领导权力分配的含义有广义和狭义之分。广义的领导权力分配囊括上两层所有的权力分配。既包括按一定的组织结构、组织形式进行的权力分配，又包括按现实工作需要而进行的权力分配；既包括对所在组织的组织权力的分配，又包括对自身所拥有权力的分配。狭义的领导权力分配是指上两层权力的分配中的任何一层。现实中，狭义的权力分配多是指第二层意思的权力分配，即权力的分配授给。不论是广义的领导权力分配，还是狭义的领导权力分配，都包含纵向权力分配和横向权力分配。在第一层权力分配中，领导要处理和协调好各个下级（直属下级，下同）之间的关系，取得各下级权力之间的制约和平衡。也就是说，领导主要应处理好权力的横向分配问题。在第二层权力分配中，领导主要应处理好权力的纵向分配问题。但当某一目标需要几个下级协作完成时，领导也要处理好权力的横向分配和横向协调问题。
领导权力分配是实现有效领导的主要手段
西方管理学中一再强调管理幅度问题，它的精神实质就是：一个领导的直属下级人员的数量应有一定的限度，英国的管理学家厄威克在《管理的要素》中指出，每一个上级领导人员所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五人或六人。更多的人和事领导不能一躬身亲问，除了宏观和战略性的方针、政策、决策以外，更多的人和事需要通过权力分配的形式交由下级去领导去管理去做，这样才能抛开琐事和日常事务的纠缠，才能把有限的时间和精力用在主要的重大的工作上，从而为更好地行使其权力提供前提保证，促使领导工作高效率地进行。
领导权力分配是领导巩固和扩大权力的重要手段
权力的巩固在于逐渐取得所有属众对其权力的承认和接受，领导对其权力进行适当有效的分配，是权力实现的重要手段。先使权力分配对象承认和接受你的权力，他们就会影响其他属众承认和接受你的权力，这是一种指数递增的影响辐射。权力的扩大可分为两种：一种是外延性扩大，即通过提高职位而提高领导权力；一种是内涵性扩大，即通过提高自己的影响力而提高自己的权威。领导权力分配是提高领导权威的重要手段。
领导权力分配是融管人、用权于一体的领导技巧
有人说：用人是领导的最高艺术。用权是领导所有领导活动的保证，是用人的前提，无权还谈什么用人呢？领导的权力分配既用人又用权，是融用人、用权于一体的领导技巧和艺术一它在领导活动中占有举足轻重的地位，领导必须给以足够的重视，必须在领导活动的实践中逐渐运用并掌握它，为领导实践服务。
7．领导分权有诀窍
分散适度
兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵而不分散，部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为靡军；应集中兵力而不集中，会成为孤军。这就是用兵的奥妙之所在。
领导活动之成败，往往也不在一己之贤能，而在于他是否善于分配权力和集中权力，善于发现贤能而授之以权柄，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信，此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。进一步理解这段话会使我们明白：领导若善于发现贤能之十而授之以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反之，若不能识人，不信任、不重用人才而对其束手束脚，势必要严重影响事业，如项羽之失天下。
权力分配是事业成败的关键，那么是不是权力越分散越好、权力下放越多越好呢？不是的。管仲在《七法》篇中说：“重在下，则令不行。”所谓“重在下”就是指下级权力过大，权力过于分散在下级，这样，下级往往会骄横跋扈，欺上瞒下，上级的政策、法令就往往不能顺利地贯彻执行。众所周知的“指鹿为马”的故事就是典型的重在下情况。现实和历史上这样的例子数不胜数，如司马氏权重篡魏、于莽权重篡汉等等。
总之，领导既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢，那就是分集适度。即领导在权力分配时，既要保证各下级能有充分的权力，尽职尽责、做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可资套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。
灵活变通
兵法云：“兵无常势，水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”就是说：战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就像水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化随机采取变化而取胜，谓之用兵如神。军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是：法（方法）无定规、变则通，不变则死法矣！所以，领导者在进行权力分配时，一定不要拘于定规、同于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配技巧。兵法云：“凡战者，以正合，以奇胜。
声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正之变，奇正之变，不可胜穷也。奇正还相生。如环之无端，孰能穷之？”领导权力分配的基本分配方式不过若干种，但相辅相生，变化万端。领导须胸怀锦绣，见深识高，当用则用，当变则变。
幅度合理
任何一个主管人员，他的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能领导多少下级，是受有限的数目制约的。这在管理中被称为“跨度”、“幅度”，是管理下级的最大数目。那么这个最大数目应当是多少呢？英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。有关学者们的研究也指出：平均一个人脑的有限界限，只能处理其他4到8个人的脑筋。这就是说，一个人直接领导的下级数目，最理想的也就是4到8个。
厄威克还指出：一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，他就要协调处理六种关系，如果直接领导12个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是24708个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。一般说来有这样的规律：即主管直接领导的下级数目若按算术级数增长，其主管需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
与厄威克不同，美国管理学家古利克在这个问题上却采取较灵活的态度，没有对直属下级的人数加以硬性规定，而试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。若领导个人素质好、有参谋人员相助；下级领导能力强、经验多，且工作近似、规范；对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，领导的管理幅度就可以大一些。反之，则有效管理幅度就应该小一些。
对于一定的组织和集体来说，领导的管理幅度大，在进行权力分配时就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导在进行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给领导管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导关顾不及。
略显超脱
领导权力分配是领导的一种重要的超脱技巧。一个领导如果长期陷身日常琐事，势必疏于领导职守。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。头痛医头，脚痛医脚，顾东而西乱，顾西而东扰，按下葫芦浮起瓢，事倍功半。领导必须披荆斩棘、拨冗去繁，择人授权。“会当凌绝顶”，方能“一览众山小”，只有“独上高楼”，方能“望尽天涯路”。领导只有通过对琐事的超脱，才能做到对本职工作的游刃有余，取得较佳领导效果。
超脱是一门学问，是一门艺术。超脱不能走极端。不理“朝政”，怠于职守不是超脱；脱离基层、脱离群众也不是领导的超脱。超脱艺术的运用要“因地”、“因形”、“因人”制宜。如不同层次、不同工作属性、不同能力和经验的领导，超脱技巧运用的幅度是不相同的。领导要善于在实践中摸索出适合自己现在工作岗位的超脱幅度。但总的说来，高层领导超脱的幅度要大，主要精力应集中在研究大系统的长远发展战略上；低层（基层）领导超脱的幅度要小，主要精力应集中在协调关系，求得与大系统的同步发展上；中层领导超脱的幅度和主要精力运用可介乎两者之间。就不同工作属性而言，地方各级领导超脱的幅度要大，注重长远发展目标；纵向职能部门的领导超脱幅度要小，注重上下左右各种关系的协调。
8．领导的分身之法
分身之法，就是领导者将自己的职务权力授予他人行使的活动，被授权者可以在其授权范围内作出决策。
随着现代社会的发展，政治、经济、思想、文化等诸方面活动的日益复杂，领导活动中也越来越重视授权这一重要环节。授权是领导智慧和能力的扩展和延伸，它既是领导方法，又是领导艺术和技巧，是领导活动的客观规律决定的，是完成现代领导活动、实现现代领导目标的必要环节。
任何领导在其领导岗位和层次上都有其必须实现的领导目标。较低层次的领导有较低层次的目标，较高层次的领导有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。较高层次领导指挥的对象仍是领导，是率“将”的；较低层次的领导指挥的对象是具体工作人员，是率“兵”的。因而，领导的责任就是要最大限度地调动各个方面的力量，主要是下属的力量，齐心合力地为实现领导目标面奋斗。领导将自己所属的部分权力授予下属，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下属分担，亦即将自己领导活动的总目标分解为若干分目标，交由若干下属去分担。这样，一是有利于领导减轻本身负担；二是有利于领导管大事，加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。一个人一旦走上指挥、监督别人工作的岗位，他的主要职责就是协调好若干人干好一件事或几件事，通过若干人实现各个分目标而达到总目标。
领导的授权，有利于发挥下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，刺激下属的工作意识、主人翁意识和创造意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。因此，科学的授权是领导智慧和能力的延伸。任何好的领导都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理智和情感上投入工作。促使这种投入的方法有许多，授权是其中具有战略意义的方法之一。善于授权的领导能够建立一种“领导气候”，使下属能在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。这种领导是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。领导对下属的看法要积极，要抱有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核裂变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。领导若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下届的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导的工作出现一个生龙活虎、朝气蓬勃的局面。
领导的授权，有助于下属的锻炼、提高和发展，是提高整个领导体系总体水平的需要。领导向下属授权，就使下属获得了实践机会以及工作和提高的必要条件。人们常说“边干边学”，“于中学”，“实践出真知”。授权就是把这种朴素道理变成实用原则的有力工具。随着下属在实践中学得更多的真知，领导可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任，让他们为事业作出更大的贡献。
授权使被领导者从等级服从、层层听命等被动状态，改变为合作共事、互相支持的主动状态，使被领导者与领导者关系协调、携手并进，从而改善和提高整个组织的效能。
被授权者有两种情形：一是组织成员，包括直接属下或其他组织成员；二是非组织成员，如外交上的“私人代表”等。
按照授出权力的完整性不同分为：完全授权和不完全授权两种。这里的“完全”不是指领导者的全部权力，而是指对某一事项的充分决策权的程度如何，也即被授权者对该事项是否拥有最终决断权，又叫充分授权和不充分授权。
按授责的情况不同有两种授权：一是授权留责。即领导者对授权后果负责。二是授权授责，即被授权者在接受和行使权力时，也要对其后果负责。
但是，授权之责与分权之责有很大不同。分权之责的责任者是“绝对责任主体”，承担的是“绝对责任”。被授权者则是“相对责任主体”，承担的责任是“相对责任”，授出权力的领导者则是“绝对责任主体”，是不可推卸的。所以，我们对三国时诸葛亮挥泪斩马谡后“自贬三级”的做法，绝不能简单地看成是诸葛亮的觉悟高，是可有可无的，他的做法应该成为现代领导责任追究制度的一项重要规定。
9．注重授权的大小
根据当代管理学者哈维·施而曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：
（1）审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制订决策。
（2）审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍。
（3）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。
（4）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。
（5）你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作行为。
（6）你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。
