在强调“双赢”的今天，企业通过投资组建战略联盟已经成为一种经常性的现象。值得注意的是，“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在风险和成本，因为联盟的目的通常是为了分担风险，每家合作的企业将部分任务“外部化”给合作方“边做边学”，企业几乎不可避免地都要丧失一些利益，并为自己塑造了未来的潜在竞争对手。
开篇案例：
合伙人反目成仇、分道扬镶
在我国市场经济大潮中崛起的帝王酒，于1996年、1997年短短的两年时间便在中国酒类市场上异军突起，大红大紫，年销售额由500万元猛增至5亿元，成为商海中升起的——颗新星，令人瞠目，令人兴奋。两年后，帝王酒偃旗息鼓，几近消逝。其原因就是合伙人之间闹矛盾。
1995年春节，某糖酒公司总经理林卫平在一次经济工作会议上与帝王酒厂的张科相识，两人一见如故。酒桌卜，订下合作协议，共同投资成立帝王酒业有限公司，林卫平任董事长、总经理。张科任副总经理。公司的任务是销售帝王系列酒，酒厂则按公司的要求组织生产，酒以出厂价交公司，赢亏各半。
公司成立之后，林卫平请来策划专家，提出了一年打品牌，网年拓市场，三年见成效的目标，大刀阔斧地砍了三板，产品定位——最高级；从酒到酒瓶、酒盒都达到顶极；专家制酒——请出中国名酒协会、中国白酒鉴定委员会专家做技术总监；广告轰炸——投入1000万元到中央电视台打广告，广告语为“帝王风范，极品至尊”。
“帝王”本身具有极大的隐性市场价值、极高的商品味和极厚的文化底蕴，经林卫平这样一包装，使它长期被淹没的无形资产一下子得以开发、延长和提升。当年的业务额就达1亿多元，业绩直逼“秦池”。
正应了那句俗语：“合久必分”，帝王酒业有限公司出了效益，而且比预计的多好几倍，大家心里便打上了自己的小算盘。以林卫平为首的公司派想借此机会把战略重点转到省城并进一步将产品做成名牌。而张科及县里的领导想逐步摆脱公司的控制，他们甚至认为当初他们自己就能做好帝王酒，根本就不应该请别人来合作，于是帝王酒业有限公司就开始出现了一个公司、两个管理集团、两种销售方式，甚至同一种酒走在市场上会出现两种价格。
这时，在帝王酒业有限公司内讧时，其他竞争对手开始崛起，甚至有一些不法分子的假冒产品出现，于是帝王酒业有限公司在内耗中消失了。双方的投资都受到巨大的损失。
风险分析：
合伙人选择不当
公司在投资时如果是与人合伙投资，就面临着合伙人的选择问题；如果合伙人选择不当，同样会导致投资的失误。帝王酒最近消逝给予我们很好的启示。
一般来说，因为合伙人的选择不当导致失败的主要有以下几种情况：
1．合伙人一开始就是为了骗人。
2．合伙期间各打各的主意，没有真诚合作的愿望。合伙人之间意见不统一，各行其事，遇事没有大局观念，甚至一有利益就往个人怀里扒。一般来说，这样的合伙会给双方造成损失，从而使投资出现失误，甚至导致合伙公司彻底失败。
3．合伙人之间反目为仇，分道扬镳。当合伙人之间因为各种原因反目为仇时，会给合伙双方带来巨大的损失。有的合作双方起初在合作时相处非常融洽，但随着合作过程的展开，事业的不断发展，就会出现一些矛盾，某些矛盾会被激化，直至严重阻碍到合作。不管是出自于哪一方的原因，这种情况的发生一旦造成合作者之间反目成仇后，都会给双方带来损失。这种情况对合伙人双方的危害最大。
从帝王酒失败的例子可看出，合伙投资事关以后公司的成与败。面对合伙出现矛盾时，如何走出困局，反败为胜呢？
首先，要真诚合作，出现矛盾相互多进行沟通，使对方也明白合作赢、分则死的道理。
其次，当对方没有合作诚意时，果断分家，避免“斗争”下去两败俱伤。
再次，分家时要互惠互让，保持公司的发展态势为首要。
总之，在合伙投资时要避免败局，合伙人的选择要特别谨慎。一般来说，在选择合伙人共同投资时，要注意以下几点：
1．不能轻易草率与刚认识不久的人合伙，这样容易上当受骗。
2．彼此之间要相互了解，志同道合很重要。志向不同的人，就有不同的目标和动机，而不同的目标和动机会导致不同的经营战略和方法，这样就会增加合伙人之间的矛盾，合作双方要么分开，要么反目为仇。
3．合伙人之间要写出书面合作合同，制定合作章程。
合资战略没有看到足够的风险
企业为什么要进入战略联盟？一般说来，企业在考虑是否要进入某个联盟时，首先考虑的是联盟对战略可能作出的贡献。它要考虑合作企业的业务对它的战略如何重要？参与联盟有什么机会成本？机会成本包括其战略灵活性可能受到的限制，其管理能力不能再用在其他地方等等。
从广义上说，合资企业、许可证转让以及其他种类的合作安排可以使企业达到七个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济和生产合理化、获得互补性技术、减少竞争。克服政府的贸易限制或投资障碍。获得海外市场的经验或知识，以及增强同价值链上的互补性伙伴的联系。
1．减少风险
合作企业可以通过下列方法减少一方或双方的风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场的获取收益、减少投资成本等。比如在医药行业，公司为了让产品更快进入一个市场和得到目标国的认可，往往采取向其他公司转让技术许可证的方式。一般说来，一个公司的新药要得到外国政府的许可往往要拖很长时间，这使专利的垄断优势受到影响，公司可能没有时间收回研究开发成本。如果让目标国的公司购买许可证进行临床试验则常常能加快批准过程。联盟的风险分担功能对研究密集的高科技行业特别重要。在这些行业里，开发新一代技术的成本越来越大，而产品的周期却越来越短，分摊成本的时间越来越少。
通过与当地公司合作还可能减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
2．规模经济和生产合理化
如果在不同地方生产某些零部件存在成本差异，那么，公司通过联盟的方式将生产集中转移到成本最低、有最大比较优势的一个地方进行，就可以降低成本，使该地获得更大的生产规模，从而进一步降低单位成本。生产布局合理化的例子，如通用汽车公司通过合资的方式，在日本生产，而在加拿大、欧洲、南非、澳大利亚的组装厂使用的传动轴。福特公司在巴西生产其在欧洲和美国的组装汽车所需的小型发动机。此外，一个产业可能存在过度的生产能力，尤其是在更成熟的产业里，这时公司需要产业重组而合资企业的方法是比较可行的重组手段。通过合资企业合理调整双方的生产，可减少生产总量，从而避免被动的局面和对峙的僵局，克服较高的退出障碍。
3．交换互补性技术和专利
合资企业、伙伴关系和许可证转让等方法可使双方共享彼此的互补性技术。例如在医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每一伙伴贡献其有优势的一门技术。通过共享技术和专利生产出更好的产品。一般说来，在高技术产业的公司，如果要将不同的互补性技术和人才集中在一起，联盟是很重要的一种方法。此外，如果一方把部分完成的技术交给另一家公司，让该公司进一步开发，其开发的成果在合资企业中共享，往往可以加快产品上市的时间，克服技术和资金不足。这是大公司和小公司合作的典型模式。在这方面需要记住的是，专利不仅仅是有关一项工艺或设计的权利，也可以是对一个地区的市场的权利。营销的权利或对一个地区的市场的权利是一个很重要的战略问题，通过共享专利，公司也共享或交换了市场。
一个密切相关的问题是，企业为了获得技术突破做了大量的投资，但它自己可能没有足够的生产资源或全球推销网络来确保新技术在全球迅速扩散，这可能使它得不到可接受的回报。合资企业的方法可实现上述目的。对于那些缺乏奖金和管理能力又想迅速扩张的中小公司来说，联盟显得特别重要。然而，即使大公司，如果它要实行多元化战略，从事不同领域的活动，它同样会在很多时候感到缺乏资源和能力。以通用电气公司为例，它在全世界有几十家海外子公司，产品几百种，将不同国家、不同产品生产组合，产品可达上万种。即使像通用电气这样的大公司也不可能对所有的组合投资。因此通用电气公司也同几百家公司组成战略联盟，包括许可证转让和生产合同，还有少数股权资企业。
4．减少或阻止竞争
通过同竞争对手组建合资企业或进入交叉许可证转让的网络，可以将潜在的或已有的竞争减少。这种联盟大多具有防御性战略动机。
5．克服政府对投资或贸易的限制
这是最早的合资企业的动因，但现在仍然很普遍。通常情况下，由于政府政策的限制，合资企业仍然是进入一个在很多市场最方便的手段之一。在发展中国家有大量这类实例。许多合资企业还附带有易货贸易或补偿贸易的安排。通过汽车公司在南斯拉夫同LZTK公司的合资企业就是一例。该合资企业生产用于通用在西德的汽车装配线的铸件，作为交换，通用汽车公司可以通过补偿贸易在南斯拉夫销售更多的汽车。这种带有保持主义色彩的政策不仅仅限于发展中国家，发达国家同样有这样的政策。比如刘NATO购买武器系统时就倾向于购买多国集团公司生产的，因为武器系统购买国可以通过合作网络参与零部件生产。
6．初始国际发展的需要
缺乏国际经验的中小公司最初的海外扩张常常通过合资企业方式进行，尤其是来自发展中国家的公司。产生跨国公司的国家的人均GDP越低，公司最初的国际扩张利用合资企业的可能性就越大，一般常见的情况是公司有生产能力，但缺乏对外国市场的了解，因此需要合作伙伴的帮助。一般说来，要建设全球组织，建立重要的国际竞争实体，时间长，费用高，难度大。合资企业可以大大缩短时间。即使一家企业可以独立地建设市场地位，如果花的时间太长也不合算。尽管也可以通过海外收购的方式进入国际市场，但要以合理的价格找到合适的收购对象并不容易，因此，合资企业不失为一种好的选择。
7．半纵向一体化
半纵向一体化是生产商与销售商或生产商与供应商的联盟这种联盟彼此交换的是互补性资源而不是同类的资源。生产商同供应商的联盟可使生产商得到稳定的原材料供应，供应商得到稳定的市场。而销售型合资企业的潜在好处包括迅速得到现有的推销设施，加强同关键买主的联系，获得有关当地市场和文化的知识，或利用对方的著名品牌等等。
解决之道：
制定一个有利于企业发展的市场战略联盟
作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的企业，出于对整个世界市场的预期目标，和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此通过达成各种协议，结合成一种松散的联合体。
联盟是介于独立的企业与市场交易之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是那种市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性较高的新兴企业中形成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入成本。最近这10来年，联盟越来越频繁的一个原因就是因为高新科技企业需要的资金量越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，如果它对一个领域的探索失败了，它损失就大了；如果几个企业联合起来，或者在不同的领域分头进行探索，就减少了风险；不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被认为是“合谋”的情况现在被看作合作。
联盟可划分为两类，一类是同行业之间的联盟，或者是为了降低风险，或者想在市场上形成一定的垄断势力。比如，我国入世后，北京一些商业企业为了增强自己的竞争能力，联盟成为大型商业集团公司，统一名称，连锁经营。另一类是上下游产业之间形成的联盟，比如英特尔和电脑厂商之间的关系。
第二类的效益更明显一些，它一是可以减少企业间的交易成本，二是使市场供求关系更为稳定，更好地推动产品。
联盟给小企业创造了挑战大企业的机会。比如在美国，一些小银行搞了一个各银行ATM机的联网联盟，最初花旗银行不愿意加入，因为他认为小银行会因此分享它网点的优势，但事实上，前者发展起来后，花旗银行的市场份额越来越少，被迫在20世纪90年代加入了该联盟。
而且，强强联合也不一定就会更加强，可能出现的内耗是联盟中很大的成本。这可以以兼并类比，比如康柏兼并DEC后，花大量精力进行内部整合，内部组织结构的调整、内部文化的融合，结果错过了发展网络的市场机会。
划分战略联盟类型的方法多种多样。一种方法是从母公司对联盟的资源投入和对联盟产出的安排来划分。不管战略联盟的基本动机是什么，参加战略联盟的公司最关心的问题是对联盟投入多少资源和从中得到多少回报。从投入方面看，如果公司认为，联盟只从事简单的、操作性的工作，联盟的基本战略能在没有任何意外事件影响的情况下实施，那么，公司可能只愿意投入少量的人员、技术、资金等组织资源，公司不会有股权参与。在另一方面，如果公司要让联盟有较强的独立性，能够单独利用环境变化带来的机会，应付可能的威胁，公司可能愿意投入充分的战略资源，为了加强对联盟的控制，往往有股权参与。这同只有少量资源投入的情形形成鲜明的对照。
