企业文化，可以说是品牌企业发展本质的东西。纵观中外赫赫有名的品牌无不蕴含着深厚的文化内涵。因此，一个成功的品牌是必须要有强有力的文化内涵作为支持，才能成长为名牌。没有文化意识的企业，如同丢失了灵魂的人，是难以成功的。
开篇案例：
企业文化不善，三株帝国坍塌
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。三株曾经无数次地许下宏誓，要在20世纪内将人类的寿命延长十年。可是，它自己的“寿命”却不过短短的六、七年。
三株的失败是多方面原因的，企业的文化大厦没有很好的构建是其中一个重要因素。
三株公司创始人吴炳新最初是以200元起家的，最早的时候他做的是豆芽生意。20世纪80年代中期，国家有关部门出台政策允许个人承包亏损的国营企业，他力排众议大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989年，他跟已经大学毕业的儿子吴思伟来到安徽，在淮南开发区注册了淮南大陆拓销公司。当时生物制品“815”刚刚问世，大陆公司成为该制品的代理商，这是吴氏父子涉足保健品产业的第一步，他们也很快尝到了充满暴利的保健品市场的第一口甜水。
这虽然给了他们第一比资金，但也为日后的发展埋下了隐患：投机取巧成为三株文化的奠定基础之一。
1990年，自认为已赚到了“第一桶金”的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽，实行战略转移。吴炳新北上山东济南，吴思伟转战江苏南京。吴思伟到江苏后，组建成立了南京克立科工贸有限公司，以经销昂立一号为主营业务。在随后的两年多里，吴思伟业绩显赫。1992年，昂立一号在江苏的年销售额达到1500万元，第二年更跃增至1亿元，遥遥领先于国内其他市场。吴思伟的营销才能在此时初露锋芒，俨然成为江浙地区首屈一指的“保健品大王”，这也引爆了他内心潜伏已久的独立门户的创业激情。
然而，不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案——一连串的诉讼和丑闻迅速地击倒了刚刚小试锋芒的克立公司。很快，“克立”在南京消失。1994年，吴思伟北上山东，按《中国人可以说富》一书的编年记载，1994年8月8日，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司与吴思伟的南京克立公司实现了“南北整合”，在山东济南市成立了新的三株实业有限公司，以公司名称为品牌的三株口服液亦同时宣告研制成功。
三株公司成立后，在短短几年时间里异军突起，迅速成长为我国营养行业的“龙头老大”。在中国的城市和农村不知有多少人用三株产品进行治疗和保健，三株和其领导人吴炳新的大名在全国几乎家喻户晓户。三株口服液当年投入规模生产并实现年销售收入1．25亿元，上缴国家税金2100万元。面对市场需求量的急剧增长，三株公司也迎来了它的辉煌时期：1995年，三株公司投资1．2亿元，在济南建成了一座我国目前最大的生产保健制药厂，生产设备和工艺技术世界一流，年生产能力可达100亿元，这个生产基地也成为济南市的一大景观。
紧接着，三株公司在全国各地与20多家国营、集体企业联手，先后建成20多个工厂，使21家企业起死回生。在济南、佳木斯、北京、大连和美国亚特兰大先后组建了5个生物工程研究所和一个生物工程学院。此后又陆续推出了三株赋新康、关氏治疗仪、生态美系列化妆品等一系列健康药品、健康食品和医疗器械，三株快速长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司。在中国范围内建起了最大的市场营销网络。不仅如此，三株还冲出国门，在纽约、新加坡等地注册成立了子公司。
在1994年8月南北联合之时，三株提出的经营目标是：当年销售1亿元，第二年保3亿争5亿，第三年保9亿争16亿。转眼到了1995年，三株公司实现销售额23．5亿元，上缴利税2．19亿元，三株的目标突然放大了上百倍。超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。同年，在《人民日报》上刊出的三株第一个“五年规划”中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％—2000％；1996年增长速度回落到400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”随后，三株1996年实现销售额80．6亿元，上缴利税8．2亿元。和1994年三株成立时相比较，1995年和1996年的发展速度分别高达2000％和400％，令业内外人士瞠目结舌，惊叹不已，被称为是“三株速度”、“三株奇迹”。吴炳新则被作为是当今中国最杰出的民营企业家。三株也被济南市市政府列为该市十六大支柱企业之一。
三株的速度令人惊叹，三株的规划也更令人振奋不已。但从1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展，一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿，而该年度三株的全国销售额却锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”，首次把三株危机曝光于天下。
企业文化是企业的思想根基，三株缺少一个完善的企业理念，因而企业的凝聚力可想而知。
在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”
为了避免重蹈“巨人”、飞龙集团后期资金失控的覆辙，制止日益呈现的官僚主义、贪污和浪费现象，吴炳新可谓想尽办法。他对三株的全国营销网络实现了计算机联网，试图用现代化手段促成总部的“现场管理”。同时，他把三株各级机构的开户行确定为中国银行一家，以便借用金融网络监控资金走向。此外，他还在三株的西方化的组织框架中，注入了中国传统企业管理的某些精髓，诸如“鞍钢宪法”、“三老四严”、“四个一样的”和“大庆经验”。他还建立了山东省第一家民营企业党委，借鉴毛泽东“把支部建在连上”的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部，总部增设政治工作部，各级政治工作人员主要在部队转业干部中聘请。为反腐倡廉，三株公司一律不准买进口轿车，一律不准配女秘书。吴炳新还多次在企业内部开展“全员洗澡”、“三查三反”（自下而上和自上而下查、自我查、互相查，反对浪费、反对非组织活动、反对贪污受贿）、“一打五反”（严厉打击经济犯罪活动，反贪污、反腐败、反浪费、反非组织活动及反软、懒、散）等活动。然而，尽管吴炳新不断地亡羊补牢，仍未能力挽颓势。
随着1998年经多家媒体对“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的密集报道，使这家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”怦然倒塌。
风险分析：
企业文化与战略产生冲突
当企业的规模迅速扩张，增长速度急剧上升的时候，企业往往沉溺于胜利的喜悦中，忽略了对于企业文化的建设，使企业文化和战略产生了冲突，从而阻碍了企业的后续发展。
三株集团的衰落就是典型的例证。三株集团的衰落有种种原因，但内部文化的冲突是加速企业衰落的一个主要原因。1994年8月，三株实业有限公司推出了号称集三种有益菌种于一体的生物保健型药物三株口服液。1994年，三株莺啼初试，销售额达1．25亿元。三株口服液使总裁吴炳新一夜成名，为他带来滚滚财源。吴炳新在短短时间内营建起了一个仅次于中国邮政网络的三株营销网络，在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司，县、乡镇建立了2000多个办事处。吴炳新的总公司和下属公司吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证产品不断档，他还曾在7个月内以“超深圳”的速度盖起了一座占地面积达138亩的制药厂，使前来参观的美国、日本客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以称得上疯狂的方式，进行着市场扩张，很快在全国掀起了一个三株口服液“买疯”和“卖疯”的浪潮。在全国许多地方，原来二三十元一瓶的东西，八九十元都买不到。
在庞大的销售网络和巨额的广告费用的支撑下，三株的销售额1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。但隐患也就此埋下，1997年销售额虽仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。1998年，一桩“人命官司”使吴炳新创造的三株神话戛然而止，此后一蹶不振。
三株就这样流星般地消逝了，留给了人们无尽的思考。这种流星企业的通病是企业理念苍白无魂，只注重物质发展，而不重视企业文化的培育，企业难以形成统合的战斗团队，规模一大，人心涣散。三株集团对成千上万销售大军，只在收入提成上做文章，而没有进行系统的文化整合，致使内部理念混乱、文化冲突，形成了一种散兵游勇式、乌合之众式的“大集体”，必然在大难来临时作鸟兽散。企业家应在失败中不断吸取教训，构建坚固的企业文化灵魂。
对企业文化采取了应付了事的态度
三株因企业文化失败，类似的悲剧数不胜数。
某产值达5000万元以上的市政工程公司，其企业老总为了更好地适应和参与企业形象与文化竞争时代的到来，特意从上海高薪请进一个曾在某名企工作过的“高手”专事构建企业文化。此君来到后，搞了一套企业理念、员工守则，重新编印了企业画册，引进Ⅵ重新装点了办公场所，规范了员工制服，健全了企划部、公关宣传部等部门，招聘进一大帮具有表演和公关才能的靓女俊男，客企与政企联谊会也经常地举办了起来，等等，总之做了一切似乎是企业文化中所包含的东西。感觉真的是不错，甚至连外界的反应也不错。但一边在花巨额资金投入搞所谓的企业文化构建与展示，一边是员工不但老样子还养成了务虚不务实做表面文章的习性。两年不到，火旺的企业终于支持不下去，树倒猢狲散。从此，该企老总谈到企业文化就说：还是以前那套管用，企业文化就是找路子托门子送钱搞定业务的文化。
从上述事例可以看出，很多企业其实并没有实实在在地将企业文化置于企业经营战略的高度，有时只是为了应付有关方面的检查评比或装门面抓一下，实际上没有什么效果。这些企业热衷于作表面文章，追时髦、赶任务、摆花架子。有时提出几个口号或贴出几条标语，认为“贴出来”、“挂出去”就是企业文化了；有的在制定一个条例、谱写一曲厂歌、确定一个标志、统一服装后，就认为万事大吉了，再没有任何实际行动；有的以活动代替建设，企图通过轰轰烈烈的活动短时间内取得突破性进展，等等，并没有将一种在市场经济条件下被证明是行之有效的竞争文化作为一种能够促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，仅仅作为一种面纱来对待，这是相当多企业文化建设形式上热热闹闹，实际上少有成效的重要原因。不少企业以为把口号喊出来就有了企业文化，如“艰苦奋斗，拼搏向上”或”团结、求实”等。其实，新中国成立以来，我们没少搞这样的”口号式运动”。渐渐地，口号就成了企业精神的化身，尽管谁也做不到。曾经非常推崇“儒商文化”的南德集团总裁牟其中就曾信誓旦旦地说：“只要自己喊过了，就等于做过了；只要自己做过了，就等于做成了。”这种实际运作中流于形式化的企业文化不可能也不会促进企业的发展。
企业文化缺乏个性
企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是其独特性。从某种意义上讲，没有个性就没有企业文化。一个企业的文化应该是该企业独有的。当然，这并不是说不同企业的文化没有任何共同之处。企业文化作为一种亚文化，要从优秀的民族文化中汲取营养，同时也要反映企业所处时代的特征。所以，优秀的企业文化在许多方面特别是主要方面具有共性，如提倡“团结、进取、创新”等。但毕竟企业文化是带有企业特征的文化，任何企业的文化从外在形式到内容，都不应该照搬照抄其他企业。
我国目前大多数企业文化似曾相识，真正具有鲜明个性的寥寥无几。其主要原因，一是企业文化建设目的不明确，盲目照搬照抄；二是企业文化建设目标未建立在企业现有状况诊断的基础上。世界上没有两个完全相同的企业，每个企业的人员素质、经济实力、技术条件、管理模式、产品特点、服务对象、市场环境等不同，不可能、也不应该有完全相同的企业文化。因此，进行企业文化建设首先要明确企业文化建设的目标，使企业文化建设有的放矢。
解决之道：
把企业文化当作一种战略来执行
优秀的企业家和优秀的企业文化往往并存于一个企业之中，两者具有内在的统一性。企业家的创新精神、经营理念、自身形象与经营能力等集中体现了该企业的企业文化；同时，在充分了解企业自身特点的基础上，企业家又以自己的企业哲学、价值观念、伦理道德和行事风格等塑造和变革企业文化，进而影响企业的前途和命运。
在工业化初期，企业取胜主要取决于人力、资本和土地；在当代主要取决于技术、质量和信息；到21世纪，随着科学技术和信息产业的突飞猛进，知识型、技术型工人和管理人员日益增加，企业管理组织结构逐步扁平化，企业取胜除了以上要素外，更主要的还要依靠人的智慧与潜能，以及企业自身独特而有活力的企业文化。有关企业文化的研究和实践远比任何已知的时代更具战略意义。
