企业是讲效益的，是追求效益最大化的，而人的业绩的最大化，本身就是企业效益最大化的基础，因而管理者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。这就需要管理者熟悉时机所具有的几个特点，以便能随时随地识别并加以运用。一是时机具有隐蔽性。员工不可能把自已的全部欲求都暴露出来，往往加以隐蔽，通过曲折途径和复杂多变的心理活动，反映到语言、行为、表情上，并为人所觉察，所以要求管理者学会察言观色，洞察员工的心理；二是时机具有短暂性。人们的欲望，不是持久不变的，它必然随着人们需求的变更，社会价值观念的变化而改变；三是时机具有变易性。这一点与短暂性有相通之处，比如，一个人在某一时期对物质奖励更为重视，当其家庭经济条件有了较大改善后，他的需要就会更多地转向精神即荣誉奖励。根据时机的三个特点，管理者可以较为轻松和较为准确地把握及时激励原则。
及时和适度是互相联系，相辅相成的。适度原则的核心是激励和功过相一致。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。有一个故事就讲的这方面的道理：
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
激励是手段，把握及时和适度，才能让你的蜜蜂酿更多的蜜。
四、权力是重要的激励因素
当年雅虎在吸引眼球时制造了一句经典的广告语“今天，你雅虎了吗？”，而作为一个管理者，你可能要问一下自已：今天，你授权了吗？
授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘决，是重要的激励手段。美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇把授权看作管理必需。他认为：“掐着他们的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”
深圳三九集团和秦皇岛海湾（集团）的都有良好的权利激励制度。98年，三九集团总裁向下属的100多家企业发文，明确规定：凡集团下属企业利润超过5000万元的，企业的总经理可以成为三九集团的总裁助理；凡下属企业上缴利润超过1亿元的，企业的总经理可以成为集团副总裁，早超多超的，可以成为第一副总裁或常务副总裁。无独有偶，秦皇岛海湾（集团）公司也明文规定：凡在技术上有成就者不论辈分高低，都给予重奖。特殊贡献者不仅可以提拔到领导岗位，还可成为股东，进入董事会。
对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的越多，成功实施的机会就越大。而在大型公司里，决策者和较低等级的普通员工中间隔着长长的等级链，要使命令更加符合实际，信息传递更快捷和准确，最好的办法就是逐级授权。因此，授权在大型公司当中显得尤其重要。
授权让员工感觉自己与企业是“命运共同体”，能“给员工以力量或权威！”它能增强员工的责任感和主人翁意识，使员工在工作中因被赋予权利而受到激励，进而对企业产生更大向心力，形成一种内在的强大动力，主动把工作做得更好而且更愉快，尤其是企业管理者根本不需要费多大力气，就能使员工回到工作中去。
所以说，授权是一把管理“金钥匙”。通过授权，企业管理者既能从制约自己主动的条件中解脱出来，又在激励员工的管理实践中事半功倍，促成组织效率和竞争力的不断提高。
萨姆卡是一家生产有国际知名度产品的公司。公司的业务涉及各个领域，从洗碗机到食品加工厂，从生产卫星发射火箭的燃料搅拌器到环保咨询服务等。在过去的15年里，它的利润已增长了500%，而且在世界经济极其混乱和变化无常的情况下也是如此。
然而，这些令人瞩目的成绩只是萨姆卡公司所取得的成就中最小的一部分。这应该感谢公司的所有人里卡多·萨姆勒先生，他在萨姆卡公司实行的授权式管理体制几乎成了这种管理模式的典范。
将实行管理权的12个管理层压缩为3个，对萨姆勒来说，这样做感觉极佳。正如他所说的：“组织结构创造了等级制，而等级制则给企业造成了束缚。我们并未放弃所有的控制，只是废除了传统的金字塔式的管理体制，这种管理模式不利于企业的发展、技术的进步和创新。”在萨姆卡公司，各个管理层究竟有多少控制权下放？为了回答这一问题，我们只需看一看下面的事实：工人们有权决定他们的工作时间、薪水的等级和差旅预算，而且，如果有必要，他们还有权评价、甚至解雇他们的“老板”。
在萨姆卡公司，工人们几乎为所有的事承担责任：制定产品限额，研究市场计划，以及重新设计产品和生产过程等。与许多想要实施授权式管理的企业不同，萨姆勒懂得：如果不用技能、知识武装员工，使他们负责、有效地行使自己的权力，那么，你就没有真正授权给他们。因此萨姆卡公司的职员在定价、成本管理、存货管理以及其他主要商业技能方面必须接受严格训练。教育每个人，包括公司的清洁工和送报员阅读资产负债表和流动资金详细账目表。
每个人为公司负责并分享公司的成功。正如萨姆勒所说：“我只拥有资本并不拥有公司。公司的重要决定如增添设备或人员需由公司所有的职员占多数的选票决定，而萨姆勒和工友一样只有一张选票。6位行政官员每6个月轮流担任总裁的职务，职员的工作决定自己的薪水。”萨姆勒曾说过：“如果公司失败了，没有人责备抱怨。当财产只属于某一个人的时候，其他的人对企业的经营都漠不关心，但在我们这里没有人可以懈怠。”
难怪有组织专家言道：21世纪的成功将属于那些“没有领导人”的公司——或者更确切地说，属于那些领导工作由员工广泛参与的公司。
作为一个优秀的企业管理者，你或许不需要懂得产品生产的基本技术，甚至不需要懂得产品发展的基本前景，而只要善于组织和授权，他就能成为一个众望所归的企业管理者。但事实表明，并不是每个管理者都会授权，你能灵活掌握和运用好授权这门管理艺术。例如，早期的惠普一直通过分权留给底下事业部门相当大的自由，期望他们能够专注于各自擅长的领域，部门与部门之间则先靠核心价值观来维系。随着惠普的发展，惠普事业部门呈现多元化，许多部门发展出不同的价值观和次文化，各部门彼此竞争，导致无法联合，严重影响了惠普的经营，分散了惠普不少核心竞争力。
惠普前任总裁普烈科对此曾表示：他每个礼拜都要花几个小时的心力用在与电脑业务截然不同的仪器部门上，而其他电脑产业的竞争者因授权适当，根本不需要如此分心。
可见，企业在转抵达过程中，集权与分权如何保持平衡，是企业成败的关键。如果赋予事业部门或分店过多的权限，也就是过度分权的话，往往会导致事业部门或分店各自为政，致使整个企业迷失方向。然而，合理授权并非易事。授权不仅仅是一个权力下放的过程，它还涉及其他许多方面。企业管理者在授权中如果忽视这些问题，授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。
授权是一种领导艺术，在运用时必须遵循以下原则：
1、 信任原则
领导者对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式可以让他当助理或其他“代理职务”试用一段时间，以便继续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任者，则“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应一次授予的权力，就一次授下去。
