英国管理学家德尼摩提出：凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。领导者要熟知员工的性情和特点，并据此将他们分配到合适的岗位上，知人善任才能成就事业。这被称为德尼摩定律。
用人切莫“看人挑担不吃力”
作为管理者，不要“看人挑担不吃力”。一些管理者犯的最大毛病，是永远以为每一件事都是很容易办的，即所谓“看人挑担不吃力”，要想想自己从前奋斗的日子。有些人未经辛苦，只靠父荫或高等学历坐上管理者之位，更不懂得体谅下属的困难。将工作交给下属后，不表示将包袱转到别人手中，不表示不管下属如何困难，也要他自己解决。如此上司是经不起考验的，他们被下属架空及取替其位置的例子也不少。
管理者在一定程度上要相信下属的话，下属遇到棘手的问题时，不应袖手旁观，更不应立刻找其他人接替先前下属的任务。管理者应该与下属一起找出难题症结所在，然后看应否增多一些下属来协助。如果不闻不问，光要看成果的话，是极不负责任的，而且一旦疏忽监察，造成大错时，挽救更难。
期望越大，则失望越大；对下属不闻不问，下属同样也会随心所欲，两件都是小事，其后果却同样严重。
管理者对下属有所期望，这是应该的，下属也会因此感受到管理者的信任；但是，切莫对下属期望太高，不要认为期望越高下属的工作就会做得越好，否则会给下属带来巨大的压力。这同样也是小节，但管理者绝对不可以忽略！
也许你在上学的时候总是被父母拿来与邻居的儿子相比，说你总是不如人家好。你当然会想自己有很多他不具备的能力，还很不服气。但是，今天你当了别人的上司，却期望所有下属有同样的高质素表现，是犯了与上述事件的同一毛病。
每个学生都有他特别优异和感兴趣的科目，加上性格各异，将来自有不同的发挥处。同样的道理，下属来自不同生活和家庭背景，各自拥有不同的才能。有些工作效率高，却素质平平；有些爱说话，但是做事有条不紊，正是各有所长，没有谁是一无所长的。因此，在指派工作时，不要胡乱指派一位，就期望他会给你高质量的成果。勿以为你的下属都是万能的，你自己也不是任何办公室里的事务都懂得怎么做的。
不少管理者认为下属必须迁就工作，而非由工作配合员工。然而，别忘了要使员工尽量发挥潜质又使工作得到最佳效率的话，工作和雇员互相配合，方有预期或意外的成绩。正确的做法是因材而用，根据下属的性情和才能，将其安排到合适的岗位上。
不同性格采用不同的任用方式
俗话说：“人心不同，各如其面。”人与人之间性格差异很大。性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在管理过程中，根据人的不同性格采用不同的用人方式，是提高管理水平的重要手段。
社会学家们通过观察总结，认为人的行为风格可分为四类：分析型、推动型、表现型及温和型。
分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择，甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。
温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色确定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。
推动型的人注重结果，在四类人中最务实，并常常为此引以为自豪。他们喜欢订立高却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，喜欢自己定目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。
推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。
有效的企业管理需要同时具备这四种类型的优势。德鲁克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道：“企业的高层管理中需要至少四种不同类型的人：‘思想者’，分析型；‘行动者’，推动型；‘交际者’，温和型；‘冲锋陷阵者’，表现型。”
上述四类人，每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，管理者应当设法扬长避短，用好每一类人，以最大限度地发挥他们的才干，提高团体的效率。
按员工的特点和喜好分配工作
研究表明，一个人认为值得做的工作，一般要符合这几个条件：符合自己的价值观；适合自己的个性与气质；工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准，人们在工作时就能很好地投入；达不到这个标准，人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小，而且即使成功了，做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。
德尼摩定律告诉我们，每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个合适的位置上，它才能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性，也才可以心安理得。“选择你所爱的，爱你所选择的。”道理也是在此。
对一个企业的领导者来说，德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。
对于那些成就欲较强的优秀员工，让他们单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬。
对于那些依附欲较强的员工，让他们更多地参加到某个团体中共同工作。
对于那些权力欲较强的员工，让他们担任一个与之能力相适应的主管。
对于那些事事悲观，对新观念不抱希望的员工，管理者在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。
对于那些脾气暴躁的员工，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的，并强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动的时候，最好先不要发言。听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢地有好感。
对于一些个性极强的员工，则不能放任自流，要及时地制止他们我行我素的行为，让他们明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服的目的。
作为管理者，面对有着不同秉性的员工，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的员工，放在不同的位置上以充分发挥他们的才能。
对于不同的员工，管理者一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，让他们信服。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
知人善任做管理，巧夺天工用人才
对一个人才来说，性情为人也许是天生。但作为管理者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长又避其短。
宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代管理者的最基本的领导才能。
假如你是一位企业管理者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处、发挥特长，为组织发展增添人力资源：
知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；
文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
性格沉默的下属，要多鼓励他说话，不然你将在云里雾中；
头脑顽固的下属，若对他硬攻，则容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点进行转化。
以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时能约束自己并做到公正，但说到变通他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富，反应敏锐，在推究人事情况时见解精妙而深刻，但一涉及根本问题他就说不周全，容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时知识广博、谈吐文雅、仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照管理者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为却发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属，缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人，缺点在于过分严厉；性格温和的人，缺点在于过分软弱。这三种人的性格特点都要主动加以克服，所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
知人“五不”，不拘一格用人才
领导在用人方面要抛弃个人的偏见，要科学、全面、客观、公正地看待人才，以选拔和任用企业所需要的真正人才。
具体来说，要做到以下几点：
唐太宗李世民之所以能开创名垂千古的“贞观之治”，与其“吾为官择人，唯才是与，苟或不才，虽亲不用，如其有才，虽仇不弃”的择人之道具有直接的因果关系。他尊重人才，兼听广纳，选用了一大批有真才实学的人治理国家。魏征等身边要人经常“犯上”而直言相谏，亦体现唐太宗惜才之情，容才之怀。在社会生活中，由于人们的思想、志趣、经历、爱好、性格等方面的差异，难免会形成人际关系中的亲疏远近、好恶喜厌，但人才却是客观存在的，是不依领导的意志感情而转移的，顺我者未必有才，逆我者未必无才。“内举不避亲，外举不避仇”，关键在于真正做到以事业为重，任人唯贤；客观公正，不以个人好恶亲疏而取才。
古今中外，嫉贤妒能的恶习，屡见不鲜。人才一旦得到重用，也难免会招致某些非议，乃至造谣中伤，打击陷害。特别是当某人快被提拔时，有时流言横飞，毁语四起，犹如浓雾遮城，让人不识庐山真面目，欲查无踪，欲用无据。在这种情况下，领导者更应以无畏的爱才护才之胆，顶住压力，只要是看准的优秀员工，就应该大胆而果断地起用。
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”生活中很多事实说明，一些有真才实学的人，平时默默无闻，是因为得不到崭露头角的机会，甚至一辈子难以施展才能。从汉高祖刘邦所用的人才看，张良出身没落贵族，周勃是吹鼓手，樊哙是屠夫，灌婴是布贩，倘若不是时势给予他们施展才能的机遇，可能同样遭到终身埋没的厄运。拿破仑在选拔将领时，摒弃传统的以出身择人的门第观念，他认为“每个士兵背囊里都有一根元帅的指挥棍”。在他的部队里，许多杰出的元帅都是来自社会的下层、来自士兵，著名元帅内伊就是一个饭店老板的儿子。发掘人才，既要发现那些崭露头角的人才，也要挖掘那些尚没有机会展露才学的人才。
从某种意义上说，大凡有才能的人，遇事都有自己独立的见解、主张，不时表现出其特有的“个性”。人才的本质在于创造，敢于突破，敢于创新，敢为人先。爱因斯坦的相对论就是对牛顿时空观念的一个根本性的“破坏”。假使爱因斯坦顺从牛顿的时空理论，就不会有相对论的问世，爱因斯坦就不成其为爱因斯坦了。创造性行为的独特性基于创造主体的独立人格。爱因斯坦正是具备了“你要他这样，他偏那样”的独立人格，才使他对大家都认为理所当然、不言自明的“同时性”问题提出了怀疑，从而创立了著名的相对论。在现实生活中，一些领导喜欢下级或他人对自己毕恭毕敬、服服帖帖、唯马首是瞻。如果以是否恭顺、听话而选才，结果很可能是人才难求，奴才云集，贻误了事业，埋没了人才。在识别和选拔人才过程中，要特别警惕盲目顺从者。盲从顺从，不是懒惰就是别有用心。
识人要敢于承认个性、宽容个性、发展个性，只有这样，才能不断形成一大批敢于开拓创新、充满活力的人才队伍，才能营造一种宽松和谐的人才成长环境。
金无足赤，人无完人。“有大略者不问其短”，“有厚德者不非小疵”。一些人的小过，就像白玉上的小斑点，精明的商人不会因此而丢弃它，因为小斑点并不影响整个美玉的价值。所以，用人切忌求全责备。史学家司马光曾说过：“若指瑕掩善，则朝无可用之人，苟随器授任，则世无可弃之士。”一个人如果毫无失败的经验，才真正是可忧虑的，失败过的人尝过痛苦的滋味，他们才会更加小心，以免重蹈覆辙，即所谓“失败是成功之母”。领导者要有容人之过的胸怀。
明确用人观，坚持“五坚持”
每个人的性格各不相同，才能有高下之分，品行有优劣之差。作为领导者，如果不加区别、没有原则地选人和用人，就会使得公司的队伍鱼目混珠，造成管理上的混乱，对公司的发展是极为不利的。
领导者要树立科学的用人观，建立正确的用人标准，合格的人才，为企业建立起一支活力四射、富于进取精神的强大的人才梯队。在选人用人方面，领导要坚持以下5个标准：
德才兼备是很重要的一条用人原则。坚持德才兼备，就是在选拔人才时，既要考察人才的思想觉悟和道德品质，又要考察人才的文化水平和职业技能。首先，在选拔人才时，应将德与才看成是一个完整的统一体，不能割裂，不可偏废。离开德，就失去了方向；没有才，德就成了空洞之物；其次，在坚持德才兼备的前提下，应注重对德的考察。用人问题关系到事业盛衰。历代开明之士都十分注意用人把德放在首位。魏征说：“今欲求人，必须审访其行，若知其善然后用之。设今此人不能济事，只是才力不济，不为大害，误用恶人，假令强干，为害极多，但乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用。”这里所说的“行”与“善”和德是同一个意思，历史经验说明，有德的人有了才，就能为国为民干出更多的好事；坏人有了才，将会干出更多更大的坏事。当然，重德绝非轻才，选拔人才，应以德为前提，选其中有才能者。
刘邦谈到自己战胜比他强大的项羽的原因时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”陈平、韩信都曾是项羽手下的人，因长期得不到重用而转投刘邦，并为刘邦重用。看来，能否重用人才，能否把那些具有真才实学的人放到能充分展现才华的舞台上，的确是事业成败的关键。
一个人总是有所长有所短，既有优点，也会有缺点。鲁迅曾说过：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”在用人时，最重要的是用人之长，避人之短。正像俗话所说的，骏马驰千里，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。令李逵去绣花，命小姐去打仗，就会把事情弄得一团糟。但一个人的优点和缺点，长处和短处也不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到抑制。发扬长处是克服短处的重要方法，扬长避短是发挥人才作用的有效途径。
实绩是人才德才的集中体现和德才兼备原则的客观要求。一个人才的工作实绩，既不是主观臆想，也不能凭空捏造，而是一种客观的、实实在在的看得见摸得着的东西，实绩是一个人多方面的反映，把实绩作为选拔人才重要依据，容易比较优劣，说服力强，有利于提高用人的准确性、公正性，克服主观随意性。看一个人才主要应看其实绩，看他的工作过程及其结果。
古人云：“非得贤难，用之难，非用之难，信之难也。”在用人上易犯的毛病就是想用而又不敢放手使用。用人必须做到“用人不疑，疑人不用”。疑而用人，既误事又误人。所谓用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一。
