学习过程，如果一种商业形态的全部模式比较单纯地依赖于地理上的转移，往往为本土企业提供了很多机会。
【防亏妙计】商业中的利润有很多是在动态中产生的，转移模式就是获得这种动态利润的方式，而及时抓住在行业中取得利润的关键点是转移模式中最重要的。假如你有眼光却缺乏资源，这是一个发财的好方式。
5.从垃圾里面淘金子
从垃圾里淘金子，是一种独特的经营模式，也就是在别人想不到的地方赚钱。对于那些精明的商家来说，他们什么都干，而且都能干好。哪怕是垃圾，他们也能淘到金子。
（1）从市场的”边边角角”捕捉商机
边边角角往往易被别人认为是做不得的生意，或是不屑做的生意，然而这种生意往往隐藏着极大的机会。因为没有人跟你竞争，所以做起来就稳如泰山，钞票就会滚滚而来，重要的是，要捕捉住机会。
（2）从市场供求差异中捕捉商机
在市场经济条件下，市场供求总是有一定差异的，这些差异就是商机。当市场供不应求时，供求之间的差异便是企业开拓的商机。
（3）从市场竞争对手产品的缺陷中捕捉商机
研究竞争对手，从中找出其产品的弱点及营销的薄弱环节，也是公司捕捉商机的有效方法之一。
（4）从市场的潜在需求中寻找商机
一般讲，市场需求具有梯度递升的规律性。因此，创业经营者应具有超前的意识，预测市场的潜在需求，捕捉发展的商机，拓宽新的市场。
【防亏妙计】三百六十行，行行出状元。哪一行做好了都会赚钱，都有商机。只要你树立了从“垃圾里淘出金子”这种商业模式的理念，拥有一双能洞察商机的慧眼，你就在他人意想不到的地方赚得盆满钵溢。
6.什么生意都可以做
商业模式没有固定的章法，关键是一定要赚钱。否则，即使有再华丽的商业理念包装，而你的模式赔钱，那也是无济于事的。
因此，优秀商人的商业思想非常自由，丝毫不受世俗观念的约束。在他们的眼里，只要把握好以下四点，就什么生意都可以做，什么钱都可以赚。
（1）什么生意都可以做，但要看是谁在做
做生意首先要有坚持到底、做到最好的恒心，否则就别投资。
（2）什么生意都可以做，但看你跟谁做
做生意肯定要和特定的人发生业务往来关系，选择合作对象非常重要。
（3）什么生意都可以做，看你什么时候开始做
任何的产品进入市场都会有导入期、培育期、成熟期、高潮期和衰退期。通常，进入的最佳时间是培育期，如果到高潮期和衰退期才开始投资，肯定是行不通的。
（4）什么生意都可以做，看你的选择是否正确
做生意要选择行业，做决定前，必须考虑好盈利的目标，考虑好自己的预期。
【防亏妙计】对商人来说，不在于运用什么商业模式，而在于怎样才能挣到更多的钱。或者说在他们眼里，能挣到钱的方法就是好的商业模式，而“什么生意都可以做，什么钱都可以赚”一语道破了选择商业模式必须遵循的根本原则。
7.坚持“不熟不做”
做生意，有一种商业模式很重要，那就是不熟不做。然而，任何事情都是从不熟悉到熟悉的，所以，在面对最新最热的行业时，老板要时刻保持着警惕，做到以下三点：
（1）保守也是一种智慧
在做任何一项投资前都要仔细调研，自己没有了解透、想明白前不要仓促决策。看到最新最热的行业兴起，就失去了冷静和耐心，一股脑地投入大笔资金，是许多人投资失败的常见情形。
（2）慢半拍，对市场加深理解
比别人慢半拍，就留出了观察、思索的时间。万一市场有什么风吹草动，就可以采取应对策略，见机行事。对市场的理解深了，再去投资经商，就成竹在胸了。
（3）时刻把握“需求”和“应用”
出现最新最热的行业，一定有它存在的原因。认为，最重要的是看到其中的需求是什么，如果是一项科技，它的应用价值在哪里，能不能市场化，这些都要从成本、可行性等角度进行科学、深入地分析，做出准确判断。
【防亏妙计】对企业来说，进入熟悉的行业更容易成功。因为熟悉，风险局限在可控的范围内；因为熟悉，对不确定性更容易把握。总之，熟悉意味着更高的成功率。
8.善用“让第三方付款”
“让第三方付款”是一种在网状经济下取得商业成功的崭新模式。这种对传统营销理论颠覆性的思维，有助于企业审视和解决自身发展中遇到的战略、营销、创新等重大课题。
善用“让第三方付款”，必须把握好下面四点：
（1）发掘产品的潜在功能：包括产品隐性功能显性化、增加产品的新功能、卖点创新。
（2）利用企业生产或服务流程的范围经济性：包括采购流程的范围经济、生产流程的范围经济、渠道的范围经济、促销的范围经济、销售的范围经济等。
（3）创造边际非稀缺产品：不是靠寻找特定第三方，而是依靠企业自己的能力达到降低成本的目的。
（4）发现产品和顾客的战略利益：包括顾客对第三方企业的战略利益、顾客对企业自身的战略利益、一部分顾客对另一部分顾客的战略利益、产品的战略利益等。
【防亏妙计】“让第三方付款”的核心是：引入第三方为自己的产品或服务买单。为此，必须强化产品或服务的优势，获得直接客户的认可。
9.避开商业模式的三个误区
商业模式不是万能的，也并非永恒的利润保证。在不同的时期、不同的地区、不同的企业，适用的商业模式都不一样。在运用商业模式的时候，要避开以下三个误区：
（1）唯大是好
只要能给自己的市场份额带来增长，给竞争对手带来毁灭性的打击，许多企业都会不惜任何代价，不遗余力。可这样的后果往往是企业一时昌盛，最后陷入亏损，甚至会有性命之忧。
（2）过分创新
通过创新成功的只是少数幸运的人，大部分创新者都成了炮灰。问题在于，前者的光环被无限夸大，后者的尸体被默默掩埋，给人们造成了一种错觉，好像只要创新就必定成功。所以，创新是要有，但不要过分的“痴迷”。
（3）一哄而上
一旦有了商机，大家便一哄而上，这一点在中国表现得尤为明显。从产品品类到销售手法，全部遵循“羊群效应”。一旦某个地方有利润，群起而上的人们犹如蝗虫过境一般不可阻挡，所到之处草木无生。
【防亏妙计】如果把企业比作冲浪选手，商业模式就是海浪的走势，要时刻作出判断，运用“巧模式”，把商业模式变成商业本能，才能顺应潮流的发展。
10.低价具备永久的竞争力
商场上，价格战是屡试不爽的获胜法宝。与同类商品相比，低价对消费者来说是最具杀伤力的，能够直指人心。
阿尔迪超市是德国最大的食品连锁零售企业。德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。可是，“穷人店”却造就了大富翁。
阿尔迪集团永远走在最低价的边缘，始终坚持低风险扩张。对于阿尔迪集团的成功，卡尔·阿尔布莱希特这样总结：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。”
（1）面向大众，优质低价
卡尔·阿尔布莱希特坚持优质低价、以廉取胜的销售原则。他要求，阿尔迪超市的所有商品都要以最低价格推向市场；有时候，为了稳定客源，一些商品即使不赢利，也要压价竞争。大批量的采购使阿尔迪的商品比其他超市便宜10%～20%，有些甚至便宜50%。此外，阿尔迪超市还尽量把商品按小包装出售，但并不提高价格，这兼顾了所有消费者的需求。
（2）准确定位，合理布局
目前，德国境内的阿尔迪连锁店星罗棋布，约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户，这得益于卡尔·阿尔布莱希特出色的市场定位。在德国，有25%的老龄人口，加上中低收入的工薪阶层、无固定收入居民，形成了一个庞大的消费群体。卡尔·阿尔布莱希特瞄准这些服务对象，把连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇，既方便大家采购，也获取了滚滚财源。
【防亏妙计】用最低的价格占领市场，并保证足够的品质，这是许多企业的成功之道。需要注意的是，在实际操作过程中，必须保证产品品质，这样才能让消费者信赖你、支持你，否则必败无疑。
